| 麥當勞 開始承擔消費者健康責任
陳穎柔 麥當勞的金色拱門招牌一度蒙上陰影，在二○○二年第四季，麥當勞寫下有史以來首度虧損紀錄。同時，顧客滿意度調查顯示，消費者對麥當勞的滿意度明顯不如對溫蒂漢堡和漢堡王。而今，麥當勞逐漸撥雲見日，今年上半營業額比去年同期多出一三％，淨利也成長三八％，第三季淨利初估有逾四成的大長進，營收亦明顯增加。 麥當勞如今體認到守成的重要，花心力經營現有門市，俾以提升毛利率、用餐環境和服務品質。九月時麥當勞表示打算把今年所得現金花一部分在為股利加碼、還債和開新門市上，其餘大筆鈔票要用於現有門市的經營。 麥當勞現擁有九千家直營門市，加盟店達二．二萬家，要在地方分權程度如此高的行業中加強標準化作業程序實在不容易，所幸新科技讓確保經營品質獲控管變得容易許多，每家麥當勞都有一條固定一段時間員工就必須行經的旅行通道，為的是確保店務無虞，現在，麥當勞正在測試一種手持小裝置，可供走旅行通道巡視門市的人員使用，一旦有漏檢查情事（比如未查冰箱內溫度），紀錄就會留在裝置上，萬一太多工作沒確實完成，裝置就會自動通知店經理處理，麥當勞盼藉此重建「品質、服務、清潔與價值」的名聲。 麥當勞賣什麼商品對生意造成相當程度的影響，一家麥當勞的每人每次消費額平均為五美元。一般的情況是，媽媽帶小孩進麥當勞，買快樂兒童餐給孩子，自己只點一杯咖啡喝。如今，麥當勞賣起沙拉和一些輕食，使得前述母親中有不少人開始在麥當勞點餐給自己吃，如此一來，每人每次消費額得以上升至一二美元，多了輕食選擇同時吸引麥當勞常客更常來，不過，麥香堡現仍穩坐麥當勞明星產品寶座。 麥當勞現在是全球第一大沙拉零售商，沙拉成為麥當勞餐點，對於想吃得健康點的消費者而言，不啻是項賣點。 麥當勞的財務長波爾（Matthew Paull）表示，麥當勞無疑是靠漢堡賺更多錢，而帶動營業額成長的則是較健康食品所帶來的月暈效應，預料此一情況將獲延續，據波爾估計，過了二○○五年，麥當勞每年營業額成長率將在三至五％之間，而麥當勞對新門市或重塑門市的投資報酬率將接近二○％。 有跡象顯示，麥當勞有意開拓三明治市場，麥當勞在美約四百家門市即將試賣現做、現烤三明治，似乎有意搶Subway等潛艇堡連鎖店、熟食店和超市的生意，歐洲麥當勞總裁史密斯（Russ Smyth）表示，三明治和漢堡的銷售量比例是十比一，所以說，三明治市場大有可為。 「吃麥當勞、肥胖上身」的說法仍舊糾纏著麥當勞，「麥胖報告」一片的上映再次強化此一控訴，麥當勞執行長貝爾（Charlie Bell）把公司成為眾矢之的現象看做鶴立雞群症候群，但貝爾也同意肥胖問題確實存在，不過，貝爾相信，透過倡導民眾多動並推出更多均衡食品供選擇的做法，麥當勞能帶給消費者一些幫助。 麥當勞全球行銷長萊特（Larry Light）表示，麥當勞若承擔起責任，有朝一日，大家就不會認為問題出在麥當勞，麥當勞反而是問題解答的一環。 其實，麥當勞正努力扭轉它的社會形象，如果有成，麥當勞的生意必定能愈做愈大，比如麥當勞已在美國針對成人推出包含一份沙拉、一瓶礦泉水、一本有關步行訣竅的書和一個計步器的組合餐，找來歐普拉的私人教練為該產品打廣告，銷路截至目前已達三千萬份，就算那是麥當勞為了促銷沙拉所做的行銷，但如果那讓一部分的用餐消費者繫上計步器、每天多走幾步路，那麼，在協助美國人擺脫過重陰影的戰役上，麥當勞可能已經跨出成功的一小步，如此一來，麥當勞的未來會是更健康的。 |
聯合利華 為新配方傷透腦筋
林國賓
