■ 安德魯．坎貝爾
在我們的50個成功故事資料庫裡，有些成功案例不能歸類為心臟地帶事業，或是心臟地帶邊緣事業。我們稱為「幼苗事業」，這是另一種新事業機會的類型，主要是指已經存在公司內部、但非心臟地帶或心臟地帶邊緣的活動，通常尚未被視為獨立事業。
新事業機會類型
企業進行這類活動主要有兩個理由，一是以此支持某些核心事業；二是收購核心活動時，附帶買下的事業。
舉例來說，惠普科技1960年代開始製造電腦，因為公司發現很難找到可靠的迷你型電腦支持測試器材的技術系統，到了1970年代，這個事業單位開始銷售迷你型電腦給其他技術系統，因此不斷試圖說服母公司跨入更廣大的一般商用電腦事業領域，但總公司不願得罪IBM和其他大型的主機型電腦公司。
到了1980年代初期，IBM打算結束RISC研發，惠普順勢買下，並跨入一般用途電腦事業領域；20年內，這個電腦事業成長了25倍，成為惠普旗下的主流事業。
另一個例子是英國的藥品零售商博姿，其製藥事業主要生產處方藥，也製造治療喉嚨痛及輕微病痛的非處方藥。賣掉製藥事業時，博姿保留了非處方藥產品，決定成立全球性的消費性產品事業。
過去，博姿在這個事業上並未投入太多行銷資源，如今卻在這個基礎上，成功建立了消費性產品事業。
卓越的經營團隊
這兩個例子顯示，原本因為某個理由存在的活動，即使不處於心臟地帶或心臟地帶邊緣，也可能成為成功的新事業。其他類似的例子還包括，奇異的金融服務事業和大都會旅館公司（GrandMet）的製酒事業。
只有一個現有活動並不夠，幼苗事業的特性在於擁有卓越的經營團隊，不斷提高事業在集團中的地位，如同「幼苗」被削砍了兩、三次，仍然生長力旺盛。
「新事業交通號誌燈」解釋了何以幼苗是極具潛力的新事業機會。幼苗雖不處於心臟地帶或心臟地帶邊緣，但在「價值優勢」中通常會得到黃燈，主要是因為進行多年，學習成本低。和大多數事業一樣，幼苗在「利潤池潛力」中也出現黃燈。
至於在「事業領導者與母公司掌管者的素養」中，就會呈現綠燈，因為有傑出的經營團隊，在「對現有事業的影響」中，則獲得黃燈或綠燈，因為原本就是為了支持現有事業而存在。
幼苗事業很重要，占了成功案例的15%，可見尋找新事業的公司應該檢視周遭現有活動，看看是否有前景看好的幼苗事業。
其實，企業往往不需苦心尋找，因為企圖旺盛的經營團隊很可能早已跟公司表明抱負，積極運作。
黃金機會得來不易
幼苗事業的問題在於當成長時，很容易和現有事業並行，但能安分地和現有事業並行的，多半是心臟地帶邊緣事業，不是幼苗事業。
幼苗事業通常會鳩佔鵲巢，或被出售。在惠普的例子中，電腦事業變成事業重心，把惠普變成一個不論在事業資產組合或文化上，都非常不同於以往的公司。
在博姿的例子中，因為藥品零售事業非常強勢，所以消費性產品事業極有可能被賣掉。
大都會旅館公司的製酒事業不僅變成主流事業，也成為公司和健力士啤酒公司合併的主要原因，大都會還陸續出售旗下的其他事業。
奇異旗下的金融服務事業也變成最大的獲利事業，未來很可能會獨立成為子公司。
罕見的黃金機會是少見的絕佳事業機會，只要在適當時機進入的公司都能賺取好報酬，如1970年代初期的散裝化學品業、1980年代初期的個人電腦業和1990年代初期的電信業。
在我們的成功案例中，有15%是罕見的黃金機會（至少部分程度是如此），可見，在所有新事業機會中，罕見的黃金機會占5%，但仍然是尋求多角化經營的企業應該特別留意的重要事業類型。
（本文摘自天下雜誌出版《成長的賭局》）
【2005/12/07 經濟日報】
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