好書導讀》征服複雜 化繁為簡

■ 綜合整理 書名：繁簡平衡的優勢 作者：麥克．喬治、史蒂芬．威爾森 譯者：陳正芬 出版：麥格羅．希爾 簡單就是美，對現今企業恐怕不受用。為因應激烈競爭、滿足無限擴增的顧客要求，複雜化成了企業必要之罪。然而，帶來競爭優勢與成長契機的同時，複雜度也無可避免造成企業重大衝擊…… 西南航空、戴爾電腦、沃爾瑪百貨、1914年的福特汽車、1923年的通用汽車和如今的豐田汽車，這些企業究竟有哪些共通點？答案是，它們過去或現在的表現都超越競爭者，而且反映在股價上。它們是怎麼做到的？ 因為這些企業都征服了複雜度，它們的致勝策略是推出極不複雜（即選項或變化很少）的產品，或是鎖定那些願意花夠多錢來購買較複雜產品或服務的顧客，這兩種做法都不太耗費成本。 這些企業充分掌控了產品或服務的種類，避免和同業一樣陷入業務繁雜到失控的通病。此外，它們了解如何透過內部運作，把複雜度降到最低。這些企業複雜得「恰到好處」，不但迎合顧客要求，又能讓股東獲益。它們也享受到拿捏分寸的好處，包括較低的成本和更鞏固的市場地位。 福特和通用的經驗創造了幾個繁簡平衡的規則，我們至今仍在運用： 規則一 顧客不願花錢買的複雜度──消除 這年頭，多數企業的產品（或產品的變化）多於顧客的真正需求，消除這類複雜度不僅省下一筆錢，也能造就令人稱羨的競爭地位，請看以下案例。 西南航空身處於大宗商品化的航空業，為何獲利仍能屹立不搖，多數人可能會歸因於廉價勞工，或是不可思議的獨特企業文化。但他們忽略了一個事實：市場完全不願意負擔航空業典型的複雜度成本，於是，西南航空便把顧客不願付費的複雜度排除在設計之外，如只採用波音737客機；反觀美國航空則一直支援龐大的內部複雜度，以為只要擁有多達14種飛機，就能滿足不同市場的不同需要。 這兩家公司的成本結構差異在於，美國航空為了支持14種飛機的較老舊成本結構（包括14種備用飛機棧放倉庫、14套機械工與飛行員訓練課程、14種聯邦航空總署證書，以及用來安排與維護這一切的資料庫成本），在顧客眼裡全都不具附加價值。 低複雜度讓西南航空得以降低人事成本，並專心營造快樂工作的環境，以平實的航空業者之姿，逐漸從德州的利基市場擴展到全美各地。或許你認為，美國航空的業務性質跟西南航空相去甚遠，因此這番見解似是而非。但美國航空的執行長亞貝可不這麼認為：「西南之所以如此成功，原因之一在於做出極為單純的承諾，而且極具一致性地做到。」他在2004年的大會上表示：「我認為這種典範遠比我們來得高明，也是未來該走的路。」 規則二 顧客願意花錢買的複雜度──進一步探究 「我有一個簡單的經濟兌現法則：假如你做了某件有價值的事，你應該能獲利，」戴爾電腦董事長麥可‧戴爾表示：「在我們這行當中，沒有多少公司做出有價值的事。」 本書要傳遞的重大訊息之一就是，征服複雜度不一定意謂著消弭複雜度。在某些案例中，增加複雜度可以贏得市場先機，就像美國信用卡公司Capital One的體悟。 有些市場狀況鼓勵業者推出高度複雜的產品或服務，前提是成本要低到能吸引人，Capital One早期的成功故事就是一個例子。該公司發現，多數信用卡業務完全不具複雜度，無論持卡人的信用好壞，循環利息一律19.8%。於是信用良好的顧客付出高利率，也讓銀行賺到了可觀獲利；窮光蛋的成本反而由好顧客負擔。但這卻給Capital One帶來了商機。 Capital One建立了信用資料庫，並開發自家專屬的運算式，將低風險持卡人的利率大幅調降，同時拒絕借錢給高風險申請者。該公司如何應付額外的複雜度，以低於對手的價格提供更多選項？ 答案是對技術投資。當顧客來電響第三聲時，電腦即可識別電話號碼，找出最可能來電的理由，將電話轉接給適當人員，然後將來電者可能有興趣購買的產品或服務顯示在這位員工的電腦螢幕上。此處的複雜度成本並不高，因為Capital One對資訊科技、產品設計和測試做了明智的投資，不僅提供消費者很想擁有的產品，也造就了40%的年複合成長率，在同業中的權益報酬率（ROE）首屈一指，且壞帳沖銷率最低。 規則三 將複雜度成本降到最低 無論是提高或降低複雜度，一定要盡量把剩下的複雜度成本壓到最低，這有賴嚴格一一分析產品的元素，包括顧客願意花錢買複雜度的附加價值嗎？企業值得花成本提供嗎？只要看看豐田汽車過去幾十年來的亮眼成就，就能了解實際運作的原理。 複雜度方面的一大進展，得歸功於1960年代的豐田汽車。當時豐田創造了一套系統，可以同時做到福特的高速流程（導致低成本），又能滿足通用的產品複雜度和市場魅力。豐田利用了所謂標準化的複雜度降低策略，消除內部產品和處理程序的浪費，輕易製造出近百萬種車型變化，滿足了幾乎每位顧客的需求。 這個處理程序從產品開發開始，而後推到製造乃至銷售。雖然豐田利用內部標準化技術將複雜度降到最低，但也透過組織架構保留性能方面的深度專業技能與設計上的優越。豐田不曾為了消除複雜度，而不惜犧牲顧客對品質和變化的期望。 【2005/01/01 經濟日報】