管理課題》企業變革 從第一線開始

【經濟日報╱▉官如玉】

幾十年來，不管是大企業、小企業都積極尋求組織變革的聖杯：找出一個完美的手法，激勵員工揚棄傳統方式，擁抱經績效較佳的新方法。 企業推動變革，大多借重「由上到下」的組織結構，或者獎勵制度，有些專家甚至建議在經營團隊中安插一位「鬥士」，負責將變革推展到企業階梯的最底層。也就是由有力人士指揮，才能深度推動變革。 歐洲工商管理學院（INSEAD）教授布雷克（Stewart Black）、葛瑞格森（Hal Gregersen）合著的新書《It Starts With One：Changing individuals changes organisation》（從一開始：改變個人改變組織）中強調，只有第一線的員工執行變革，組織才會迅速、全面的改變，因此，推動變革首須考慮員工。 布雷克指出，組織變革計畫成功率只有三成，失敗的七成不是因為經理人笨，而是系統性因素讓他們著重的組織結構改變無法推動。 他強調，變革一開始就要聚焦於你想改變的人、為什麼你要改變他們、如何改變他們、他們對改變有何看法。「如果你無法聚焦在這些個人，就無法保證組織會有所改變。」 上有政策，下有對策，兩位作者認為，不可以低估員工的聰明智慧，不管企業如何改變組織結構，員工總是可以想方設法維持舊有的行為模式。 他倆指出，太多經理人忘記，推動變革時，員工不太容易被結構、獎勵等「大槓桿」操控。 書中指出，要讓改變真正發生，組織必須先發生三件事。首先是看到改變的必要性，接著是一旦大家有變革勢在必行的共識，馬上採取行動，最後則是執行變革。其中的關鍵在於，不只改變經理人的心智地圖，一般員工也不例外。 書中舉了一些組織變革的案例。例如，一家肉品加工廠企圖改變由上往下的管理風格，讓一般員工對較高層次的管理工作如排程，提供建言。 有一次在員工會議上，大家討論新推動的分權結構，一位屠夫發言指出，告訴上司該做什麼事是他的權利。因此，變革不只是的經理人的課題，如果組織內所有人的心智地圖不允許改變現狀，也會帶來挑戰。 布雷克表示，除非你能提供夠鮮明的對比，讓他們有足夠的體驗，否則便無法打破現況、推動變革計畫。 為了印證自己的觀點，布雷克以全球最成功的企業之一：豐田汽車為例。幾年前，豐田北美經營者一心想說服日本總公司進軍龐大、獲利豐厚的美國小貨車市場。總公司認為，這只是屬於牛仔和營建工人的利基市場，多次回絕。 有一次高層主管到美國觀看一場美式足球賽，賽前他們逛了停車場一圈，看到許多美國家庭利用小貨車或者休旅車的後車廂辦起野餐來了。一時之間，總部經營團隊的心智地圖改變了，導致豐田最暢銷車款之一：Tundra的誕生。 布雷克解釋，除了習於舊有的行為模式，也是因為舊有模式為他們帶來成功，心智地圖運作成功的時間愈久，員工就更有緊抱不放的理由。 推動變革計畫，可說成也第一線員工，敗也第一線員工。 葛瑞格森表示，如果經理人幫助員工了解變革勢在必行，讓他們有能力啟動變革，卻不關心最後的成敗，變革計畫也難以圓滿推動。 他認為，在重要的執行階段，需要最多的支援，「一開始，設一個鬥士很重要，但不是設在組織金字塔的頂端，而是由第一線員工想要放棄時可以讓他們堅持下去的周遭人士扮演。」 有這樣的就地支援，會讓員工勇往直前，直到熟悉做事的新方法為止。 （取材自INSEAD @ Knowledge網站） 【2008/09/26 經濟日報】