■ 張孝威
大部分企業經營者都有一個理想，希望能永續經營。2003年，我進入台灣大哥大也是從「永續經營」的觀念出發。我記得剛上任時，很多媒體問我為何接受這份工作？我回答：「這是將軍的最後一役」。
我換跑道是希望台灣能多出現幾家世界級的企業，在公司治理上及經營上有鮮明的企業文化。這二年的經驗，讓我覺得公司治理這條路雖然很長，但的確可以繼續走下去。首先，我們有三件事要做：
1.要有良好的公司治理。
2.企業內要有永續的價值觀。
3.要有成為「企業公民」典範的企圖心。
公司治理 提升透明度
2004年9月，台灣大哥大被《歐元》雜誌評選為台灣地區「最佳公司治理典範」。雖然有些僥倖，但這是外界送我最好的禮物。我要先談為何以公司治理做為改善台哥大體質的首要目標。
2003年6、7月時，台哥大經歷改組。我一直在思考，新的經營團隊要拿出什麼樣的成績單給股東看？投資人是沒耐心的，在尚未看到確實的營運數字之前，要先給他們穩定的感覺；過去，台哥大被外界詬病的問題之一就是公司治理。
持平而論，台哥大過去四、五年，單看財務報表，獲利相當不錯，但為什麼很多人不願意投資或長期持有？大部分投資人，尤其外資，因為台哥大的資訊不透明，無法掌握公司的狀況，而對長期持有心存顧忌。
因此，我到任的第一個月，就開始為投資人提供每月營運成果的資料；我也開始參與國外證券商辦的投資研討會，現場直接與基金經理人溝通，說明新團隊的經營方向。如此公開透明的方法，很快便贏得外資信心。
接著，我大幅簡化轉投資項目。現在的公司架構一目瞭然，也產生幾個正向作用，公司管理「一條鞭」，不再有多頭馬車或利益衝突的問題；同時也回收了新台幣幾十億元的資金。
兩年前，因為轉投資金額太高，台哥大對外舉債300多億元，負債比率一度高達93%，較同業高很多；這不只財務風險高，也造成外資的不滿、紛紛拋出持股。我們清理投資架構，同時改善財務結構，之後資金回收，負債比率去年底降到30%，今年上半年更降到20%以下，接近零負債。去年底，中華信評一口氣將台哥大信評提升兩等。
另外，我們組成獨立董事會。2003年5月，八位董事有五位參與公司經營決策，這樣的董事會沒有獨立性。經過這兩年董事會改組，新的董事有九位，包括三位獨立董事，三位經營團隊的成員，還選了一位獨立監察人負責召集審計委員會。
價值觀 靠長期累積
價值觀直接影響員工的行為。我到台哥大以後，除了日常經營外，還想要建立兩個無形資產：一是公司形象，二是強有力的經營團隊。
公司形象絕對不是靠花錢做公關就可以。公司形象是長期累積、由內而外的表徵，講求誠信是重要關鍵。我要求員工四件事：
1. 言行如一，說到做到。
2.組織／團體利益優先。
3.不藏私。
4.不隱藏真相。
奇異前任總裁威爾許在《致勝》一書裡提到領導統馭，我相當認同他「領導在於栽培」的觀念。團隊是由「人」組成，我不斷要求高階主管要重視人才，時時刻刻做好「發掘、培育和獎勵人才」這三件事。
社會責任 造就企業公民
為何要有成為企業公民典範的企圖心？我認為，作為優良的企業公民非常重要，因為企業對於社會風氣和價值觀有相當大的影響力。媒體最喜愛報導的話題，除了演藝人員和八卦，就是大企業的新聞。因此，大企業的一舉一動都可能成為社會風氣的指標。
廣義而言，台哥大也是媒體，我們為幾百萬客戶提供簡訊，能在最短時間內將資訊傳到幾十萬人手上。有些不肖分子，想利用此管道牟取不當利益，例如綁票、詐財等，為防止不肖分子的利用，台哥大花非常大的功夫，建立簡訊內容的過濾機制，攔截另有居心的簡訊；並鼓勵客戶主動檢舉，給予獎勵，如此才能在最短時間找到訊息來源，將管道切斷（斷號）。
除了詐騙簡訊，色情問題也相當嚴重。我到台哥大不久，面臨一個困難抉擇，就是除了一般通話外的加值服務，是否應該提供成人資訊；雖然這是下游廠商提供的內容，但若訊息過分煽情，該接受還是拒絕？最後，我們決定要求下游廠商不得提供露三點等畫面。
不讓今日問題成為明日負擔
除了自律，對弱勢團體伸援也是企業的責任。
我認為，最值得關心的是兒童和青少年的問題。當政府無法負擔預算時，企業必須伸援。今年，台哥大大幅調整贊助活動預算分配比率，44%經費贊助弱勢族群，希望幫助他們從弱勢中站起來，將來不至於成為社會負擔。這就是社會公民應該做的事，必須關心社會發展，以防止現在的問題變成未來的災難。
（主講人是台哥大總經理，遠見雜誌毛星云整理）
【2005/09/01 經濟日報】
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