■ 林綉敏
課堂上，講師帶領著一群主管，進行關於賞罰主題的討論。以下是一場模擬情境：
請您試想一場4800公尺的接力賽跑，第一棒選手的預先目標是4分17秒，他順利跑完全程，一秒不差；第二棒選手的預先目標是4分07秒，沒想到起跑時，忽然下了一場大雨，他的最後成績是4分12秒，未達標準。
緊接起跑的第三棒選手，他的預先目標是4分17秒，雨雖然停了，但路面濕滑，他跑了4分18秒，比目標落後一秒；最後一棒選手的預先目標是3分58秒，路面仍舊濕滑，他一不小心摔了一跤，爬起來又跑，共計4分09秒抵達終點。最後，代表隊獲得獎盃，獲頒20, 000元獎金。
績效評比 彈性多元
「如果你是教練，該如何施行獎罰呢？」講師提問，他要求台下的培訓主管，必須個別給予四個選手績效評比（Rating）和排名（Ranking），並依此核發20,000元獎金。
一陣討論後，每一組的核給辦法和理由都不同：有人認為，第一棒選手達到預定目標，應該分得最大獎賞；有人主張，最後一棒選手是最強棒，平常已經領取較高的薪資，所以當他沒有完成任務，就不應該核發獎金，同時應給予懲罰；但同時也有人認為，如果不獎勵最強的第四棒，他很可能心生不滿而跳槽，反而讓組織蒙受不利…。
理論實務 雙管齊下
透過七嘴八舌的討論，正好透露一個道理，就是並沒有任何「絕對」公平的事實真相，對於各部門主管而言，也是很好的啟發。
例如，人資部門主管藉機會，可以解釋公司如何為高潛力人才，規劃另外一條高速公路，提供更多的資源和機會；研發部門主管也知道，吸引人才的方法除了好的經營理念、提供更大的舞台空間，也可以提供好人才，更多的（國內、外）培訓、參與更大專案的機會、或者接受艱鉅任務等。
不過，紙上談兵效果有限，為了增加部門主管的印象，講師要求每一位出席者，都要填寫「個人行動計畫表（Action Plan）」，交給直屬主管和人力資源部門，作為日後參考和追蹤的資料，內容包括三項：我在課堂上學到哪些、如何運用到工作上？我將立即採取哪些行動？
【2005/11/27 經濟日報】
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