【經濟日報╱于台柱】
有位人資界的好友被資遣了，他才在一家電子公司擔任人資主管不到三個月。他的人資專業自不待言，不過這是他第一次擔任人資部門最高主管，或許原因就出在這裡，上任第一個月他努力研究公司的人資制度，希望修得盡善盡美，卻疏於和高層主管溝通。
許多人資主管活在象牙塔中，追求人力資源管理的健全化、優質化、制度化，對組織營運或有關心，卻未積極參與。新上任的人資長理應先了解企業策略與當前重要問題，並且和企業內關鍵人士多做溝通，讓他們在短時間內了解你的想法，不宜閉關自守，否則，出師未捷身先死，太不值得了。
成功的人資長應有以下五項積極作為：
主動掌握並參與企業營運策略
企業從誕生、茁壯、成長到衰敗，不同時期需要不同的策略；不同的策略，亦需不同的人資策略加以配合。
例如，在金融商品推陳出新下，客戶到銀行開戶，行員掌握了客戶的個人財務資料後，就可以向他推薦其他的金融商品， 而不是畫地自限，只滿足顧客上門時的單項需求。但行員必須具備豐富的商品知識，才能有效結合顧客的需求。因此，銀行必須推動長期的培訓計畫，協助第一線員工獲得這些能力。根據此項人資策略，人資部門必須提出周延且合適的培訓計畫，以協助銀行業務成長。
再如，某一家電子公司打算從PC相機產品切入數位相機市場，因此衍生出一系列問題：研發工程師的能力及數量是否足以應付這項挑戰 哪些技術可以自我發展，哪些技術要對外尋求 是否短時間內可招募足夠的技術人才 相關的人資配套措施為何薪酬制度及人資政策是否要調整主管的領導統御方式是否要調整 有無適當的留才措施如何說服加入者公司的願景及策略傳統的企業文化是否適合新人
專注人資核心任務
營運策略調整，也帶動人資策略調整，除人員選用育留相關措施外，人員心態、組織結構，甚至企業文化都有待修正。人資長應了解企業營運策略於機先，更要積極參與，儘早做好準備及因應策略。
人資部門的核心業務，除了傳統的人員招募訓練、薪資管理、支援直線部門人力資源業務、訂定人資管理制度、 發展良好的員工關係之外，首要之務應是追求企業績效。人資人員應扮演企業的績效顧問，確保企業員工的能力、適任性、主動積極精神，更甚於競爭對手員工。
人資長應針對企業未來策略，協助經營者擬訂人才策略，招募合適人才，訓練、發展、激勵及留住人才； 更重要的是，發展高績效導向的機制與文化，建構人才良性發展的環境，確立企業的競爭優勢。
至於人資部門其他例行工作， 如 出勤及薪資作業、勞健保福利措施可外包。有些企業人資長兼管總務、採購、安全衛生等，有如企業的服務大隊長，外務過多勢必有礙追求企業績效與研擬人才策略等核心業務的推展，不利於創造人資部門的附加價值。除了人資管理相關知識與技術外，人資長應掌握人資領域的進展，並應用於工作上；也應了解競爭者的人才策略及人資動態， 例如:如何招募甄選人才及主管 如何培訓幹部 最新人資法規對人才異動的影響 薪酬政策及策略應如何訂定 人才管理有何新趨勢
人資長更要花時間吸收經營管理知識，參與企業內高階主管營運會議，甚至出席董事會，隨時掌握企業營運策略及計畫，以及早規劃人資策略，並與高層主管經常性溝通，才能和企業策略接軌。
展現人資部門績效
身為人資長，不但必須展現人資部門的績效，包括招募人才數目、推動的訓練種類與時數、訂定的人資制度、完成的人資專案，還要評估部門績效對於提振公司營收、利潤、生產力的貢獻。
人資長也必須對以下三個問題，有具體的答案，並做好充分準備：
1.是否擁有達成未來業務目標的人才
2.需要維持或發展哪些人資管理相關策略與機制
3.如何運用人才管理機制，協助企業獲利與成長
聚焦於價值創造
企業經營者常說「人是企業最重要的資產」，卻仍以成本角度來管理員工，儘量降低人力成本，而不是將人力視為創造價值的資產。洋基對旗下明星球員支付天價酬勞，就是把人力視為資產的最佳例證。
人資長擁有這四把鑰匙，就能有效地開啟績效大門，替企業帶來很大的改變。人資部門應揚棄對公司績效沒有太多助益的業務，聚焦於真正能改善企業績效的事務，包括建立績效導向的企業文化、薪酬與績效連結的薪資制度；積極尋才，找到對的人，放到對的位子上； 透過完善的人資機制及人才策略，以及提升人資人員專業，打造有人才優勢的企業，創造無法複製的企業文化。
假以時日，人資部門將成為企業成長的重要推力，人資長 亦將成為企業最重要的策略夥伴。
（作者是富學人才顧問公司執行長）
【2007/12/17 經濟日報】
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