■ 潘進丁(王家英規劃整理)
自有品牌不但是通路差異化的利器，也是捍衛利潤的關鍵；更帶給供應商生產線維持產能及開拓市場的機會；但會瓜分品牌商品市場，一場角力戰愈演愈烈……
今年中秋節，向來走高貴路線的飯店月餅代工問題引發爭議。其實，代工生產月餅的廠商，不乏知名食品製造商，產品品質和技術有一定的水準，問題是生產加工過程、價格、包裝等，與消費者的預期和認知有落差。
另一個例子是，最近日本媒體報導，AEON集團旗下Jusco綜合商場推出的32吋自有品牌液晶電視，以10萬日圓銷售，價格僅為市場行情的一半，上市前又以大量廣告造勢，第一天銷售立刻被搶購一空，挹注不少業績。
不過，由於這個產品的雙語系統切換不良，導致顧客要求退貨。為顧及商譽，該公司不但全面回收商品，還出面向消費大眾道歉。
保衛品牌須嚴控流程
其實，從全球市場和產業分工發展趨勢來看，以委託代工的通路自有品牌（簡稱PB）商品，分食或填補品牌（簡稱NB）商品市場，已是企業追求差異化和經營效率的重要策略。在全球不同區域市場，包括IC、筆記型電腦、手機、電視、流行服飾、香水、化妝品、飲料、便當等各種產品，PB都被廣泛運用，而且有愈演愈烈之勢。
對通路而言，自有品牌不但是通路差異化的利器，也是捍衛利潤的關鍵；對供應商而言，則是在成長趨緩，競爭加劇、通路成本升高下，讓生產線維持產能及開拓新市場的機會。
然而，自有品牌策略，有如刀之兩刃，並非無往不利，關鍵就在運用時，能否拿捏好分寸，做好嚴密控管，否則，一旦發生問題，反而傷害通路品牌形象，得不償失。
上述二案，便說明了這點。由此也顯示，PB策略固然有其價值，但通路除須審慎運用，可以更深入的主導，掌握PB的差異化精髓，如此甚至可以將PB獨立為高成長的新事業，或是集團的金雞母。原本是西友超市PB的無印良品，就是最好的例子。
通路商與供應商角力
PB商品策略是否成功與普及，與零售通路的發展有關；以歐洲為例，由於通路大型化發展，形成寡占，製造商為了生存，一方面經營品牌商品，同時配合通路PB的策略，為其代工，所以，歐洲零售市場，PB商品銷售占比高達六成。雀巢、立頓等知名品牌大廠等，也都是主要代工業者。
例如英國的特易購（Tesco），運用Finest、Tesco、Value三個PB品牌，分別訴求高、中、低消費客層，商品價格和定位十分清楚。這些大型通路拓展國際市場之後，市場規模更大，讓PB商品更有採購優勢和成本競爭力，所以就連全球性的NB業者，也不得不向PB靠攏，甚至藉此平衡零售市場起伏。
根據統計，歐洲PB商品整體銷售仍繼續成長，知名跨國食品飲料業者業績下滑，但PB業務仍在擴大中。在這個浪潮之下，各大量販通路洗髮精、沐浴乳等個人清潔用品的英國專業代工廠商McBride，去年營收更大幅成長28%，代工營業額為6,500萬美元。這除了顯示，這家以代工為主的英國企業仍有很強的成長動力，也反映代工趨勢持續擴大。
在日本，PB商品也是通路的利器，大型綜合商場如大榮、AEON等，不同的通路都各有PB商品，而且不只一個。積極追求差異化的便利商店，PB商品以鮮食為主，加上一些非食品類商品，銷售占比也有四、五成。美國約15%。
台灣市場因為規模小，通路發展PB，比較困難，所以PB商品多局限在衛生紙、水、米、雨傘、紙杯、紙盤等大宗消費品，整體營業占比僅一、二成。
近幾年，台灣便利商店效法日本同業發展的鮮食，算是進展比較明顯的PB商品，但是銷售金額和品項占比仍不高。過去，部分業者企圖在餅乾零食、飲料、泡麵等加工食品方面，提高PB商品比重，以創造差異化，同時提高毛利空間，但成效不顯著。
