■ 潘進丁（全家便利商店董事長）
如將零售市場比喻成海洋，巨鯨如Wal-Mart或各零售業態龍頭，一向擁有最大資源，但寬廣海洋中，仍有一個特殊的族群如海豚，以其靈活獨特的方式生存，仍可以悠遊在巨鯨身旁，占有一席之地。
近半年，美、日零售業和媒體大篇幅探討的美國高檔超市Whole Foods Market以及折扣商店Target，可說是最具代表性的「零售海豚」。和領導品牌相比，其規模都相對迷你，成長率和獲利表現卻更優異。
究竟它們的成功方程式為何？箇中秘訣，值得規模不算大的台灣零售業深思研究，進而找出長期生存發展的空間。
Whole Foods vs. Kroger
以高檔超市Whole Foods為例，定位上刻意與大型化的量販或平價超市區隔，不再訴求「每天最低價」（everyday low price），而以健康、有機、環保、質感與便利性的各式美味熟食取勝。
店內不但有大面積的有機食品專區，無抗生素肉品、海鮮等生鮮，以及立即可食的東西方各國美味熟食，精緻地陳列在賣場中，許多店更開闢用餐區，消費者買了熟食，可以現場加熱，到用餐區食用。在忙碌的大都會或辦公商圈，這是十分人性化的服務。
由於定位不同，產品售價比較高，開店策略也鎖定知識水平及所得比較高的地方或都會區，目前在美、加和英國倫敦共有180家店。
論規模，Whole Foods與美國最大的超市Kroger集團相比，有如小巫見大巫。但仔細看看它的營運數字，卻出色得驚人，其中包括既存店成長率15%，相對的，一般零售業既存店的成長率最多5%到7%。
Whole Foods在1992年以每股4.25美元在那斯達克上市之後，股價節節上升，2004年飆到84.73美元，最近股價更突破140美元，成長近35倍。
該公司去年營收39億美元，包括單店成長率和各品類成長率、毛利等各項數字，都創下成立來最佳紀錄。
基於如此強勁的表現，再加上看好健康產業的成長潛力，已在這個主流中占有主導優勢的Whole Foods董事長兼執行長馬凱（John Mackey），最近宣布2008年營收要達百億美元的目標。
在一味追求經濟規模與利潤導向的經營世界，馬凱領導的這家「綠色企業」的確是異數。他從不諱言股東和投資者的利潤，不是第一優先，更重要的是顧客和員工的利益。面對保育者和消保團體的質疑，他選擇傾聽，而非抗拒。
分析Whole Foods過去十年成長的軌跡，固然受惠於人口老化、健康需求及環保意識的高張，但可以預先看到這個趨勢，有意識地邁入這個消費主流，堅持顧客與員工利益大於股東利益的經營原則，應該才是最大的關鍵。
當然，上市後，Whole Foods在全美先後併購幾個天然有機食品連鎖，擴大在全美市場的能見度，同時建構更完整的產品供應鍊，是讓它真正起飛的重要策略。更難得的是，它有七成的店是自己開創，而非併購而來。
一位零售業顧問分析，Whole Foods的併購策略相當高明，它不但從被併公司學習優良文化，也會給自己充裕的時間，消化融合不同的企業文化及體質，然後才朝下一目標前進。
Wal-Mart vs. Target
另一個例子是以平價服飾連鎖起家的Target，這個連鎖百貨折扣商店，規模僅及全球零售巨人Wal-Mart約七分之一，股價、淨利率及既有店成長率卻較高。
分析Target的快速成長與營運效率，可歸功於重視「門面管理」及品牌形象，賣場更新速度比同業快。根據日本商業周刊報導，過去18個月它重新改裝100多家店。
Target也強調以平價提供有設計感的商品，與許多不同產品領域的設計品牌策略聯盟，推出自有品牌或獨家銷售產品，也由於有特色，可以維持更好的價格與利潤。
雖是平價商店，Target的經營哲學卻處處可見「顧客需求優先」的訊息，例如「eat well,pay less」、「expect more,pay less」、「design for all」等。
Target執行長 Bob Ulrich，最近才賣掉旗下非核心事業如Mervyn's & Marshall Field's平價服飾連鎖，以集中資源，專心經營Target。
這個決策，給我很多啟發，以全家為例，沒有製造業集團的背景，經營核心與專長就在連鎖通路經營，更應運用「選擇與集中」的原則，以有限的資源，好好發揮連鎖加盟事業的核心優勢與複製能力，運用累積的經驗與人才、資金，思考新形態超商或開創全新的連鎖事業。
以上二個零售海豚的成功，顯示零售業在極大化的發展趨勢下，大者占盡優勢，但後進者只要定位成功，並在這個領域中專注經營，就可透過「破壞性的創造」，開拓新市場。
創新成功方程式
不過，任何成功事業的背後，必定有看不見的堅持與煎熬，前期投入的心血和資源也一定很多，經營者如果對自己認為正確的事，沒有堅持到底，或徹底的轉變，最後也不一定會成功。
Whole foods執行長馬凱，是最好的例子，他曾經接到一位女性消費者投訴抗議，家禽動物在被飼養的過程中，備受虐待，販賣鴨肉顯然違背Whole foods的經營理念。
馬凱直接與抗議者對話，在發現這位消費者說的是事實後，他不但開始吃素，更直接邀請對方協助公司訂定「農場對待動物政策」。這樣的做法，顛覆許多企業經營原則，卻得到更多主要客層及環保人社的認同
台灣零售業的新機會
台灣超市其實也開始變化，惠康超市經營的JasonsMarket，松青超市的高檔超市Matsusei、微風和遠百的自營超市等，都是明顯例子。可見基本型超市，在市場飽和以及異業擠壓下，必須走出一條路來，生鮮和美味健康的熟食，是最好的機會，這也正是Whole Foods的賣點。
那麼，同樣有飽和危機的連鎖超商如何走出新路？
日本大型超商由於鮮食發展逐漸面臨成長瓶頸，部分連鎖品牌開始增加「店內調理」的服務，例如Familymart提供炸雞等速食服務，其中炸雞的反應非常好，去年總共賣了4,000多萬塊炸雞，今年目標1億個。因應人口老化，日本名古屋一個小型區域連鎖超商，提供預定便當、店內調理宅配到府的服務。日本北京7-Eleven嘗試因應當地需求，提供自助餐，也是一例。
看好外食需求，有2,000家店的日本最大機器製麵包連鎖店山崎，也開始在部分門市供應店內調理簡餐。
在巨人底下，生存本來就不易，更何況是要創新走出自己的路。但是，不做就永遠沒有機會，做得不夠徹底，也不可能成功。堅持與徹底執行，需要龐大的資金與人才；尋找資源、厚植實力與養分，也同樣重要。（王家英規劃整理）
【2005/11/30 經濟日報】
沒有留言:
張貼留言