■ 尹集雄
作者在奇異服務的26年，遇到許多4E領導人，近距離觀察他們、向他們學習，讓他獲益良多。他們每一位都是4E精神的典範，追求成功，也能打造一個培養未來領導人的環境。這些人都有一個共同特點──不畏逆境和他人的質疑，堅持建立相關服務事業的決心。
1974年7月15日，我走進奇異位於加州聖荷西的核能事業總部，成為新進人員，加入其他5,000名驕傲的奇異員工團隊。當時，中東衝突才剛結束，石油禁運的影響依然明顯。白宮不斷地告訴全國人民，能源的獨立有賴不斷提高核能對美國電力供應的貢獻。
我很快就發現，奇異的核能事業並不賺錢；但如果我們規劃和發展能進入21世紀的未來式核電系統，那麼1970年代的獲利程度又有什麼重要呢？相較於個人電腦在五年後才從發明人的車庫裡誕生，「核能正是目前的高科技，我們在未來25到30年間將會暢通無阻地成長。這裡絕對是建立工程師事業生涯的最佳場所。」我這樣告訴自己。
奇異核能事業的轉型
奇異核能事業確實在之後五年大幅成長。1979年，賓州三哩島電廠（非奇異設計）發生第一起商用核能意外，我們的核能部門員工人數已逾9,000人，這個龐大的組織也帶來了讓人窒悶的官僚氣息。在我之上有八層組織階級：資深副總裁、副總裁暨事業總經理、部門總經理、處長、副處長、單位經理、組長、技術主任，這些人的管控範圍──也就是每位主管直接管轄的人數──基本上只有三到五人，有時甚至只有兩人。「要爬到管理職務的機會還很多。」我如此鼓勵自己。當時，職員會議或員工溝通大會上很少討論到財務數字，營收和獲利在管理訓練中也未受重視。
1981年，傑克．威爾許被任命為奇異新任董事長。在他第一次前往聖荷西進行視察的前夕，我們接獲總經理指示，要在新董事長到訪期間維持整齊有序的環境。當然，總經理層級以下的人都無緣在這次的視察中見到他。在他離開聖荷西之後，總經理為我們簡報三個重點：
奇異核能事業部必須成立服務事業，以支援既有的營運計畫。為核能廠提供服務，並不是為了讓電力公司買更多的硬體，而是我們能夠賣更多的硬體，才能取得更多的長期服務商機。
面對經濟現實，別再夢想著21世紀，奇異核能事業部必須假設不再有新增的核能反應爐訂單，因此兩、三年內只能靠服務事業獲利。
悆上層看不到所有表現優異的人，下層聽不到公司的願景，上通下達都是挑戰。為了打破這個官僚體制，管理層級必須從八層減至五層，組織必須扁平化。
董事長的種種期許，對我們來說都是極大的震撼，甚至有主管熱烈討論：在組織扁平化之後，該如何迎接一人直接管理平均八人以上的挑戰。隔年，認同傑克．威爾許4E概念的人，配合他建立起一個傑出的核能服務事業；抗拒這些改變的人則選擇離開。威爾許是對的，他在1981年提出「沒有新增的核子反應爐訂單」的假設後，奇異核能1980年代的確只爭取到一筆新訂單，許多原有的訂單被取消了。
克魯頓維爾對我的影響
我是「倖存者」之一。我在1990年因為服務業的背景被拔擢到奇異醫療系統時，只有2,700名員工仍留在獲利極佳的奇異核能事業部──這是從1979年的高峰期裁員70%的結果！
奇異核能事業部確實因為威爾許而經歷了非常痛苦但正面的轉型；而我進入奇異醫療系統所面臨的第一項功課，就是如何直接管理38個人！
1992年，我和其他資深主管在克魯頓維爾領導培訓中心度過一個月的夏日，當時威爾許是指導老師之一，這門課的主題是「全球化：新興市場的竄升（包括中國、拉丁美洲和東歐）」。我還記得我在奇異核能事業部的日子──「後威爾許時代與前威爾許時代的對比」，因此，我響應他的號召，接受前往中國負責醫療事業部的挑戰任務。
1993年，我們一家四口搬離加州，重新在北京建立家園。威爾許一年到中國兩次，以鼓舞前線將士。他每一次到訪最高潮的節目都是一場員工聯歡會，他會親自和外派人員及本地員工聊天。
見識詹姆斯．麥奈尼的熱情
1993年底，我和其他主管到香港參加數次「中國策略」會議，這個會議是由奇異亞洲區執行長詹姆斯．麥奈尼擔任主席，出席者包括奇異醫療系統領導群、奇異飛機引擎、奇異資融、奇異塑料事業和奇異照明事業部。麥奈尼滔滔不絕地談到在中國建立起服務的基礎架構。我在中國建立奇異醫療服務事業時，面臨了硬仗，他這番充滿熱情的言論讓我深受感動。
在這些會議結束後沒多久，麥奈尼升任為奇異照明事業執行長。奇異照明不只是賣燈泡和燈具，更快速地將業務擴展到「改良照明」諮詢服務事業，提供辦公室、工廠、高速公路和棒球場等場所高效能的照明。
之後，位於上海附近、擁有8,000名員工的燈泡製造廠嘉寶實業成為奇異的合資企業。這項合資案因為整體的社會環境而折損不少我所熟識的奇異人才，但奇異照明仍穩健地打造成一個真正的中國公司，在中國各大城都有廣告招牌。到了1990年代後期，麥奈尼在奇異飛機引擎執行長任內，再度締造另一波的成功，大力擴展飛機引擎的維修服務事業。
（作者是德鑫科技執行長兼總經理，本文為推薦序）
【2005/08/20 經濟日報】
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