韋斯多普博士（Leendert Wesdorp）比一般漢堡族更挑剔蕃茄醬的口味。這位荷蘭的化學工程師幫全球消費品大廠聯合利華（Unilever）坐鎮食品研發中心，手下的科學家現正忙於將蕃茄、糖及醋攪和在一起，期能開發出一種與純蕃茄有相同營養素的食品。
研發計畫一開始即遇到挫折，一來調味料口感蕃茄味過重，而且黏稠度也有點類似花生醬。如今韋斯多普說，藉由使用蕃茄中內含的天然酵素，他的研發團隊已可調配出富營養的蕃茄醬，口感甚至不輸給聯合利華海外銷售的Hellmann’s品牌。「棒極了！」這位四十四歲的科學家說。
但還有一點亟需韋斯多普克服：如何以最經濟的方式量產這個新開發的蕃茄醬？而聯合利華也比韋斯多普還更著急，因為聯合利華營運告急，非常渴望能有暢銷品提振業績，這家英荷消費品巨人前不久才宣布調降財測，預估今年獲利成長率從原估的兩位數，降為低於五％的成長。
韋斯多普揹負重任之大不在話下，食品部門高占全公司五成六的營收比重，而且與卡夫、雀巢與達能（Danone）等主要對手一樣，聯合利華也受到折扣商及低價連鎖品牌的削價競爭。所幸，儘管原料價格不斷上漲，但一線食品大廠還能調漲產品價格一％。但若再對照一九八○及九○年代食品產業的黃金時期，情況剛好相反，當時食品公司的進料成本十分便宜，但產品卻都能賣到相當好的價錢。
韋斯多普還有另一項煩惱：消費市場的懼肥症，要如何阻止社會如同對香菸一樣，將垃圾食物妖魔化？一連串針對食品公司而來的官司、廣告限制及課稅，簡直快讓業者喘不過氣。
說來聯合利華內部的問題也相當複雜，在柏格曼斯及費茲傑羅（剛退休）兩位共同董事長的掌舵下，聯合利華過去五年來總共將幾百個食品及個人護理產品從產品線中剔除，以便集火力於四百個品牌商品的經營，這項策略是幫公司改善了幾個百分點的營益率，但是卻賠上市占率。去年聯合利華的食品營收衰退三％，北美Slim-Fast奶昔銷售大掉逾二成，至今年上半年，公司冰淇淋及其他冷凍食品業績衰敗仍未止血。
針對業績走下坡，聯合利華第一個想到的對策是砸錢打廣告進行促銷，但是此非長久之計，公司營收要持久性成長還得靠與對手有別的新產品，每年僅僅引進幾種新湯及冰淇淋根本是緩兵之計，聯合利華當然也明白箇中道理，因此才會希望研發部門能變出新花樣，一舉創造驚世的暢銷產品。
為了提振業績，聯合利華的行銷部門還與研發部門展開跨部門的合作，前者甚至還可參與研發計畫的設定，有時候在產品內容的標示上，科學家還得聽從業務人員的意見。今年聯合利華研發占營收比約二．五％，高於十年前的一．九％，「在競爭激烈的市場上，你最需要的就是出類拔萃的技術，」韋斯多普說。
但食品產業的技術突破由於被視為理所當然，因此往往不受外界重視，舉例來說，一八一○年一名英國商人發明一個可延長食品擺在架上時間的罐頭，並申請專利，但是一直到一八五八年美國康乃狄克州一名男性發明全球第一個開罐器後，罐頭食品產業才展翅高飛。還有，美國人博茲艾於一九二三年以冷凍蔬菜為食品掀起一波產業革命，但到一九四○年代超市如何讓食品保鮮的問題才得以解決。換言之，食品技術的研發並非一蹴可幾，往往需要多年的努力不懈。
無論如何，研發仍是聯合利華最重要的資產，現今聯合利華所有在市面上販售的食用產品中，有三分之一出自韋斯多普的研發中心，在這裡有四百五十名的科學家、醫師、心理學家及廚師成天與顯微鏡、質譜儀及工業烤箱為伴，他們腦袋思索的問題包括：如何讓蘇格蘭的小孩多吃一點蔬菜？怎麼做一個口感好一點的低脂美乃滋？有沒有方法將水果放入餅乾內，而又不會讓整片餅乾變得濕黏？
卡夫 創新帶來品牌價值
劉聖芬
