■ 戴國良
近15年來，奇異公司每年幾乎都有令人稱奇的二位數成長佳績，並廣獲得各界肯定，連續七年，蟬連金融時報全球最受尊敬的企業，更是道瓊工業股價指數推出109年來，唯一股價歷久不衰的公司。
奇異2004年營收1,523億美元，獲利165億美元，預計今年獲利可突破190億美元，登上成立100多年來的最高峰。
執行長伊梅特最近接受媒體訪問時指出：「奇異近一、二十年來保持每年二位數的連續成長紀錄，主要可以歸因為成長策略、人才與技術力。」
伊梅特一上任後便推動成長策略，他認為，即使在不確定時代中，也要具有膽識的執行加速成長策略，唯有成長，才能為30萬員工及上百萬股東創造福祉。
揭示願景 激勵員工努力
此外，最高經營者必須明確揭示公司的成長願景，並讓這幅願景成為員工努力的動機及追求的目標。奇異的每位員工都知道，既有事業單位每年獲利至少要成長5%到8%。所以，只要奇異一看好的成長領域事業，就會不計代價，以併購或自行開發方式，全力投入。
例如，奇異近幾年來大舉進攻中國大陸，2001年，大陸營收僅8億美元；今年將可突破52億美元，成長6.5倍之鉅。中國大陸加速電力、水力基礎建設，為奇異的發電設備帶來無限商機。奇異已在當地聘雇1.2萬員工。2003年來，已在上海上投入近1億美元，成立中國研發中心。
為了在生技市場大展宏圖，奇異2003年以27億美元買下英國一家大型生化醫藥公司，搭配既有的醫療設備事業，可收相得益彰的效果。奇異也在同年以55億美元收購德國一家大型娛樂公司。
奇異握有龐大現金流量，還有金融事業群的強大資源配合，因此擅長以併購方式，在短時間內達成擴張事業版圖的目的。奇異收購行動首先考量併購獵物所處市場是否具有成長遠景。以收購英國生化醫藥公司為例，該公司年營收30億元，但所涉及的全球市場潛力高達40億美元，奇異本身的醫療設備事業年營收120億美元，加上新收購的公司，年營收可大幅成長到170億美元。
併購 跨大事業版圖
伊梅特對併購策略極為肯定，他表示：「併購可以有效擴大事業版圖及集團的經營資源綜效，並針對成長型市場推出新產品，就能擴增顧客群，帶動既有事業群加速成長。」
奇異對於人材與技術開發不遺餘力。2000年，研發費用只有22億美元，2004年已增至35億美元，而得以維繫技術領先與創新地位。
奇異美國紐約州的研究中心，研發人員高達2,500人，囊括奇異全球研發人員的七成，且成員國際化色彩濃厚。
為了進軍全球四大最具潛力的市場， 除了紐約州研發總部，奇異2003年在上海、2004年在德國、印度等國，相繼成立研發中心。另外，在日本與東芝合資成立公司，投入電機科技研發。
重視研發 維繫創新地位
伊梅特認為基礎研發與應用研發應該並重，但他要求，基礎性研發須在五到十年內產品化、商業化及事業化，對公司營收及獲利有所貢獻。
奇異在紐約州另設人才培育中心，有一套制度化的運作，成果斐然，吸引其他國家的跨國企業前來觀摩。前任執行長威爾許在新書《致勝》中，一再強調領導者最大的責任，就是有計劃地培養部屬，帶領他們一起成長。
伊梅特每個月會主持三次CEO講座，對儲備幹部發表談話。他認為領導幹部的養成應重視三個層面：一是能夠詮釋成長策略執行方向、方法、視野、內涵，二是能夠分析環境、技術的變化方向、內涵及因應對策等，三是能夠推動商品開發及行銷本土。
聯合國式的用人政策
伊梅特多次強調奇異用人多元化的企業文化。他不斷在歐洲、日本及中國市場拔擢本地人擔任高階主管，在美國本土亦有不少非洲裔及印度裔擔任高級主管，受到重用的女性亦不在少數。
「奇異的成長，除了策略正確外，可歸功於聯合國式的用人政策。美國人、歐洲人、日本人、中國人、印度人分別有他們獨特與差異化的核心專長與能力，將這些人團結在一起，就是最強大的作戰力量。」伊梅特說。
奇異由六大事業部門組成，分別是飛機引擎及能源、化學原料、醫療儀器設備及生化產品、法人金融、電視媒體及娛樂、個人金融部門。
多年來，美國投資專家及股東一直給予奇異相當高的評價，奇異的PER（股價收益率）高達20倍，預計未來投資奇異股票，報酬率仍可望倍數成長。
從「世紀經理人」威爾許手中接下經營棒子四年多來，伊梅特表現亮眼。每當有人拿他和威爾許比較，他總是莞爾的表示，這種比較沒有太大意義，因為每個執行長面對的時代環境、競爭狀況、公司資源及經營課題都不同。
展望未來，伊梅特表示：「總括來說，要有二個不變的堅持。一是追求高成長的理念與策略，二是對人才與技術力的養成，要有長期眼光，這些都是永遠不能改變的。」
這應該就是奇異成為世界最強與最頂尖企業的秘訣。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/08/31 經濟日報】
沒有留言:
張貼留言