■ 台北訊
史都華˙布雷克、霍爾˙葛雷格森
想像一片金黃色沙灘，和風吹拂著棕櫚樹，而你正躺在沙灘上，度過一個傳統的假期。你工作努力不懈，機智過人，帶領公司趕上新科技，更讓公司成為世界一流的企業。你運用20世紀炙手可熱的管理觀念「六個標準差」，讓公司成為媒體推崇的優良企業之一。貴公司的產品還曾是行動電話市場的領導人，「星鑽」（Star Tac）問世後立即成為最酷炫的產品。你做得相當正確且執行得非常好。這就是1980年代末期、1990年代初期，摩托羅拉 (Motorola）類比訊號手機問世的盛況！
然而，環境已徹底改變。首先，用於行動電話的數位新科技問世。由於不確定這項新科技聲音傳輸究竟有多優越，所以一開始市場渾沌不明；再者，新的數位科技需要全新且昂貴的基礎設施作後盾，摩托羅拉的其他美國競爭對手對這項新科技的發展並不樂觀。
橡膠靴公司跨足高科技
唯一對此新科技感興趣的是芬蘭的某家小公司諾基亞（Nokia），沒有人確定這家公司的名字到底怎麼唸，重音該放在「諾」還是「基亞」？更何況一家從事伐木業超過100年，且善於製造漁夫用橡膠靴的公司，哪懂得高科技？
如果諾基亞追隨這項新科技趨勢，結果會怎麼樣？如果歐洲國家採用新的數位標準，情況又如何？任何一個國家，如法國或德國都無法與美國市場相比。
結果呢？摩托羅拉的第一個反應就是否定這項新技術，甚至不把這個名不見經傳的競爭對手放在眼裏。
然而，四年內諾基亞的收益卻增加四倍，從1993年的21億美元增至1997年的87億美元。歐洲所有國家都採用數位標準，以利區域內消費者自由溝通。這項便利措施促進更廣泛的需求；但由於標準不一，使得其他手機無法在美國各州暢行無阻。
結果摩托羅拉採取什麼行動？令人詫異地，該公司投注更多的資金和心力在類比手機上，甚至比以前更加賣力去做過去擅長的事。
創造變革的需求
當然，接下來的結果，各位已經很清楚。摩托羅拉的全球手機市場占有率在2000年年底，從原來的35%驟降為15%以下。反之，1990年代在美國還沒沒無聞的諾基亞，竟躍升為全球前五大品牌，僅次於奇異（GE），更超越英特爾。2000年，將近70%行動電話利潤流入全球市占率35%的諾基亞。顯然，諾基亞的「利潤占有率」是「市場占有率」的兩倍。
如果你無法看見迎面而來的大卡車，想你也不會趕緊跳到路旁。同樣地，如果你沒有發現自己正站在一座金礦上，也不會彎下腰，動手挖掘。如果人們無法看見改變的需求，就無法著手改變。
每一個人都知道這個道理，這也是為什麼每一本探討變革的書都有「創造變革的需求」這一章。的確，意識變革的需求是很重要的；然而，事實上人們看不見這種需求，或者沒有「改變勢在必行」的決心，所以「創造變革的需求」總是知易行難。部分的原因是我們直接跳到「營造變革的迫切性」，卻未認清問題的本質。
重要的是，為何人們看不見卡車（威脅）或寶藏（機會）？為什麼無法察覺需要改變？幾乎所有的例子都證明，需求「不是」看不見的，但如果清晰可見的話，就沒有理由歸咎他人了。事實上，大部分的改變需求都是看得見的，而且事實就擺在眼前。
讓我們再回到摩托羅拉的例子。我們不是故意挑摩托羅拉的毛病；事實上許多企業都錯失了明顯的威脅或機會，如美國電話電報公司（AT&T)、電動工具製造商百工（Black & Decker）、建築和礦業設備製造商開拓重工(Caterpil-lar)、IBM、凱瑪百貨、朗訊科技、美林證券、全錄。
在成功史中創造心象圖
雖說摩托羅拉不是唯一錯失重要機會或威脅的公司，但其所面對的狀況清晰可見，摩托羅拉卻視而不見；在此之前，一味否認，甚至沉溺於過去的榮耀，等到時勢所迫才去面對。為什麼要否認？當人們看見昔日正確而如今已不合時宜的策略、結構、技術或產品時，為什麼要否認並忽略這些證據？要進一步瞭解防礙變革的第一種挑戰，我們必須先掌握這些問題的答案。
否認是因為我們盲目地相信過去的成功。因此，我們必須牢記變革是歷史的主要內容，而且通常是成功的歷史。我們可以在成功史中創造心象圖，讓地圖引導我們進入真實的世界。它告訴我們該往何處、該如何走。
（本文摘自台灣培生教育出版的《變革地圖—新世紀領導人必備的變革心法》）
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