卡夫食品公司執行長德洛梅迪（Roger Deromedi）位於伊利諾州諾斯菲爾德總部的辦公室內，一排咖啡機倚牆而立。並非他嗜飲咖啡，而是德洛梅迪要煮杯對手品牌的卡布奇諾，再拿來與卡夫自己的Tassimo咖啡產品的味道做比較。
卡夫亟需Tassimo成功攻占市場來一振士氣。這家在北美為龍頭老大、在全球則僅次於雀巢（Nestle）的食品公司，在這幾年間面對諸多艱巨挑戰。該公司在市場上熱賣的產品不多，而去年推出的一系列產品又令人失望，表現確如評論所言，缺乏實質創新與可帶動市場風潮的構想。向來支撐卡夫營收的餅乾等重要商品，因低碳水化合物的飲食趨勢，銷售成長受阻。乳酪等重要原物料的價格走高，過去四年的盈餘則是一年不如一年。
為了突破困境，卡夫的因應之道為致力於自我改造。先前卡夫被一分為二，採雙執行長共治，即位於紐約萊布魯克的國際部門由德洛梅迪發號施令；而規模較大的北美部門則由霍爾登（Betsy Holden）主事。不過，為打造統一的全球事業，此領導結構於去年十二月廢除，德洛梅迪成為卡夫的最高統帥。
營運演變到今天這個地步，卡夫始料未及。卡夫可說是集多次購併之大成，先後由General Food、卡夫、Jacobs Suchard合併，最後在二○○○年購併納貝斯克（Nabisco）後成形。卡夫希望能藉由IPO來反映旗下諸如奧利奧（Oreo）餅乾、麥斯威爾咖啡等眾多食品品牌組合的真實價值。
按照德洛梅迪重振卡夫的構想，是要讓卡夫真的步上全球化、削減成本、並加速革新。他在今年一月、距其成為單一指揮官後不過二十三天，跨出重振的第一步，即創設飲料、零食、乳酪與乳製品、即食餐點、雜貨等五大全球產品部門，並加強行銷及銷售。以上做法與家用品大廠寶僑（P&G）於一九九○年代末期開始重振聲勢的策略多有雷同。
卡夫並創設處理供應鏈與科技等功能的全球性部門，並新增全球行銷與產品開發部門，由前共同執行長霍爾登負責。
短短的三週之後，德洛梅迪又跨出第二步，宣布在全球關掉二十家廠，並將十萬名員工裁掉六千人，希望能在二○○六年底前，每年省下四億美元來加強革新與行銷，以挽救頹勢。
德洛梅迪還將卡夫的年度盈餘成長目標，從八到一○％，調降到分析師看來較為務實的六到九％。此舉也是循吉列（Gillette）及寶鹼之例。
現在卡夫面對的挑戰，是如何讓削減成本及組織重整的效益，顯現在獲利成長上。卡夫今年已增加五到六億美元的行銷支出，其中有一半以上用在「價格管理」上，有助其吸收更多原物料成本的漲幅，並縮小與競爭者間的價格差距。
卡夫未來將側重於維持「品牌價值方程式（brand-value equation）」的平衡。德洛梅迪指出，「有正確的品牌價值方程式，並不代表所出售的東西是便宜貨。」「它代表的是消費者對其可獲得的好處所願支付的代價。」
創新則是卡夫投注的第二大重點。據德洛梅迪的說法，創新不僅是說服消費者花錢買該公司產品所必需，也是與沃爾瑪、特易購及家樂福等全球重量級零售商維持良好關係所不可或缺。這些大型零售商皆有自有品牌商品，德洛梅迪說，「如果你無法為零售商帶來創新，他們要你的品牌又有何用？」
眼看股價滑落到略高於三年前的三十美元上市價格附近，卡夫必須說服投資人相信該公司的未來成長看好，而如何抓住在國際市場上擴張的機會，將是其中關鍵。
去年，卡夫三百一十億美元的營收中，只有九十億美元來自北美以外地區，而且其中來自開發中市場的營收只占一一％，與雀巢或聯合利華的國際化程度相去甚遠。
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