■ 湯淑君
商業全球化趨勢方興未艾，即便所謂「環球辦公室」（global office）的時代尚未來臨，也肯定是大勢所趨。
隨著企業跨國合併案日增，將來公司不分大小，都可能發現同一屋簷下僱有倫敦的金融顧問、加州的資訊科技（IT）專家，以及班加羅爾的電腦程式設計師。如何領導文化背景各不相同的國際團隊，考驗企業執行長的領導能力。
哈佛大學教授杭亭頓（Samuel Huntington）曾撰文提及「達弗斯文化」（Davos Culture），指的是商界領袖每年赴瑞士度假勝地參與的世界經濟論壇。但其實，全球性的商業文化尚未形成氣候，因為事實證明，許多世界頂尖的企業主管儘管唸同一所商學院、讀同一本商業期刊，且用同樣的高科技裝置跨時區互通信息，他們的管理作風仍普遍反映出文化差異。
倫敦智庫未來基金會（Future Foundation）委託SHL顧問公司所做的最新意見調查結果顯示，不同國家的經理人在統御公司和部屬的作法上明顯有別。
這項調查在英國、瑞典、荷蘭、美國、香港、印度和澳洲等地訪問了700位經理人，發現美國主管大多屬於「勇於冒險犯難」型的，願意冒險並承擔後果；瑞典主管常屬「關照下屬」型，願大舉投資培訓、輔導員工；英國主管被歸為「穩健堅毅」型，傾向迴避風險，同時要求把事辦妥；香港主管則趨向「共識」型，形成一種「工蜂」式的文化，任務和職責可能重疊、共同分擔。
領導風格的差異如此明顯，讓跨國企業不得不正視。以「全球銀行」（the world's global bank）自居的匯豐銀行（HSBC）承認，交易不論在何處進行，都受在地文化的局限。大公司如此，小公司亦然，只要在外國經商，就必須順應各地商場文化自我調適。
例如，英中貿易協會就列出與中國大陸中小企業往來的十大要領，包括提醒出差到大陸的英國商人要有心理準備，恐怕得出席似無止盡的餐會筵席，在酒酣耳熱之間談生意，若發現對方只為顏面而佯裝同意，也不必大驚小怪。
觀察家說，文化差異多半反映國情不同。例如，在資本主義盛行的美國，企業家冒險精神十足，講究個人績效，職員流動率高是常態。對照下，瑞典的勞動市場受諸多規定限制，企業主管聘僱和裁員的空間有限，所以特別注重發展鼓舞士氣的工具和技巧。
文化歧異常會衍生衝突，而不是綜效。但也有例外，如雷諾汽車公司（Renault）五年前決定買下日產汽車公司37%控股權，當時備受質疑，分析師憂慮法國和日本的企業管理文化不同，可能引發衝突。結果卻出人意料：1999年日產負債220億美元，今年則交出獲利72.9億美元的成績單。
雷諾與日產結合的成功範例顯示，跨國合併是可行的，而具有高度「文化智慧」（處理世界各地迥異價值觀與期待的能力），是全球化時代企業主管不可或缺的條件。（綜合外電）
沒有留言:
張貼留言