財務 決定勝負

■ 陳依蘋 前言 大多數的企業CEO都是業務行銷、或是技術研發出身，鮮有財務或會計背景的。也因此CEO常在抱怨財務的東西實在太詭譎多變，也常常害怕被所謂的財務或會計專家所矇騙。而偏偏在企業營運的過程當中，每一個投資、融資、績效考核、甚至是策略行動、企業價值，每一個都與財務脫不了關係，甚至到最終成果的揭露，都必須以共同的認知語言財務的形式呈現，所以，不深諳財務是不行的！非財務出身的經理人若無法完全了解數目字所代表的意思和分析背後的假設條件時，他們所做出來的決策極可能是不及格的，甚至是“毀損”價值的。 CEO大多非財務出身 舉例來說，有很大比率的併購案其實最終並未替股東創造價值———大半的原因是收購價格太高；也就是說，也許併購是的確有增加公司價值的潛力，但增值的潛能可能不如付出的金錢多，因此造成淨值上的損失，這種情況其實很容易避免，只要決策者能精確地評量併購案中未來的潛能，將可以避免付出太高的價錢，也就不會毀損公司的價值。 此外，另一個可能造成價值毀損的原因是對財務經理的監管不良所造成的。總經理常常因為財務知識有限或忽視其重要性，而造成財務主管披著為公司規避管理風險的外衣卻幹一些投機（非投資）行為，甚至是違法勾當。CEO應該了解一些風險管理的技巧以及它可能帶來的價值創造，以便為企業訂定風險管理政策並且有效地建立起制衡的機制。 股東價值與利害關係人價值 企業所有的決策都應該聚焦於股東價值極大話。股東價值極大化不應該只是“本週時尚”，而是企業存在的理由。或許有些人會說：股東只是企業的利害關係人之一（其餘的還有顧客、員工、供應商、貸款者、和社區），因此，企業絕不可以忽略其他利害關係人，只專注於股東價值。其實，股東價值與其他利害關係人的價值是不衝突的，如果不先創造出其他利害關係人的價值，根本無法創造出股東價值，舉例來說，假如我們不去照顧（或欺騙）顧客和員工，公司或許可以提升短期利潤，但絕對會傷害未來利潤，也因此毀損了股東價值，所以正確的說法應該是業主權益（也就是股東價值）應該給予極大化，而其他利害關係人的利益則給予最適化。 也因此，企業CEO必須將每次決策都與業主權益之評量掛勾起來。這項原則聽起來很正確，好像也很容易做，其實執行上會有一些困難，其中最明顯的是，CEO常常無法確定：手上的決策會對業主權益造成什麼影響，又應該拿什麼工具和標準來衡量此影響。縱然是股票上市櫃公司也很難拿股價變動來直接評量業主權益受此決策影響的程度，因為股價是決策加上市場對公司的未來展望之預期的綜合變數；這也就是說，CEO在做決策時，必須依靠企業內部資料來評量此決策對業主權益的影響，這兒的問題不是缺乏這類內部評量值，而是評量值的種類太多，必須從中選擇最相關、最貼近的。舉例來說，當CEO說要評量業主權益時，就會得到下屬所提供的稅後淨利或每股盈餘…等數字，這時，最重要的反而是，判斷那一種評量法與業主權益最相關。 財務學與決策間的關係 企業CEO通常是由現有的方案中來選擇價值創造的策略，這些策略可能包含營運決策（我們應將資源分配到什麼地方去？什麼事業應該撒資？…等）和財務決策（什麼是我們的資本結構？什麼風險需要控管？應如何控管？…等）。 在營運決策中，財務學的主要角色是評價和監控。財務數字協助經理人評量現有的幾項替代方案之利弊，並在決策執行期間協助他們做監控。這種監控對企業策略之演進很重要：它協助經理人根據前期策略的執行結果來改變或調整現在的策略。經過詳盡構思和仔細監控的策略，其執行結果常會產生較佳的預期現金流量；除了對預期現金流量產生衝擊之外，營運決策也常對財務決策造成影響。舉例來說，假如建有發電廠的電力公司決定加重能源買賣的比重，同時減少發電的比重，則其有形的資產將被減少，也因此降低公司的貸款能力，這時，公司將可能需要在風險管理技術方面多做一些投資並減少股利發放。 財務學在財務決策中的角色顯然是大了很多，財務學在構思財務策略、評量各種方案、和監控結果時扮演了重要的角色；財務策略的目的是以最低的成本來籌措資金，這樣的作法終將增加業主權益。初看財務策略，你或許會認為這些決策是財務長的職權，與其他人沒有關係，然而，正像營運決策會衝擊財務政策一樣，財務決策也會影響營運決策；先舉個負面的例子，「大量舉債」的公司可能早已喪失快速取得資金的彈性，也因此只有眼睜睜地看著剛出現的成長機會從眼前溜走；再舉個正面的例子，已做好風險管理的公司可能有辦法推出既可增強自身競爭優勢也可限制顧客風險的產品。因此，企業CEO若能擁有清楚財務政策觀念就更能善加應用財務政策來為業主權益創造價值。至於財務學在績效考核方面所扮演的角色則與它在營運決策中的角色完全相同，也是擔任評價和監控的功能。 CEO對企業績效進行考核 CEO有兩個理由必須定期對事業單位的績效進行考核。第一，是為確保早先的決策產生所預期的成果，或在未達成預期成果時，進行必要的計劃修改———譬如，增加投資於超績效表現的專案和減少低績效方案的投資；第二個理由則是，根據各個單位的績效表現來核發適當的獎勵給各事業部門經理。在這兒，我們所要強調的是，用來評量績效的標準必須與股東價值的評量標準相互一致或相互配合，假如績效考核標準偏離股東價值這個大方向，那麼，不管採取什麼樣的其他方法來控制決策程序，都可能無法創造出良好的股東價值，因為經理人必然是先照顧好自己受考核的評量標準，而不是先照顧股東價值。 結語 透過這樣的解析，應該很容易地了解，財務的問題並非僅僅是數字與計算而已，它牽涉到資源分配是否適當、資源運用是否有效、還有股東是否獲得超額的利潤等問題。財務數字背後，代表了決策的品質與營運的效能與效率，財務學並不神秘也不困難，只是它必須要能檢討過去、策勵將來，這才是精妙與價值的所在。 財務並不是鑽研於過去數字的解析與計算，它對企業更深一層的意義在於預測未來，並成為支援決策最有力工具。透過財務，企業經營者可以掌握企業未來可能的現金流入、監控企業營運是否與股東價值極大化的目標結合，是否將現有的資源做最適當與有效的配置，透過具備財務概念的績效衡量，使企業經理人清楚的回歸到，以追求企業長期的價值為目標，並顧及股東利益，讓企業累積競爭力以保永續經營。 （本文內容係改寫自會計研究月刊、梅霖出版社所出版之「財務決勝負—非財務背景經理人必備的財務決策知識」乙書，有興趣的讀者請電洽：（02）2549-0549轉分機308、309洽詢） 【2005/03/27 經濟日報】