■ 廖志德
在企業中，人的行動是如何被驅動的？是現金？股票？升遷？責任？是個人成長？還是夏威夷之旅？是混口飯吃？還是怒罵責罰？答案可能都是。隨著經濟的發展與變遷，企業創辦人的價值觀、公司的企業文化、個人的期望需求等等因素，在不同的組織會呈現出多元化的激勵組合，如同多彩繽紛的萬花筒。
先從最基本的激勵制度開始談起，薪資是員工勞心勞力首先獲得的報酬，其公平與適度的調整，對於員工動機及行為的形塑有相當的影響，所以在推動相關制度的時候，企業需有整體的配套思考。
在薪資的調整上，除非薪資的調整能正確的反應出員工的價值，並且有助於帶動組織目標的達成，否則任何的加薪都只有短暫的效果，甚至造成反向的副作用。根據研究顯示，即使加薪甚多，兩個月之後就不再具有激勵效果，真正有效的激勵重點是員工是否喜歡這份工作；其所參與的工作是否豐富有趣；個人的價值系統是否與公司的價值系統吻合。
企業思考此一問題，要兼顧目的面與政策面的考量，絕對不是別人調多少跟著調多少。參考市場價值、公司獲利、內部公平性，以及績效系統指標中的目標、職能及個人發展計劃，來制定配套的激勵辦法是比較妥切的做法。
企業為員工加薪時，除了考慮薪水的市場競爭力，不要與市場行情差異太大之外，對於價值觀職能及個人職能也應該同步進行思考，在一個員工與公司的價值觀較為吻合，且具有額外能力做更多的事情時，再來幫員工調整薪水可能是比較好的。
通常員工的薪資是由「保證所得」及「變動所得」兩個部分組成，近年來人力資源管理的發展有一個大趨勢，那就是保證所得趨向於保守，而由獎金、紅利及股票共同組成的變動所得部分則逐步加重比例。
企業應就員工的努力成果、目標達成率，以及公司希望鼓勵的行為模式，來決定獎金及紅利的發放。可以參考的因素包括績效、職能及薪資。績效愈好當然分紅愈多，供不應求的職能，分紅也比較多，過去台灣由於沒有股票選擇權，分紅配股就成為凝聚員工力量的最佳利器，此一機制帶動我國科技產業的快速起飛，但是高額分紅配股的同時也造成了不少的副作用。
「不給股票，我就跳槽」已經成為當今員工最佳的談判籌碼，在人才短缺、供應失衡的今日，即使是台積電也不敢貿然改弦更張，否則人才流失會更加嚴重，這是人力資源市場的現況，短期間是不會獲得改善的，難怪有人要說分紅配股是一失足成千古恨，現在已經沒有機會走回頭路了，它造成同業給，你也不得不給的窘境。
此外，從分紅配股所造成的矛盾現象，發現報酬變革 (Reward Change)的困難度相當高。
例如，許多傳統產業過去是吃大鍋飯，而且員工的薪資結構也相對偏高，底薪過高代表企業的經營風險也比較高，此時若想透過減薪來回歸正常，會產生極大的後遺症，很容易造成員工士氣下跌，以及對管理階層的不信任。
如果迫不得已，降薪也應該從高階主管著手，裕隆汽車就曾經採取集體減薪，其目的在創造危機感，先度過眼前的難關，然後再透過策略的重新佈局重振士氣，此時員工的薪水雖然有損失，但是在分紅激勵項目提高的情況下，員工可能獲得更多。
事實上，持續的學習與成長，對企業員工來說是最好的紅蘿蔔，對於公司內部的高潛力員工更是如此，這群人是影響公司績效的關鍵人才，必須有計畫的讓他們留在公司服務，具體的方向可以分為獎酬留才 (Reward Retention)及發展留才 (Develop Retention)兩大類。
企業要設法找到高潛力員工，過程中除了觀察員工績效表現，價值職能更是關鍵要項，高潛力員工通常只占組織10％的比例，找到之後要為每個人設計出個人發展計畫 ( Individual Development Program,IDP)，並指派導師協助他們更上一層樓。
（作者是中國生產力中心顧問師）
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