不斷創新 拉高競爭門檻
曠文琪
兩千年，聯強總裁杜書伍對於要不要花費巨額成本，推出兩年保固，不斷推敲，很快他得到了答案，他不僅要做，而且還要盡快做。
一把刀子 兩面光
答案很簡單，因為這不僅是能讓聯強更具競爭力的做法，還可以讓對手進退兩難。聯強在進一步評估中發現，並非物流出身的對手，對於成本與庫存掌管實力較弱，根本難以算出若要跟進真正需要付出的籌碼。而服務這種事業，有一種一旦涉入就很難抽身的特質，等到對手進入又深陷泥淖之時，就是聯強大舉攻略的最佳時機。
若對手不跟呢？答案更簡單，聯強的差異化就出來了。「我們是市場的領導者，遊戲規則，由我們定 這樣的創新可以讓我們站在更有利的位置」杜書伍說。目的性被凸顯了，加上聯強同時派三組人馬估算的成果都證實，聯強可以吸收這樣的成本，所以聯強在兩週之內，敲定了這麼方案，朝持續性創新大跨進了一步。所謂的持續性創新，談的是，領導者不斷強化產品與流程優勢，拉高競爭門檻。
「我們等於就是把現有的優勢在整合，跟廚師煮菜一樣，有了好的材料，怎樣做，都美味。」
誘敵成功 克敵致勝
而接下來的結果顯示，對手雖然賣力想跟，但確實力道不足，只能用殺價競爭，加速虧損，兩千年，成為台灣手機市場中，最黑暗的一年，手機通路被殺的天昏地暗，兩千零一年，聯強順利打贏手機這場戰爭，成為了手機通路的龍頭。
「這個創新代價其實比想像中大，因為後來手機殺價實在太激烈，但我們要維持價格同步，但服務提升，不過卻值得，因為它還有另外的附加價值，就是讓所有人認識了聯強，因為手機的使用者是所有人，所以收穫確實也比預期大。」杜書伍事後分析。
不過，贏得漂亮的聯強，根本沒時間安逸，杜書伍說，「我們會想，能不能一直贏，而不是怎樣能存活。」兩年保固還不夠。這次，聯強決定要加速快速維修點的成立，把競爭門檻墊高。兩千零一年，是聯強非常忙碌的一年。
多一年保固 決勝手機市場
曠文琪
聯強總裁杜書伍：「我不認同創新是由無到有的，創新者就像一個好的廚師，要有好的材料（基礎設備、組織），才可能組合與處理出一道好菜。」
聯強直營維修站的店長，正在把當天接收的維修件數，輸入到電腦中，他看到電腦螢幕顯示出，這個月，聯強已經透過直營點，接收超過七萬件的故障手機，這個數字乍看只是他的工作流量，但再進一步推算，這等於聯強一年，實際接觸的對象將近一百萬人，透過這些網絡，聯強做了全台灣最大規模的體驗行銷。
而這樣大規模的維修江山，竟然最開始只是無心插柳。然而透過不斷整合資源，加上持續性創新，聯強終於登上今日台灣三C通路霸主的寶座。
一百元 賭未來
兩千年農曆年前，聯強維護部協理林其正敲了敲總裁杜書伍的門，他很高興的跟杜書伍說，「我發現我們可以賣保險給消費者。」杜書伍問，「什麼意思？」林其正說，「我們原本提供給消費者一年的產品維修保固，但現在，我覺得我們可以多賣一年給他們，只要收費一百元，你不覺得很棒嗎？」
杜書伍想著，聽起來確實很不錯，於是他把負責手機部門的業務主管張永鴻叫來。他問，「我提供兩年保固給你，你每台手機賣貴一百元，你覺得這個主意如何？」張永鴻幾乎沒有考慮就說不要，把杜書伍嚇了一跳。
原來，當時聯強正與手機市場第一龍頭震旦行，陷入一場激戰，全台手機市場風雨欲來，部分通路已開始賠本殺價，多一年維修服務聽起來很吸引人，但要張永鴻答應增加一百元的成本(因為在激烈價格戰下，這一百元實際上不可能轉嫁到消費者身上)，簡直是讓他宣布不用玩了。
創新策略的掙扎
可是，這個想法實在很吸引人，杜書伍盤算著。因為消費者的手機通常兩年一汰換，市場確實有這個需求，而且這個方案，可以讓聯強的維修服務水準，有非常大的突破。
