透視鏡》團隊領導

【經濟日報╱詹文男（資策會MIC資深產業顧問兼主任） 】

每個主管都希望公司交付的任務，能照自己的想法進行，但管理最大的困難不在於有無工具，因為工具再難再複雜，只要熟悉就能上手，而是如何讓團隊往同一個方向前進。尤其人心複雜，每個人的想法不一，如何掌握團隊的發展，成為企業領導人重要的課題。 根據組織行為理論，團隊從組成到發揮績效，需要經過形成（Forming）、衝突（Storming）、規範（Norming）及表現 （Performing）等階段。高效能團隊並非一蹴可幾，可能中途就夭折，無法進展到表現階段。專案領導人應掌握不同階段的團隊特質，發揮不同的領導技 巧，才能充分發揮團隊的能耐。 處於形成階段，團隊剛形成，因為群龍無首，情況有些混亂，此時，成員因為彼此陌生而不敢表現，而且期待領導者給他們方向，告訴他們工作的概要，讓他們知道如何著手起。 這也是為何需要工作說明書的原因。因此，此階段領導人主要的功能在於促成好的開始，展現所謂「指揮型領導」的特質，營造團隊「使命必達」的向心力。 進入衝突階段，團隊成員因為彼此已熟悉，開始勇於表現，並對團體目標產生質疑，尤其不滿其他成員的積極度或工作紀律，因而產生沮喪、消極抵抗、拒絕參與， 甚至互相對立的情況。此時，領導者須進行「教導型領導」，坦然面對衝突，並鼓勵公開且自由的溝通，更重要的是釐清目標，增進成員的歸屬感。 接著進入規範階段，成員能夠解決衝突，並定下心來工作。成員之間會發展一些不成文的規則或程序，例如該如何共事，彼此的角色與分工，每一個人都在團隊中找到自己的位子，也知道能期待他人做什麼。 此時，領導者應扮演「支持者」的角色，藉由溝通、協調，以創造成員之間的認同感。 整個團隊進入表現階段，領導者就比較輕鬆了。此時，團隊成員合作無間，樂在工作，而且願意為高品質的工作成果努力。 領導者在此階段應進行「授權式領導」，維持團隊的衝勁、熱度，並強調整體的相互依賴與榮耀，以增進成員的成就感。 綜合而言，團隊不會自己形成，需要領導者有心的塑造，不同的情境應運用不同的領導風格，以達成最佳效果。因此，好的領導者應懂得如何調整領導風格，提供團隊無法自己提供的元素，完成公司所交付的使命與任務。 【2008/09/25 經濟日報】