管理大師-大潤發魏正元

大潤發魏正元 分眾行銷秘密武器
■ 王慧馨
教授跟總經理，哪一個角色比較吸引人？大潤發總經理魏正元從大學教授轉換跑道，搖身一變成為零售業的專業經理人，不但成功行銷自己，也打響大潤發的名號。
魏正元說，人生有三識：「知識、膽識、見識。」七年前他離開中原大學企管系，原本想去大陸教書，卻陰錯陽差加入大潤發。當時他根本沒聽過、更沒踏進過大潤發一步，小家庭都還習慣上超市購物，大潤發全省也只有兩家。他卻放下教授身段，從店長做起，親上第一線為顧客殺魚、服務。
四年前，魏正元接任大潤發總經理，積極展點、擴點的結果，去年大潤發營收近400億元，市占率達33%，是台灣第二大的量販系統。對一個加入零售業不到十年的人來說，能有這樣的成果，魏正元對大潤發的資訊系統、顧客服務、行銷及內部管理，都下足工夫。
魏正元每天的工作之一，就是監看電腦中每分鐘的營業狀況，還能隨時與去年同期進行比對，了解業績差異；電腦系統也讓供應商更精確掌握銷售情報，包括在網路上隨時更新庫存情形，建立供應鏈管理。
為了提供消費者更好、更新的服務，大潤發內湖二店開幕時，便首創在賣場引進Nike、星巴克等知名品牌的商店。
大潤發更是量販業中會員制度起步最早、發展最完整的業者，紅利商品制度讓消費者「自己決定特價商品」，只要常買的商品，重複購買時就有九折紅利優惠。
近年來，大潤發還發展出「分群DM」的秘密武器，針對有小孩、養狗、養車等不同族群消費者，除了一般DM外，再加送不同需求的專屬DM，將量販店從「大量行銷」的宣傳時代帶入「分眾行銷」。魏正元說，未來還希望進一步使每個人收到的DM都不同，徹底發揮資料庫（data ware-housing）的顧客管理概念。
量販市場競爭激烈的情況下，各家業者都致力發展最人性化的退換商品機制，大潤發甚至喊出「西瓜吃到只剩皮、不帶皮、可退貨」，魏正元說，要以「吃過也可退貨」「不甜也可退貨」宣示大潤發的服務決心，就連業界常見的電器商品維修，大潤發也喊出「一年內有問題直接換新品」的創新作法。
魏正元說，就像頂級商品出現瑕疵時，業者通常提供「同等級商品暫時使用」的服務一樣，否則商品維修期間所耗費的等待時間，其實造成客人的重大損失。魏正元認為，站在客人的角度思考，就是把對客人的假設及可能發生的問題，都當作營運成本的一部分。
除了外部的顧客外，對量販店的「內部顧客」員工們，魏正元也不斷求新求變。像是負責烘焙的後場管理人員，魏正元認為，專業職與管理職的能力很難兼具，因此大潤發自製的烘焙產品部門便建立起「大師傅制度」，定期對二手、三手及大師傅們培訓、考試，通過測試的人平均只有13%，但員工不但可升級加薪，烘焙產品的品質也因而更有保障。
今年大潤發更首次發出上千萬元的進步獎金，每三個月跟去年業績評比一次，只要成長便發給該店員工獎金以為激勵。在零售業流動高、人力尋求不易的大環境下，大潤發也打算在各店改建廚房、提供員工熱騰騰的餐點，而不是便當，從照顧腸胃開始帶領員工的心。

總經理的話》人與價格是關鍵
■ 王慧馨
從教授半路出家，如今擔任大潤發總經理，魏正元與員工互動仍然維持學院風格，總是不斷丟出問題，逼員工思考、自己找答案。他說，當年還是店長的時候，有次巡店發現廁所很髒，他儘管心中已有腹案，還是讓大家腦力激盪該如何解決。從貼腳印指標、裝電鈴等方案一一嘗試、卻一一失敗後，終於找到廁所裝電話就能解決的辦法，也讓團隊在討論過程中凝聚共識、快速成長。
直到現在，魏正元去巡店時，也常常會問各店課長許多問題，像是「為什麼賣不好？」「如果要成為第一名，有什麼行動方案？」魏正元說，他的領導模式是「給期望、給建議、看結果」，像是導師在旁不斷的關注、提示，讓團隊的每個人都能獨當一面、發揮創意，魏正元說，有時同仁提供的解決方案，也能超乎他想像的好。
台灣的零售業競爭趨近白熱化，魏正元認為，當下的經營關鍵只剩「人」與「價格」。人的部分包括顧客跟員工，因此行銷、顧客服務及內部管理都是重點；價錢則在於如何能有更便宜的商品，因此採購回歸產地源頭、甚至供應鏈的管理都是決勝關鍵。
【2005/09/03 經濟日報】