經營思維》以動物為師 突圍而出

【經濟日報╱梁源湘】

圖／鄭京 儘管諾貝爾經濟學獎得主薩繆爾森（Paul Samuelson）曾譏諷指出：「全球知名的經濟學家已經成功預測到過去五次經濟蕭條中的九次。」然而，能夠在市場一片樂觀時，勇於提出疑慮，為企業敲響預警鐘聲的人，絕對稱得上是高瞻遠矚，其背後更隱含謹慎判斷的未雨綢繆。 同樣的，企業領導人不可能完全精準預測下一次經濟衰退的時程表，但他們在享受當前豐厚收益之時，更必須為接下來全球石油、能源、大宗物資、貴金屬不斷飛漲；次級房貸衍生的金融信用危機，以及房地產加速泡沫所導致的消費能力衰退等嚴酷經營環境，做好預應的準備。 發揮企業領導人價值所在 如何在風雨如晦、視線迷濛的巨變時刻，強化組織的凝聚力與意志，帶領全員走上正確的道路，可說是企業領導人的價值所在。 根據麥肯錫（Mckinsey）顧問公司的估算，2000到2001年由網路泡沫化所引起的經濟蕭條，有近40%的美國企業，從所屬行業頂尖四分之一的位 置跌落下來；頂尖的美國銀行中，也有三分之一遭到同樣的命運。但同時，卻有15%的企業在蕭條中躋身領先者的行列。原因在於他們善用分散式共同創造，開創 新局。 這些企業藉由網際網路及其相關技術，以全新的方式，獲取外部創新者的才能，這些外部資源有助於拓展產品開發的視野，讓企業致力於發展與控制創新流程。例如：將創新工作外包給在網路上合作的商業夥伴，從而賦予外部企業實質性的控制權，實現本質上的共創與協作。 此外，這些企業透過價值鏈的分散式創新，不但可以削減成本，也能堅守非核心專長委外的原則，快速消除產品化與商業化的瓶頸，真正體現「Time to market」。例如：中國大陸摩托車製造商隆鑫擁有先進的技術，得以為產品制定廣泛的技術規範與標準，讓供應商互相合作設計零組件，確保所有的零組件都 相容，進而削減採購成本。 美國的型錄銷售及零售業者Talbots，在經濟蕭條發生前幾年，提高人力資源管理的靈活性。Talbots發展初期兼職雇員數量的增加速度幾乎是全職雇員的二倍，到了後期，計時工資雇員及兼職雇員分別增加14%及16%，但全職雇員只成長9%，大幅削減沈重的人事成本。 爾後遭遇經濟蕭條，Talbots又大力將電視媒體及產品型錄抽離廣告組合，聚焦在具有最高購買潛力的顧客群體的廣告接觸上，而在經濟擺脫蕭條後，成為行業領導者。 採積極作為主動影響結果 許多從經濟蕭條中脫穎而出的領導企業，都具有一個特徵，就是在經濟蕭條時期，擴展市場規模與業務範疇，尤其是注重核心能力與組織規模的發展。誠如湯馬斯． 佛里曼在《世界是平的》一書中提及：「每天早晨在非洲，都有一隻羚羊醒來，知道一定要跑得比最快的獅子還要快，不然就會被吃掉；每天早晨都有一頭獅子醒 來，知道一定要撲上最慢的一隻羚羊，不然就會餓死。不論你是獅子還是羚羊，當太陽升起，你最好快跑。」 可以預見的未來，企業主應積極採取作為以影響結果，不能被動地作出反應，以動物為師，仿效優勢與速度，才能化解逆境，創造真正的財富。 （作者是中國生產力中心產經調研組經理） 【2008/08/03 經濟日報】