台灣市場規模不大，加上通路競爭慘烈，應是狹義PB商品推展不易的主因。也正因如此，通路和供應商之間更須共同找出一條雙贏兩利的路；針對分眾，採取製販同盟或限定通路領先特賣的廣義PB合作模式，或許有機會成功，尤其是低溫層飲料食品方面。可以預見，這也是必然的趨勢。
但是，這種合作模式，通路必須扮演主導開發的角色，培養生產、商品和行銷的專才，結合廠商的生產研發優勢，才能一起開創新的市場空間。
日本7-11降價 引爆PB戰
通路競爭白熱化，單店營收持續下滑，讓日本PB大戰愈演愈烈，戰火甚至由民生消費通路，延燒到藥妝店。
最近日本Tsuruha藥妝連鎖店，推出與藥廠合作開發的營養補充飲料，獨家專賣，一年就賣出100萬瓶。除此之外，其他藥妝通路也陸續推出製販同盟的感冒藥、整腸藥等，銷售成績都不錯。
不久前，日本7-Eleven突然宣布七支飲料商品，常態性地降價銷售，這個消息震驚日本零售業界，因為日本便利商店包括飲料在內的加工食品售價，一向很穩定，除非短期促銷，平時不會明顯起伏。日本這個指標性個人化通路的新策略，固然被解讀為因應持續下滑的單店營收問題，但也可能改變通路價格生態，促使通路加工食品價格的彈性化。
業界也在密切觀察，日本7-Eleven接下來是否會與廠商進一步談判擴大降價品項，提高毛利，或以製販同盟方式生產更多加工食品品項，值得觀察。果真如此，勢必能創造價格、毛利和差異化優勢，達到連消費者也受益的三贏目標，屆時其他同業不跟進都不行。
製販同盟 可創造三贏
隨著通路勢力強大，通路與供應商之間容易形成對立或主從的關係，但實際上，在供過於求的時代，通路的競爭對手，除了同業，還有數不清的異業。通路和供應商，都應該更用心觀察消費需求，找出更多可以差異化的產品和服務空間，攜手開發。
台灣一家食品大廠指出，「供應商要反制通路，最大的籌碼是品牌經營。」此話固然不錯，但食品製造業過去長期投資擴充生產設備，今天在整體市場沒有持續成長，甚至衰退的狀況下，既有生產設備出現閒置危機，再加上食品產業內需性很強、難以外移，勢必要為產能尋找一個新出口。
供應商與通路合作，針對主客層開發差異化商品，進行製販同盟式的PB策略，其實是化解二者衝突對立的最佳和解戰略。
（作者是全家便利商店董事長）
小辭典》PB（Private Brand）
■ 台北訊泛指通路為創造差異化及價格優勢，自行發展的品牌，以委託代工方式生產，再透過自有通路銷售，由於產銷流程縮短，又無需像製造商經營的品牌（National Brand，簡稱NB ），投資大量廣告、通路及行銷成本，所以毛利率通常較NB商品高，價格比同類NB商品低，為降低庫存風險，商品多集中在高迴轉的大宗消費品，如礦泉水、衛生紙、食米、紙杯盤、雨傘等。
長期發展下來，PB商品由狹義而廣義，並針對不同分眾，以不同品牌和價格策略，明確區隔市場。
便利商店以製販同盟方式生產的鮮食、日本藥妝店與藥廠合作開發推出的營業保健飲料等，都屬此類。
PB的高毛利和差異化效益產生之後，許多原本單純銷售工廠代工商品的通路，紛紛往上游介入原物料控管採購、研發設計、生產控管等流程，升級轉型為「製造零售業」，並針對目標客層全力塑造品牌形象。由於商品品質不錯，價格相對平實，往往能創出佳績。日本無印良品、uniqlo等，都是成功的案例。
【2005/09/23 經濟日報】
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