■ 戴國良
1999年3月，日本第二大汽車製造商日產（Nissan）年度結算，出現史無前例巨額虧損6,800億日圓，並淪為併購獵物。新東家雷諾汽車賦予高恩改革重任，他不負所託，2001年就讓日產轉虧為盈，如今更朝180目標邁進。
1996年下半年以來，日產經營就逐漸走下坡，並在1999年5月，被法國雷諾汽車併購，總公司派出當時的經營管理悍將高恩，遠赴日本擔任營運長（COO），過二年即升任總經理。
日產改革計畫登場
高恩上任後，即推動「NRP（日產革命計畫）」，希望三年內改善公司營運。由於有雷諾總公司掌控的董事會支持，高恩斷然實施雷厲風行的三年日產革命計畫，從大幅降低經營成本、推出具有好評的新車種雙管齊下。
高恩打破日產原有的新車開發層級組織，改用跨部門矩陣式專案小組的任務導向組織，並由總經理直接指揮。日產終於在2001年轉虧為盈，獲利3,700億日圓，2002年及2003年也都獲利4,900億日圓，扭轉頹勢。
高恩四年來的改革成果，終於獲得日本人的肯定。當初，日產汽車幾萬名員工，對這位來自法國、不會講一點日文的外籍總經理，真有點不是滋味，大家都抱著看好戲的心態。想不到高恩改革竟能成功，一時在日本企業界廣為傳頌。
事後，高恩面對媒體訪問時，坦然指出：「1999年初，我剛到任時，面對的是一個即將殘破的敗局。日產不僅負債比率偏高，而且獲利力、技術力、品牌力及管理能力，均落後豐田及本田兩個競爭對手甚多。當時，我的戰略強調三個改革重點，一是推出有魅力的新車，這是首要之務。二是強化品牌形象，三是改善服務體系。幸運的是，三年來，這些目標都努力達成了。」
日產180 第二階段改革
三年後，日產改革計畫第一階段順利達成。2002年5月，高恩再次宣示，日產將進入第二階段的三年改革計畫「日產180」，即2005年5月前達成三個新目標，包括全球銷售量增加100萬輛 、營業獲利率達8% 、高利息銀行貸款降為零。上述三個數字，即為180。
事實上，到2004年，日產營業獲利率已達10.8%，超出目標，其他二項目標也都頗有進展。
成長戰略布局
「日產180」計畫最大的挑戰，在於三年內全球銷售量擴增100萬輛，這並非易事，高恩悍將也明白這是高難度的挑戰。但他仍深具信心，並已做好成長戰略的布局。
高恩很清楚，銷售量成長100萬輛，不可能靠國內市場，因為日本汽車市場已趨飽和，而且第一品牌豐田汽車市占率超過40%，不能跟豐田短兵相接。
高恩孤注一擲，把目標轉移到美國及中國大陸這兩個龐大的市場上。這二、三年來，高恩展現了大手筆，在兩地投入3,000多億日圓，為日產的再一次飛躍成長進行先期投資布局，可謂用心良苦，眼光前瞻。
2001年，日產大膽投資1,600億日圓，在美國密西西比州康東市設立年產能40萬輛的大型汽車裝配廠，雇用5,000名美國員工，打算在北美市場大展鴻圖。
日產美國市占率，過去只有3.5%，2002年僅銷售72萬輛，和豐田的200萬輛相去甚遠。因此，高恩下達2004年美國市占率達到6%，即年銷售量120萬輛的挑戰目標。
日產另一個銷售成長動力將來自中國大陸市場。預估未來十年，中國汽車市場會有三倍成長，2003年銷售量已達300萬輛，2010年後，將超越日本市場，成為僅次於美國市場（2,000萬台）的全球第二大市場。
2003年底，高恩親赴湖北省武漢市，與談判二年多的中國東風汽車公司簽訂合約，雙方正式成立中日合資汽車廠，總計日產投入1,200億日圓，若含新車種開發費用，更達1,500億日圓，未來最多將雇用7萬名中國作業員。
凝聚戰鬥力
早在2000年，高恩就展開全國經銷商巡迴拜訪之旅，他認為現場經營是銷售力的根本所在。他必須面對每一個經銷商，聽取銷售人員的意見與心聲，直接對話，立即革新。高恩也不忘充分打氣、提供必要支援。他改變獎勵制度，信賞必罰，並擴大銷售成功案例的教育訓練及資訊交流。
此外，每年高恩親自在新高輪王子大飯店表彰1,000位績優銷售人員，用以激勵將士用命，並凝聚總公司與各地區經銷商的戰鬥力與共識力。在他的領導下，日產市占率逐步回升，在1999年掉到15%後，2003年已回復到20%，2004年將挑戰22%的新紀錄。
高恩上任五年多來，不但讓日產汽車起死回生，營運更大有起色，不僅獲利改善，負債比率降低，全球銷售量增加，品牌形象再度鞏固，而且大膽布局全球，投資美國及中國兩大市場，以奠定未來十年成長的基礎。
日產股價也從谷底翻揚到近十年來高點，公司市值激增。然而，令日產全球13萬名員工憂慮的是，高恩的六年任期即將在2005年5月屆滿，他將回到雷諾總公司，升任總經理。日產人固然為高恩更上一層樓感到高興，卻也擔心接班人是否有足夠的能力與膽識，領導日產全球作戰部隊，繼續勇猛、有智慧及有計劃的向前衝刺。
高恩五年成功改革與卓越領導，將日產帶出危機困境，日本人稱之為「高恩革命旋風」，並讚譽有加。對大家所擔憂的「後高恩時代」，高恩語帶信心與樂觀的表示：「我回到法國雷諾總公司，仍然會關心日本日產的發展，畢竟日產也是雷諾旗下的子公司之一，我們還是要負起督導與協助之責。值得一提的是，五年多來，我在日產推動的改革，基本上就是成長布局，不管誰來接我的棒，在這種紮實的根基下，日產都能持續成功與成長的經營發展下去。」
日產、雷諾總銷售量位居世界第四大，如今攜手合作，前程更是一片光明。高恩革命旋風與日產汽車大復活的啟示，實值得吾人深思與學習。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
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