【經濟日報╱邱奕嘉】
從財務表現看來，智原科技獲利表現良好，法人也看好明年度表現，短期不會有太大問題，但是面對多變的產業競爭，公司的經營模式是否該調整？未來與聯電的關係又該如何發展？都是CEO不能逃避的議題。
上述兩大議題看似不相關，卻是彼此牽連，與聯電關係的發展更是關鍵；因為聯電除了是智原的重要股東，在主要業務上，智原仍相當依賴聯電的支持，但智原對聯電的貢獻，不論是營收或技術上都相對不足。
智原若決定強化與聯電的關係，就必須要思考如何創造對聯電的價值，增加聯電對其的依賴度。或許可以透過研發能力的強化與聚焦，以開發高階製程技術，或協助開發國外客戶，解決聯電在製程與國外市場落後台積電的問題。但上述的活動，皆需要改變或強化既有的能耐。
反之，智原若決定淡化與聯電的關係，則可以思考如何在原有經營模式下，朝向多晶圓代工廠的策略，以取得其他較先進的技術（台積電製程），或是與成本較低廉的廠商合作。但是此舉將會面對轉換製程的龐大調整成本，以及大股東的可能反彈問題；當然，智原也可以選擇改變經營模式，直接轉型提供標準產品，或是成為專業的IP供應 商。
評估現況，短期而言，對智原最佳的策略可能是與聯電繼續保持一定的合作關係，但又不能過於緊密，以免限制未來成長的機會。持平而論，目前智原的投片量僅占聯電總投片約5%，即便聯電市占率小於台積電，但身為聯電製程的最大設計服務業者，若能把握契機，應是大有可為。
公司間的合作結構，往往與雙方實力大小有關，若不能互創價值，僅是單方面協助，合作關係往往流於形式而不能長久，因此不論是否持有股權，首要之務是建構共同的目標，共創雙贏的局面。
從資料顯示，聯電與智原過去的合作，在策略上並沒有找到一個雙贏的布局與合作發展的策略，這點對雙方而言都是可惜的。
2007年初宣明智先生接任智原董事長，積極進行雙方合作。相信是著眼未來產業競爭的需求，試圖緊密連結晶圓廠與設計服務業者。但面對雙方在組織文化、管理制度上的差異，如何展開實質的合作，建構一個雙贏的目標與策略布局，相信是未來兩家公司的一大挑戰。
（作者是中興大學企業管理學系助理教授）
【2007/12/16 經濟日報】
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