創新策略》善用代表性消費者 掌握使用情境

【經濟日報╱▉梁瓊如】

創新報酬率不如預期，關鍵因素通常是沒有掌握市場趨勢及顧客真正的需求，只由廠商或供給者的觀點出發。顧客需求持續移動，掌握不易，應在創新過程，有系統的追蹤顧客需求移動的軌跡，再從移動的軌跡預測下一步會移動到那裡，就能掌握客戶現有、未來或潛在需求。 如何正確蒐集顧客資訊及預測顧客未來的行為？若能善用代表性消費者，並深入顧客使用情境，將能更深入了解顧客需求，提高創新效益。 《藍海策略》作者金偉燦、莫伯尼建議企業界由買方效益圖中發掘改善點，此與利用顧客使用情境發掘系統性創新機會的概念一致。兩位作者認為創新機會潛藏於深 入了解買方效益圖，將買方效益圖區分為採購、交貨、使用、輔助、維護及拋棄六階段，每個階段再區分出生產力、操作簡單、使用便利性、使用風險、使用樂趣及 環保節能六種效益。 企業可藉由發掘哪個階段可以提升顧客生產力效益、提高操作簡單性、增加使用便利性、降低使用風險、增加使用樂趣，更加符合環保節能的趨勢，就可以找到許多創新機會。 金偉燦、莫伯尼指出，六個階段與六種效益相乘，系統性創新機會可高達36種，若能提高各階段的各種效益或者降低障礙，就是符合顧客需求的創新。 不同群體的顧客使用情境差異甚大，例如年輕人對通訊產品瞭若指掌，追求的是更多新功能。年長者只需要簡單通話功能，因此必須消除他們對新科技的恐懼感。 研發智慧型手機，針對兩個不同世代的提高效益或降低障礙創新研發重點，可能截然不同。企業應將兩個世代的顧客，選出代表性消費者或顧客，再分別模擬他們的使用情境。 換句話說，代表性消費者或顧客是將顧客依不同屬性劃分，每群眾多的顧客或消費者，即簡化為單一代表性消費者或顧客。在模擬實驗室針對每一種代表性消費者或顧客的行為進行動態模擬，以深入了解各群體的行為。 以惠而浦（Whirlpool）新產品開發為例，便同時結合以上兩種概念，在賦予代表性消費者或顧客栩栩如生的使用情境之下，產品開發小組發現獨居者是一群快速激增、但被忽視的代表性消費者。 因市售機種容量太大，獨居者常需累積多天餐盤、填滿洗碗機後才使用機器，不但不便利，也不衛生。 因此，惠而浦降低使用障礙，提高使用便利性，為獨居者開發小型洗碗機Briva系列，不但適合清洗少量碗盤，洗碗及烘碗更縮短到短短五分鐘，既省時間又省水電。 獨居者用餐過後可立即清洗餐盤，不但方便又衛生，產品一上市即獲青睞。惠而浦也針對獨居代表性消費者研發一系列小家電，成功創造全新商機。 企業開發新產品，若能善用代表性消費者或顧客的概念，先辨識顧客需求中最重要的特性或屬性，以特定屬性將顧客區分為不同族群，找出每個族群的代表性消費者 或顧客。再進一步模擬各種不同代表性消費者或顧客的使用情境，針對使用情境找出各階段中顧客最在意的因素，如提高便利性、增加生產力、降低使用障礙等，將 能有系統找出潛在創新機會。 善用代表性消費者掌握顧客使用情境，讓創新由顧客需求出發，往往能系統性持續創造商機。 （作者是台灣科技大學創新策略規劃辦公室執行長） 【2008/11/21 經濟日報】