事實上，當時的聯強已是台灣市場維修服務的領導者，打響了快速維修站，與「下午送修、後天取件」的服務，但是，要把維修服務從一年跨到兩年，他知道，絕對不僅僅是多準備一年的維修品庫存，這麼簡單。
因此，杜書伍把聯強現有的資源狀況重新檢視了一次，聯強有完整的物流體系，增加一年保固影響應該還好，不過，若做兩年保固，等於一款機種要準備五個世代的機型，再換算一款手機的固定模組數目，至少要增加超過五千種的零組件，這方面就需要電子平台與庫存管理的支援，由於聯強本來就專精在這一塊，所以執行面應該也沒有問題。
接下來，就是最嚴肅的成本與為何而戰的問題，聯強到底需不需要，自己先吸收一百元的成本，來打這場仗？杜書伍陷入了掙扎。
創新要從高峰開始 再造高峰
曠文琪
快速維修站的創新是由杜書伍發想，早在九九年，他就認為，未來的消費者，看待手機的模式，就像把家裡的電話帶著走，那將成為生活的必需品，消費者的依賴度會非常高，「沒人會有耐心等手機修個兩三天。」事後證明，他的推測是對的，「要創新，很多事情是可以推演，不過經營者需要有經驗，思考的廣度與深度都要夠。」
全台灣最強的維修網絡
在經營會議中，聯強主管討論著快速維修站的可行性與成本。「原本過去我們是把手機收回來集中在一起修，現在等於把人移到前面現場修，以人工來說是一樣的，可能會差的是執行效率，因為無法控制流量，但這應該仍是可控制範圍。但另一方面，我們原有的制度是到經銷商那邊取回來修，等於要兩趟的物流成本，但現在我們省下來的物流成本，就可以拿來付房租錢，成本不會增加很多。」聯強左算右算，發現這是個可以執行的方案，即便這個想法，在當時的市場聽來實在太新也太冒險了。
兩○○一年快速拓增下，現在的聯強，擁有超過二十家直營維修點，在一年超過一百七十萬件的維修量中，接收比例已經超過五成以上，現場完修率超過八成。加上台灣約兩百家的委託代收站，與萬家經銷商，聯強構成全台灣最強維修網絡。「我不認為還有第二家業者可以抗衡的空間」杜書伍說。
把服務當作事業在經營
聯強的不斷突破，讓它不斷提高了自我的附加價值，在台灣三C通路擁有過半的市佔率。幾乎讓人忘記了，九十年代的台灣通路業，是因為台灣沒有專業的維修體系，才被迫兼著做維修。
從最早大家都是加減做，所有維修都是黑箱作業，一台電腦修個十天半個月，是常有的事情。大家的服務對象，都只是一般門市，並沒有包含到最終消費者。消費者也非常習慣，這種電腦送修後就漫長無止盡的等待。
後來聯強因為很早開始有自己的車隊，可開始針對經銷商做取送維修服務，該公司就決定，把自己的物流優勢發揚光大在維修上，所以不斷改良，推出「取送維修」、四個「半天」、「今晚送修，後天取件」、「兩年保固，三十分鐘完修」及「聯強維修網」等維修服務。聯強一直都針對自己的服務做持續性創新改良，甚至還把服務對象，擴及到非自己代理產品，儼然把服務當作一個事業來經營。
事前的精準規劃很重要
有趣的是，服務是一個很漫長，回收無法立刻見到的創新，必須非常有耐心，腳步一向快又急的杜書伍，要在其中找到平衡，也是一種學問。「事前的精準規劃很重要，只要知道最終的目標在哪裡，我們就會耐著性子走下去，最怕的是，創新若是在低潮時開始，加上又無法做準確估算，到最後，原本很好的想法就因沒有時間好好耕耘而提早夭折。」「創新要從高峰開始，確實有它的道理存在。」杜書伍由衷的表示著。
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