■ 羅耀宗
有句話大致上是說，除非別人願意跟你走，否則你不是領導人。
回顧約五年半的任期，菲奧莉納領導的遊行隊伍，人數愈來愈少。她不斷往高山峻嶺攀爬，猛然回頭一望，卻發現自己形單影隻，沒人跟上來。
和惠普歷任的領導人相比，菲奧莉納是非常不同的典型，難免遭遇「抗體效應」。《紐約時報》說，證據顯示，「不愉快」逐漸醞釀發酵。1999年年中，菲奧莉納就任之初，公司上下期望殷切。不過，那種期望顯然很快就破滅。
在不少員工心裡，菲奧莉納成了一股破壞分裂的力量──有熱愛她的支持者，也有恨透她的敵人。她被認為是造成惠普內部失和的「亂源」。一位中階經理人說：「你不是愛卡莉，就是不愛她。公司裡面的騎牆派並不多。」
惠普66年前創立時，代表一種特殊「品牌」的創業精神勃興。這種創業精神，後來成了整個矽谷的正字標記。它的核心，是由工程驅動的文化，重視團隊協力，獎勵構想和發明，不問血統出身。
《商業周刊》資深編輯包洛茲撰文說，菲奧莉納的作為，卻傷害了比較無形但同等重要的員工士氣。許多員工不再相信自己是在為一家十分特別的企業工作，而只是來這裡混口飯吃。他們對公司失去信心，因為察覺到惠普用新的眼光看待他們。惠普設有一個內部網站，供張貼評論之用，卻因為員工對菲奧莉納交相指責，被迫關閉。但是菲奧莉納頭兩年激起的敵意，比不上2001年她執意收購康柏電腦引發的風暴。她不只槓上創辦人之子、惠普最大的股東華特‧惠立特，也計劃裁員1.5萬人。
《紐約時報》引述一位員工的話說：「合併之後，牆樹立了起來，她形成閉關自守的心態。甚至於，年會上，有人對她報以噓聲。」合併案終於通過實施，哈佛商學院教授康特女士指出：「打敗仗的那些人，仍然繼續反對她。」
在菲奧莉納主導下，惠普展開歷年來首見的裁員。有些工作外包到海外。逃過解雇惡運的員工，薪資減低、假期縮短、工作負荷加重。他們想到「一將功成萬骨枯」那句話：只要她在每本商業雜誌的封面看起來風光體面，這些事情又何足道哉？
一位讀者投書給《電腦世界》：「在這些成本撙節、裁員、支出和差旅緊縮、多年來不加薪、不發紅利等等措施實施之後，惠普變得士氣低落。」除了裁員，一些優秀的工程師也相繼另擇良木而棲。菲奧莉納開除、「嚇跑」不少高階主管。
在業內倍受敬重的這些員工離職後，菲奧莉納沒能吸引到任何出色的新血投效。一些分析師將惠普的創新力減弱，歸咎於實施成本縮減措施，導致許多老將帶槍投靠積極爭攬新血的英特爾和IBM等其他公司。惠普實驗室人去樓空，荒涼得可怕。當然，菲奧莉納不是不能鼓舞人心和懷有願景的領導人，只是她的願景必須得到支持。少了內部的支持，領導人的日子不但難捱，捲舖蓋走路的日子可能為期不遠。
今天，即使相當簡單的組織也太過複雜，任何領導人都沒辦法事必躬親。他們的成敗，取決於聘用、培養、領導管理團隊這件事情做得好不好。換句話說，他們不是領導組織，而是領導「領導組織的團隊」。
在員工習於攜手合作和團隊經營的時代，獨斷獨行的經理人可能很快就會成為瀕臨絕種的動物。美國前總統柯林頓說過，最簡單的領導方式，是先找出人們往哪裡走。瑞士德語作家瓦爾徹也說，偉人並不是透過自己而顯得偉大，而是透過那些著迷的跟隨者。
（系列完，作者是自由撰稿人，著有《Google：Google成功的七堂課》，設有個人網站「自投羅網」：http://www.andrewlo.idv.tw）
【2005/05/27 經濟日報】
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