創新策略》莫讓管理創新曇花一現

【經濟日報╱▉梁瓊如】

管理創新與技術創新一樣，也得面對創新的生命周期。創新成功宛如邁入產品生命周期的萌芽期與成長期，也必須面臨創新效果逐漸遞減的成熟期及衰退期，當管理創新步入衰退期，另一組管理創新就得隨時進入準備階段。 科技創新有較縝密的技術路徑圖軌跡可循，影響範圍更大的管理創新，卻被視為鏡花水月般難以捕捉，因此鮮少有專責的創新規劃小組，更遑論有系統追蹤管理創新的完整生命周期。 1995年，在財務困窘之下，克萊斯勒汽車善用管理創新，改變供應鏈的利潤分享，成功整合供應鏈，成效直逼日系車商耗費鉅資將供應鏈納入集團。 克萊斯勒當年以「得分計畫」一役成名，成為管理創新的經典案例，但故事並非到此結束。 「得分計畫」培植出許多傑出的供應商，隨著供應商協商力量增強，勢必重新分配利潤，才能維持穩定的合作關係。 當昔日的明日之星逐漸嶄露頭角變成閃亮巨星，「得分計畫」的誘因顯然無法再滿足這些供應商，他們紛紛換約求去，「得分計畫」的創新效果遞減，無法再讓克萊斯勒站穩巔峰。 擠進大廠或世界一流供應鏈，是中小型供應商的夢想，並視為脫胎換骨的契機，通常大廠只要願意提供更多的機會，不必動用股權投資就可以發揮相當功效。在供應 商協商力量還 不足以與克萊斯勒抗衡時，「得分計畫」曾創造四兩撥千斤的創新績效。不過，一旦供應商協商力量快速增強，就必須更新原有的管理創新策略。 克萊斯勒當年若能意識到管理創新也有衰退期，另行規劃垂直整合布局，將表現亮眼的明日之星，以長期股權投資持股方式納入集團，藉以增加彼此依存度，將更能掌握關鍵零組件。 克萊斯勒應將「得分計畫」的角色，轉變成篩選另一群明日之星的機制，納入集團之前先安排一段密切合作觀察期，以避免直接併購或投資，造成的磨合期效率減損或不幸破局，將比直接進行垂直整合，風險更低。 時光回溯至當年，也許克萊斯勒只要將「得分計畫」轉型，並加入業界盛行的垂直整合概念，將能逆轉「得分計畫」的創新生命周期。 如此一來，可將已逐漸步入衰退期的計畫，提升為併購併或整合對象的精確篩選機制，以最小磨合損失，創造最高精準度，形成最佳績效的垂直整合新模式，或許能成為另一管理創新典範。 克萊斯勒的管理創新，深刻提醒企業界需認真考慮設置專責單位，持續規劃新的管理創新策略，並追蹤管理創新的完整生命周期。當管理創新已逐漸步入衰退期，需另尋更新的管理創新模式，才不會讓當年成功經驗成為慣性包袱，有效避免管理創新曇花一現。 （作者是台灣科技大學創新策略規劃辦公室執行長） 【2008/12/05 經濟日報】