遠見人物》創意來了商業流程活了

【經濟日報╱摘自12月號《遠見》雜誌】

12月中將來台的慶應義塾大學媒體設計研究所教授奧出直人，是日本設計思考界舉足輕重的人物，將來台參與「跳躍競爭大未來！」論壇，演講「社會資本與醫療服務設計」等主題。 新創的慶應義塾大學媒體設計研究所，被譽為日本的潛力系所，匯集設計、管理、科技與政策四大領域，該所希望將創意人才與企業主培養成「媒體創新者」，也透過實務專案，跨領域合作，將創意化為商品，並進行政策改造與組織重塑等。 以下是奧出直人接受《遠見》訪談的精彩紀要： 問：請先談談設計思考、互動設計的關鍵概念。 答：設計思考有兩個主要步驟。第一，在設計之前，先瞭解該領域的直接情報與使用者經驗；第二，在正式商品化之前，先製作原型，看產品是否符合目標受眾的需求。 至於互動設計指的是，如果沒有看到使用者使用產品的情形，就不可能知道原型產品好不好用，所以使用者導向是互動設計很重要的觀念。 消費滿足 來自體驗產品 在20世紀，人們只要購買物品，就會感到滿足；但到了21世紀，真正的滿足感不是來自於購買與擁有本身，而來自於體驗，要真的體驗那個產品，才真正獲得滿足，所以互動設計是很重要的，必須要瞭解更多消費者的使用行為，並瞭解他們在體驗產品過程中的反應。 問：你們研究所想把業界領袖變成「媒體創新者」，為什麼？ 答：一般大公司有自己的公關部門，但這只被當作整個商業流程的最後一環。CEO做了關鍵決定之後，才找公關部門的人執行。 但站在設計思考的角度，市場行銷與媒體溝通應該放在商業流程的第一步，而非最後一步，要把這個步驟提前到產品研發階段，在研發階段就要知道人們會怎樣體 驗、使用與理解這些產品，而這都屬於媒體溝通的部分。CEO也要懂得運用各種媒體資源，特別是現代社會已經轉型為創意社會與媒體社會。 顛覆傳統 消費者擺中間 問：你把設計、創新當成是管理思考的方法，究竟這與傳統的管理思維有何不同？ 答：在研發流程上就大不同。傳統的方式，也蒐集資料、思考，但大多蒐集市調數據、統計資料等間接資料，是在產品生產、上市後，才藉由客訴單位知道消費者反應。 但設計思考是倒過來的，先去瞭解使用者使用產品的方式與想要什麼體驗，是在決定做什麼產品之前，先研究可能是該產品使用者的消費者。然後做出粗略原型、修改很多次，等到覺得市場會接受了，才放進生產流程中。 問：你率先把IDEO的設計思考與產品研發模式帶到日本，日本企業對這套設計思考的思維，反應如何？ 答：好問題！日本企業到現在還不太能接受設計思考。日本企業有設計部門，但大多沒有接受過設計思考的訓練，因為他們認為設計思考很浪費時間，他們可能半年內就要研發出新產品。 而且提到設計，他們想到的是外在形體的材質、顏色與外觀形狀，而非設計管理、使用者體驗。企業不喜歡把精力放在設計思考或有創意的事物上，他們通常較注重效率與生產過程。但也有些公司開始思考，光是維持現有的產品與管理方式，無法讓他們看到前景，他們開始問我該怎麼做。 問：企業主的接受度低，根本原因是什麼？ 答：企業主遇到一個管理上的危機，那就是他們無法衡量評估「創意」這東西的成效。事實上，日本設計師都很有創意，當我組織一個工作坊時，他們可以運作得很好，但問題是，他們不能把這些創意帶進商業流程之中。 許多公司的目標就是提高生產力，而創意本身無法合乎這樣的目標。企業應該自發性地找到創新之道，所以我的創意流程，第一步就是要大家去找出創新背後的哲學。 創新流程 要落實七步驟 問：在你的創新方法中，很強調重新設計創新流程的能力，為什麼？ 答：創意點子本身不是那麼重要，重要的是創新的過程要有創意。這得先重新思考企業管理，並進行組織再造，讓管理者、商務流程與整個組織都先變得有創意起來。此外，也要知道如何去評估創意、管理創意人才，在組織中促成跨部門的創意合作。 問：你的創新流程包含七大步驟，可以整理幾個大原則嗎？ 答：傳統的企業會傾向從第五個步驟─—實證，也就是創新流程的下游開始，很快發展出商業模式，然後產品就直接進入市場。 但有設計思考的企業，是從第一個步驟，也就是哲學、遠景的發展開始，因為要生產產品，要先知道哪些消費者需要，他們的使用行為是什麼，然後才能找出解決方 案。之後先做出原型來測試，看這些解決方案在使用情境中有沒有效，儘管有些原型可能看來很蠢，但創意自然就在其中，等到真的有信心了，再商品化。 例如，企業研發設計筆記型電腦，通常會從顏色、外觀形狀著手，而不問到底這台電腦會帶給使用者哪些互動、哪些體驗上的滿足，而且工程師和設計師之間有很大的鴻溝，我的工作就是把這些人聚集在一起。通常我會成立一個工作坊，讓跨部門的人一起工作三到六個月不等。 創新演練 整合八方人才 問：你在《為什麼你的公司生產不出iPod》書中，以iPod為「商品無形化」最佳範本，請談談這概念。 答：「商品無形化」的概念是，如果我們要提供服務，首先要提供一個可以讓人們接觸到的產品，然後他們才可以使用到服務。例如你可以接觸到iPod，但無法接觸到iTune。但如果要使用iTune，就要接觸iPod。 也就是說，如果只是注重硬體，那會被時代淘汰；而服務本身如果沒有可以接觸的形體，使用者就沒有體驗的感覺，所以產品與服務、軟體雙方面是彼此需要的，是不能被分開的。 問：你認為創新不是憑空而來，而是需要不斷的演練，企業該如何創新演練？ 答：我建議企業應該先成立一個創意團隊、建造創新工作坊，然後把不同領域的人匯聚在一起，給他們幾個月的時間，請他們去做原型、研究商業模式，並廣泛擴大各種經驗，甚至採納現象學、文化人類學等學科的研究方法，進行創新流程的七個步驟。 創意要帶進組織文化中！這就是所謂的藍海策略，除非先進行組織改造、把創意帶進商務流程中，不然不可能創造出藍海。 【2008/12/02 經濟日報】