最好的管理在整合

■ 台北訊 彼得杜拉克曾說：「所謂公司，實際上就是許多經理人在那裡做決策，如果我們把經理人的管理功能拿掉，公司只是一些廢銅爛鐵，只是一個財務報表，沒有生命，不能作用。」因此企業須透過專業經理人進行「整合」。 許士軍：整合管理 須融入人的變因 許士軍指出，人類總是希望有效運用各種資源，希望成本低、品質好、交貨快；但從經濟學的觀點來解釋這個現象，則是透過市場的功能來引導生產、來配合市場，其中是以價格機制為主，「管理」是在價格機制外，加了一個新的因素，管理正是一雙「看不見的手」，而這雙看不見的手要能發生實際作用，則須透過企業經營者來實現。 許士軍認為，司徒達賢談整合，是一種觀念層次和理論的層次，最大的特色在於融入人的變因。每個公司都有其特殊性，每個員工都有特別的生涯需求，如何與公司長程目標整合，在在考驗管理者。 苗豐強從產業界的觀點提出對管理學的觀察。他認為管理學問推陳出新，但在企業經營的領域中，道理其實單純。一個事業能夠存在，要有其存在意義的市場需求，然後產品與服務要能大幅成長，並且完整的營運策略不可或缺。然而，企業要追求優質化與永續成長，真正的關鍵在人才的培訓和經驗的累積。 苗豐強：落實基礎管理 不斷調整發展方向 苗豐強表示，管理的整合，其實就是把各樣資源加起來，如電腦事業就是把硬體軟體、客戶需求、公司資源等，做一妥善整合。整合不易，一旦做好，將產生極大的附加價值。他指出，「整合」看似複雜，其實是落實於管理的基礎。企業每周有周報，部門也有部門會議，跨部門還有預算會報；雖然企業有制度、也有正常的組織架構，卻依然有許多跨越部門的事情需要溝通、協調、執行，所以，成立跨部門管理者，相形重要。 事實上，每個部門都面對不斷的市場變化，也因此，發展方向必須不斷調整。所有的業務成長、獲利預估，都必須藉由各部門之前的資訊整合，來進行規劃與再度對焦。 他以神通電腦為例說明：「過去我們將神通電腦一分為三，一個專門做製造，一個專門做通路，一個專門做系統整合。業務形態雖然分開，但每個業務、每個商業模式、每個公司，都是在做專業的整合。」 他更從企業國際發展談到整合問題，指出台灣市場太小，必須走國際化，海外分公司與母公司，雖然財務、行銷、業務等行政部門的做法可以因地制宜，但商業模式必須統一，這就是整合。 苗豐強特別提出企業內部的經驗。一旦製品不良，製造部門推說不是製造的問題，而是研究發展的設計不良，才造成品質上的問題；研發部也不服氣，怪罪業務部門催貨過急，為了搶訂單，所以盡快將設計完成……。一個管理者，如何判斷是誰的問題？ 此時，可從六大管理元素來看這個例子，會發現這些部門之間沒有良好的銜接。一是資訊傳達不良，品管、設計、時限、品質水準等資訊，沒有銜接好，所以解決不了問題。這在管理學上稱為「環境認知與事實前提」，各單位間環境認知事實前提不一樣，因此產生問題。二是流程沒有銜接好；三是知能不足，可能是品管技術不好、設計能力不足。 如果問題發生在知能上，則加強知能。如果是資源、設備、產能不夠所造成的瓶頸，則要加強產能；無形的資源，也是管理者必須考量的因素，諸如加強彼此間的信任。 司徒達賢：結合資源技術資金 創造更高價值 司徒達賢說，最好的管理就是整合！這本書的創作，正是他在政大企家班任教數十年的體驗整合。他發現管理或組織的概念，分散多處，雖然文獻、教科書等理論記載完整，但與企業實務對照，卻又不太能結合。 因此回顧許多收集的資料，慢慢思考、研擬一個架構來貫穿所有的理論與實務，最後提出「整合」的概念。 司徒達賢表示，管理者必須知道自己的需求，也要知道資源在哪裡，並且，加以整合運用，才是管理之道。管理者不只應該瞭解資源（包括人）何在，更要知道這些資源對事業未來潛在的貢獻為何？更進一步探討，管理者不只應該知道潛在的貢獻，更要知道將資源、技術、資金結合之後，如何創造更多的價值？如何再將這些價值以合理的方式分配給所有提供資訊跟資源的人？ 管理「人」的部分，由於每個人需要不一樣，因此管理者必須了解大家的需求，了解每個人能夠對組織提供什麼貢獻，然後進行資源結合，進而納入創值流程，進行成果分配。 【2005/03/21 經濟日報】