■ 林貞美
全球化的趨勢下，國內企業普遍面臨微利化的壓力，不過，在「產、銷、人、發、財」五大主要企業營運管理項目中，企業普遍將焦點放在對於「生產、銷售、人力資源、財務」等四項管理要素的最佳化，唯獨對於「研發管理」，一直欠缺實務經驗與相關方法論。
當企業思考如何「開源、節流」的同時，也經常忽略掉，過度「節流」經常因此扼殺了原應有的競爭力，而做好研發創新，才是企業提升經營附加價值、「開源」的解決方案。
企業要如何制訂創新研發策略？如何提升創新研發能力？如何規劃產品開發領域？如何管理創新研發成果？
以全球資訊服務大廠IBM為例，去年該公司以全年3,248項專利、平均每日締造8.9項專利的成績，連續第12年取得美國專利商標局企業專利權數量排行榜首。由此可見，IBM重視運用創新研發管理方法，已為客戶與其所處的環境，創造更多的商業與社會價值。
日前IBM東京研究中心科學與科技資深經理森本典繁（Norishige Morimoto）特別來台，與台灣IBM業務咨詢服務部製造事業群副總經理劉鏡清，一起向台灣企業界介紹IBM研發創新管理的精髓。
森本典繁表示，IBM因多年來持續的研發創新，除持續為公司開創新局外，IBM也持多年來在研發創新管理的經驗，協助日本松下集團（Matsushita，旗下有Panasonic、Na-tional等品牌）進行「整合型產品開發」，效果極佳。
森本典繁也建議國內企業可從「研發管理」「整合型產品開發」「市場計畫」「策略規劃管理」四大領域，逐步進行「產品研發創新管理（Product Innovation Manage-ment, PIM）」，以創造產品高附加價值，增加企業獲利與競爭力。
他指出，營運效率、銷售及品牌行銷能力、研發創新能力，所形成的三角形構面，是企業評估自身競爭力的三大指標，然而國內企業目前最欠缺的當屬研發創新管理相關方法論與經驗，使得這個三角形嚴重傾斜。
劉鏡清認為，企業必須正視「創新」是競爭力的源頭，企業需要採取全盤的創新觀點，尋找下一波的商機與價值所在。
森本典繁指出，為了持續創新，IBM共在美國、日本、中國、瑞士、以色列、印度等國家八個實驗室。早在1970年代，這些實驗室只是從事獨立型的純科學研究，但到了80年代，實驗室的科學家們開始參與商品開發，協同合作模式逐漸成形。
90年代開始，科學家們與IBM的業務與服務團隊合作，共同協助客戶解決問題，如調整供應鏈、系統整合、重新設計業務流程等。2000年以後，IBM的科學家們更為「入世」，充分運用累積多年的智慧、成功經驗（Best Practice）和資源，與客戶合作一起尋找新商機，創造更大的企業優勢。
去年IBM推出「隨需應變創新服務（On Demand Innovation Services, ODIS）」，這是IBM第一個以客戶為服務對象的研究業務；未來三年內，IBM更將投資近10億美元發展「隨需應變創新服務」。
森本典雄表示，「隨需應變創新服務」是由近兩百名專業研究人員為客戶提供顧問諮詢服務，將客戶的企業轉型為隨需應變的商業模式。譬如位於北京的中國研究中心，即在「隨需應變創新服務」所建構的跨區整合藍圖中。
他指出，企業在研發創新管理時，容易陷入許多迷思。譬如許多企業經常將創新與發明混為一談，事實上，創新應解釋為「可以對世界（市場）產生影響的發明」；任何發明如果不能對市場產生任何影響，等於只達到了一半的任務。簡言之，創新一定要透過良好的管理才能達成。
森本典繁表示，IBM基礎科技研究部門即是以「一貫性、持續性及創造價值」為目標；該部門共細分為電腦科技、電機工程、人力資源介面、材料科學、生產技術、物理、數學及化學等領域。這些不同的研究領域，必須為由創新、發明、提升企業形象、長遠視野、培養人才及有助於業務等角度，為IBM持續提供價值。
他表示，IBM在創新管理的過程，首先會由全球科技宏觀的角度來制定策略，進而擬定年度計畫，並尋求適當的合作夥伴；合作夥伴或不同的研發部門，先是根據自己的領域進行研發，最後再進行跨部門溝通及績效評估。
【2005/05/28 經濟日報】
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