■ 楊千
為什麼公司甲與公司乙不一樣？英國經濟學家彭蘿絲 (Edith Penrose)對這個問題非常有興趣，並加以研究，1959年發表了她的論述，一般稱為「以資源為基礎的觀點」 (Resource-Based View,RBV)，或「資源基礎論」。
彭蘿絲認為，企業並不只是一個行政管理單位，事實上是一組有生產力的資源，透過行政上的決策，讓不同的人在不同的時間支配。有生產力的資源，隨著時間累積、發展決定了企業的競爭力。不過，到1984年沃納斐 (Wernerfelt)也提出資源基礎理論，這個理論才開始受到學術圈重視。以資源基礎論來談策略管理，才漸開風氣。
注重內部分析
1980年代以來，策略管理大都以產業經濟為基礎，以產業結構或產業內有多少家競爭廠商為討論基礎，其中最具代表的人物就是麥可．波特（Michael Porter）。產業經濟為基礎的策略管理，是以大環境為著眼，認為公司的策略主要由環境（產業與市場）決定。資源基礎論則是採互補的觀點，回到公司的小環境內，以自省為著眼。
近20年來，許多學者認為，如果能將公司擁有的獨特資源與能力作好布局，也可以保有持續的競爭優勢。資源基礎論談的是組織資源與組織能力。我們下棋時，棋子是資源，運用棋子的能力因人而不同。為什麼公司甲與公司乙不一樣？就因為它們的組織資源與組織能力不同。
資源基礎論重點放在公司的內部分析：到底自己的資源與能力有何強弱之處，它正好彌補了定位學派偏重於危機或機會的外部分析。資源基礎理論把環境看為外在需求。
葛蘭（R.M. Grant）1991年所寫的一篇論文，對資源基礎論做了相當完整的說明。他將資源分為有形、無形及以人員為基礎三類。有形的資源包括公司所擁有的資本與實體資產；無形的資源，如商譽、品牌形象、產品品質等；以人員為基礎的資源包括專業知識與智慧資本，如組織文化、員工訓練、忠誠度等。
組織資源半永久性附著於公司。資源基礎論即是以資源為企業管理決策的主軸，並將其連結至企業競爭優勢與成長，進而促進公司長期績效的提升。公司可維持的競爭優勢是透過市場上有價值的資源而來，只有極少數企業擁有，而且短期內難以模仿。因此，如何辨識、累積、發展及管理企業資源，並且以策略觀點運用核心資源，提升企業競爭力，乃資源基礎論的重要課題。
妥善配置資源
現有資源的價值，在於公司對現有資產的資訊，為競爭者所沒有；這些資源對產品市場策略有助益；類似資產未受競爭者控制。資源基礎理論說明一個公司要有特定的一組資源與程序，讓自己與眾不同，彭蘿絲稱之為「孤立機制」，類似產業分析中所謂的「進入障礙」。
無形資源與能力最具關鍵性。當然，這些資源與能力是他人沒有或無法全然模仿的。選擇有價值資源的成本，若低於公司的邊際生產力，公司就有利可圖，最典型的例子就是微軟1980年用5萬美元買到MS-DOS的前身QDOS。當然，除慎選資源，公司還須妥善配置已有資源，建構出自己的努力。公司分解時，資源仍可能存在，但能力就不存在了。
策略分析五階段
葛蘭以企業擁有的資源來分析企業能力、競爭優勢與策略的資源基礎理論，將策略分析模式區分為五階段：
1.確認公司資源，並予以分類。與競爭者相較，評估優弱勢，確認機會，以更妥善運用資源。
2.確認企業能力。尋找每項能力所需資源，並分析每項能力的複雜度。
3.評估企業資源與能力的獲利潛力。企業的資源與能力所獲得的報酬來自兩個因素，一是企業競爭優勢的持續性，二是企業能否妥善運用這些資源與能力。長期言，企業的競爭優勢以及其所帶來的報酬，將會因優勢消退或被競爭對手模仿，而逐漸消失殆盡。
4.擬定策略。企業最寶貴的資源與能力的特性，是持久、難以辨認或瞭解、難以完全轉移以及難以複製；企業擬定策略，最重要的就是要設計一套策略，善加利用這些資源與能力。
5.確認資源缺口與發展資源基礎。除了巧妙運用現有資源，也要積極創造新資源。不但要持續在資源維繫上投資，也要增購新資源，以鞏固企業的優勢地位，並拓展企業策略機會的選擇範圍。
（作者是交大EMBA所長)
沒有留言:
張貼留言