■ 台北訊
案例一：完美績效 死亡結局
2003年7月29日，64歲的史托克（Andrew Strok）在洛杉磯國際機場貨運區工作時暈厥跌倒。他的同事立刻呼救，並緊急進行心肺復甦術搶救。
洛杉磯消防局就近派遣的救護車及救援人員，六分鐘後抵達機場。這個速度完全符合勤務標準。但史托克還是死了。
事實上，因為洛杉磯國際機場是全球最大的貨物轉運中心之一，緊急救護人員抵達洛杉磯機場後，又花了30分鐘才找到史托克。
一個符合標準的勤務，卻以病患的死亡收場。這到底怎麼回事？
原來洛杉磯消防局對於緊急醫療救護是以「抵達現場」而非以「抵達病患處」作為緊急救援任務中「反應時間」（Response Time）的勤務標準。
USAＴODAY報導指向洛杉磯消防局採用了不合適的勤務標準，以這些標準衡量出來的勤務績效，只會造成績效良好的假象，但結果卻造成許多沒有必要的死亡。
這是不當衡量系統所造成的不幸案例。
案例二：40年老店 重新出發
成立近40年的L公司，屬於成熟型產業，因原有產品及業務範圍的限制，營業額呈現穩定而不易成長的狀況。L公司自外部延聘了一位總經理M君，他決定成立專案小組，改善公司流程。
專案小組先針對營運流程及績效指標，先進行總體檢，發現許多流程的關係疊床架屋。有些績效衡量指標也因為作業系統電腦化等原因，早已不再適用。
經過了多次的開會協商，L公司內不同的單位間對於流程及產出的衡量標準，始終存在著重大的差異。
M君找我們協助，我們認為：L公司沒有一個完整看待整體流程的方法，這些高階經理人因此沒有共同的基礎作討論。於是業務及行銷部門站在產品銷售的立場來看流程，財務部從財務的構面來看待流程，而生產部門的人則強調流程與生產效率及產品品質，研發部門則是站在新產品的研發成果來看待流程。
為了將各部門的流程在策略架構下作有效的連結與檢視，我們建議專案小組將現行流程，以SIPOC（Supplier-Input-Process-Output-
Customer）架構成層級較高的流程圖，以確實掌握流程間的運作與彼此的關係，並結合策略目標作為討論的基礎。
同時，L公司邀集專案小組成員及高階主管舉行研討會，針對流程改善的進階觀念、工具及技巧（什麼是一個好的衡量系統、causal think-ing、變異、）進行系統性的討論後，專案小組開始整合並修改現有流程，以及與流程相關的規章與辦法。同時明訂出流程績效衡量指標以及衡量的標準。
一年以後，Ｌ公司的營收開始出現了明顯的成長，成長不僅是來自於新種產品所帶來的營收增加，同時由於配合績效衡量指標改變，原有流程的效率提升，並減少不必要的流程步驟，減少浪費與重作的發生，營運成本也因此降低，大大提升了原有產品的市場競爭能力。
L公司的改變產生具體的營運成果，與洛杉磯消防局的失敗案例相較，衡量系統正是關鍵。
【2006/02/12 經濟日報】
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