■ 蔡翼擎
如何教大象跳舞？第一步，是先教大象掌握竅門，克服龐大體重所帶來的負擔，讓自己放鬆，活潑搖擺、輕盈旋轉，第二步才是教它跳出各種充滿青春活力的現代舞曲。
亞洲生產力組織 (APO)標竿分析專家布魯斯．希爾斯（Bruce Sear-les)以「教大象跳舞」譬喻龐大企業的標竿學習，大企業標竿學習第一步是「標竿分析」，第二步是「標竿學習」。經營管理團隊必須循序進行，才能收到向全球最佳典範學習的預期效益，讓身軀沈重疲憊的組織，注入最新最佳的經營知識與技巧，成為站在世界巨人肩上的卓越企業。
希爾斯日前應邀來台參加中國生產力中心所舉辦的「亞洲最佳典範學習國際研討會」，他以詼諧幽默的口才，深入淺出提出他的團隊用以協助亞洲企業進行標竿學習的「標竿分析架構」，分享我國企業。
希爾斯半開玩笑說，早期，組織的「標竿學習」可能是老闆或政府高層官員的專屬任務。老闆或政府高官到國外旅遊，順道考察、觀摩國外知名企業或政府部門的運作，以及產業或整體經濟的發展趨勢，回到國內，再將自己的觀察心得交給企業或政府部門的經營管理團隊模仿實施。
這種「標竿學習」的古老模式容易失之主觀，抓不到他人的經營精髓、找不出有效的系統性方法，也無法將得到的零星知識內化、嵌進企業組織，使企業蛻變為學習型組織，只能間斷而局部的提高經營效率，無法長期而全面的提高生產效率，更無法產生創新能力。
標竿分析 企業重新定位
標竿分析是科學的系統方法，可以先為企業重新定位：「我們是做什麼的企業？」，再為企業訂出全套的解方：「達到這經營目標，我們的企業應做怎樣的改進？」，然後透過類似APO的標竿學習平台，找到具有企業所要關鍵知識與技巧的最佳典範，尋求合作學習機會。
希爾斯認為教會大象跳舞是一項雖有難度但能達成的工作，但企業經營團隊不能抱著好大喜功的心態，妄想一蹴可幾。他說，「這就像要吃一頭巧克力大象，你不可能一下子吃掉它，即使你有這麼大的胃口，一下子吃掉，也會使自己身體不舒服。所以你要將巧克力大象大卸八塊，每次吃一塊。」但先吃那一塊呢？
希爾斯指出，應該先吃的那一塊就是企業最需改善之處，「是什麼最讓老闆夜不成眠？就是企業最需改善的地方。」
組織比較 衡量生產效益
事實上，標竿學習的成敗關鍵，可能就在起步的「定義主題和範圍」，對內找出病灶、對外才能尋求良醫，因此第一步的標竿分析，最大的價值便在用科學而客觀的方法找出企業競爭力衰退的癥結。
要做好標竿分析，可結合「平衡計分卡」這種整合性的衡量工具，全面評估組織整體價值鏈的生產效益，辨認出生產效益較弱而影響卻相對較大的環節。值得注意的是，平衡計分卡可以說是一種特定時點的「橫斷面」衡量，希爾斯提醒管理團隊，決定企業「最應改善的地方」，必須同時考量市場及企業的發展，加入時間因素的縱向思維，才不致選錯病灶，錯失企業再造良機。
也可進行「組織間的比較」，企業與同業比、部門與同業相同部門比，衡量自己企業的生產效益如何？組織結構上那一部門比較弱？價值鏈上那一環節比較弱？產品上那一品項比較弱？弱點就是改革點。
抽絲剝繭 處理核心問題
決定了病灶，不一定能找出病因，沒有對症下藥，醫的只是表象，疾病還會復發。希爾斯以「剝洋蔥」作比喻，說明找病因要像剝洋蔥，一層一層的剝，「層層深入，直到找到問題的核心」，經營管理者不能按自己的專業經驗，或想當然耳的推理邏輯，驟下結論。
剝洋蔥的過程可以「不掉太多的眼淚」，勿以為「哪個人剝洋蔥可以不掉淚？」而莽撞粗糙的亂剝，這樣割病灶，會傷了組織的復原力，也會損及創新力的培植，無法為標竿學習、再造卓越奠基。
確定了病因，接下來另一個關鍵便是「找到合作夥伴」。標竿學習的根本哲學就是快速學習，在資訊快速流通的知識經濟時代，希爾斯說：「千萬不要像個住在蠻荒的原始人，在輪子發明使用幾千年後，還在苦思研發會轉動的東西。」把眼光放到整個地球，許多企業遭遇的問題，早有經過市場實證的最佳解方。
但他警告，許多企業會在這個關鍵上掉入隱藏的陷阱，其中之一是「脆弱受傷害的夥伴關係」。基於競爭利害關係，企業尋找標竿學習夥伴，常須跨國、跨業，但即使如此，夥伴間的保密協議仍須謹守不渝。經營知識是無形的寶貴資產，這種智慧資產在網際網路時代可以瞬間轉移，雖然跨業跨國合作已降低雙方的利害衝突，但若有一方未善盡保密責任，第三方很容易獲得同業經營精髓，損及合作夥伴競爭力。
另一個陷阱是「橘子和蘋果一樣嗎？」舉例來說，如果只看平衡計分卡來衡量企業的顧客滿意度，你會認為電話掛斷率20%的企業，顧客滿意度遠低於電話掛斷率5%的企業，因此尋找的標竿典範應是後者。其實深入探究兩家企業的經營內涵，你可能赫然發現，前者優於後者。
客觀評量 找尋合作夥伴
這種情況比比皆是，例如，電話掛斷率20%的A企業是一家澳洲銀行，他們希望所有顧客透過網路與銀行雙向接觸，因此為了快速建立顧客新的溝通習慣，電話服務機制特意加長等待秒數，或增加轉接程序，以致使得電話掛斷率大幅升高為20%，但另一個管道的接觸達成率卻增加得更快。
相反的，另一家電話掛斷率只有5%的B銀行，網路服務付諸闕如，已是落後的傳統銀行。若加計考量另一個網路管道形同百分百掛斷率（因為沒有建置網路平台），在顧客滿意度的指標上，絕對落後於A銀行。所以比較橘子和蘋果，心裡務必清楚知道「衡量的是什麼？」「用什麼方法衡量？」「衡量的程序是什麼？」才能找到真正的合作夥伴，學到有價值的經營知識。
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