案例分析》交談→改善→業績upup

■ 林綉敏
北京近郊，一家軍方轉民營的製藥公司董事長，正率領公司一級主管，進行每個月的業績檢討會議。
席間，有些主管提到年輕部屬不好帶，不知道他們心裡想什麼，「隔閡」、「代溝」、「距離」等字眼不斷出現。
原來，董事長要求人力資源部門副總，針對公司人員高流動率的現象，提出解決之道，努力了半年多，情況仍未好轉。董事長和人資副總只好向顧問公司求援。
重新學習 當好主管
透過焦點團體和深度訪談，顧問公司發現這家製藥廠轉型才短短一年，大多數主管仍有軍職身分，部隊裡講求的就是「服從」，因此，主管和部屬之間充滿不信任感，「命令」成為最簡單的溝通方式，部屬普遍抱怨主管的管理風格太教條、無法溝通、不明事理、老套，也對公司的賞罰制度忿忿不平。
這家公司遭遇的的員工問題大致可分為態度（心態）的問題，包括對工作的熱忱、認同感不足，以及能力提升的問題，包括技能不足、趕不上新趨勢、新知識吸收不夠快。 公司於是透過系列課程，教導主管從「心」以及重「新」學習當好主管，包括指導部屬的技巧和方式，為了加深印象，還安排角色扮演的活動，邀請旁邊的人，記下哪些是好用的技巧、哪些可以再改進、哪些可以避免。
為了確保主管能落實教導部屬，人力資源部門除了以部門人員流動率為指標，還加上部屬晉升率，等於間接推動內部的學長制，協助一般員工知識精進、生活上也更能調適。
部屬評分 追蹤改善
同時修改績效考核制度，參考業界指標，試圖設計一套簡單、易懂、易用且公開的制度，讓員工有所依循。
此外，在董事長給全體員工的信函中，明白宣示公司針對管理幹部的初步改造計畫，採行評量系統來加強主管能力，協助部屬直接對主管評分、暢所欲言。初期規定每個月作績效考核，並要求主管與部屬進行雙向溝通，製造更多交談機會。
同時仿效外商，每兩周安排茶點時間，讓跨一層級主管與部屬直接溝通，了解工作所需，以及直屬主管是否定期教導。人力資源部門也著手整理不同的個案，追蹤其結果，並限期提出改善計畫書。
「這並非『新』的技巧和觀念。」該公司董事長表示，但就是因為太熟悉了，反而容易忽略它，或者搪塞太多理由不執行，因此要清楚向員工宣示，大家能在一艘船，除了掌舵手，更需要齊一的向心力、專業的知識能力，才能建立以顧客為導向的團隊，勇往直前。
這家案例公司找出問題根源、對症下藥，經過半年，公司績效明顯提升，人員流動率從20%，降至10%，業績也一路長紅。
【2005/11/20 經濟日報】