大陸企業海外併購 輸贏難料

■ 朱博湧 日前大陸聯想集團以17.5億美元併購IBM個人電腦事業部，其中包括 6.5億美元現金與6億美元股票，並承擔IBM該業務部門5億美元債務，併購之後聯想可使用IBM及其個人電腦與筆記電腦相關商標五年。 ◆為何花大錢冒風險？ 目前IBM占全球個人電腦市場5%、聯想約3%，合併之後，聯想將成為全球僅次於戴爾、惠普的個人電腦廠商。雖說併購國際品牌是切入全球市場最快的方法，但目前很多人並不看好聯想此次的併購行動，因為所承擔的風險非常大，更何況IBM個人電腦事業部獲利並不高，甚至可能是賠錢的事業。既然如此，為什麼聯想要花這麼多資源、冒這麼大風險？ 大陸企業國際化動作無獨有偶。前三大企業集團海爾、聯想及TCL，都有進軍國際市場的企圖心與行動。海爾2001年併購義大利的邁尼蓋蒂公司，首次跨國併購；2002年與日本三洋電機成立合資事業「三洋海爾」，新公司以中日市場為基礎，互換市場資源，建立新的競合關係；海爾也和台灣聲寶集團簽定合作協議，與德國歐倍德公司成立合資公司，2004年宣佈與燦坤通路商合作。 第三名的TCL，去年宣佈與法國湯姆森公司合併成立全球最大的彩色電視製造商，TCL和湯姆森各占67%、33%股權；TCL也分別與法國阿爾卡特、日本東芝在手機、家電方面各有合資合作項目，展現旺盛的企圖心。 根據湯姆森金融公司統計，今年以來大陸企業已收購44家海外企業，比去年成長三成。大陸企業與外商合併可說是各有所圖，大陸企業著眼於外商的技術、品牌和研發能力，外商圖的是藉與大陸企業合作，在逐漸開放的大陸市場提前卡位。 ◆抄捷徑切入國際市場 大陸企業國際化與管理的能力還不足，為什麼海外併購行動不斷？我想主要的原因是建立品牌要花很長的時間。對聯想、海爾、TCL等大陸企業而言，併購無疑是切入國際市場的捷徑。就如同海爾集團執行長張瑞敏所說，加入WTO之後，即使是大陸最知名、市占率最高的公司也必須與外國知名企業相抗衡，即使大陸企業的體質還不足以管理併購進來的企業，但國際化確實是不得不走的路。張瑞敏認為，邁向國際化的過程中，要注重管理國際化、服務國際化、品牌國際化，下功夫提升自身的素養，打造國際化企業。 加入WTO後，推動國際化是大陸企業的必然選擇。以目前的狀況來看，大陸業的規模和能力很難與國際化企業抗爭，原來是與狼共舞，加入WTO後必須與狼群共生共贏，在學習國際化大公司的過程中成長，不實行國際化將死路一條。外國企業用品牌去換大陸市場的卡位，大陸企業槓桿運用這些品牌，用世界工廠的競爭優勢，從代工跨入品牌，進而在國際市場上布局。 ◆雙品牌可能互相牽制 塑造品牌極為耗時，以三星而言，成為全球品牌花了十幾年。大陸企業打算投入財務資源以取得時間效益，面臨很大的風險。以聯想併購IBM個人電腦事業為例，其中一個風險就是雙品牌的問題。過去宏碁合併德儀的個人電腦，兩個品牌在市場上互相牽制，雙品牌窒礙難行，因為彼此互補性很小，重疊性和衝突性很大。 另一個風險是投資品牌需要時間。以聯想的案例來說，如果只能使用IBM商標五年，聯想是否有動力持續投資這個品牌？以消費者的觀點來考量，如果後續的維修服務、零組件供應都有不確定性，可能會讓他們打消採購念頭，尤其是企業用戶。最後的風險是人才流失。IBM個人電腦事業的設計、研發及行銷人才，先不論其與大陸聯想高階主管的薪資差距，能否習慣聯想的管理模式與企業文化，願意繼續留任新組織，是一個很大的問題。 大陸企業和台灣企業打國際品牌及國際化的策略企圖相似，但大陸國內市場很大，可以用較大的籌碼併購世界知名廠牌；台灣企業資源有限，要穩紮穩打，就像宏碁創辦人施振榮所言「不打輸不起的仗」。 台商偏好結合通路商、品牌商、製造商共同切入海外市場，自有一套國際化的步驟。大陸由於產業成長太快，企業企圖心比台灣業者大，動作也較積極。策略方向是對的，然而組織能力最重要，執行力是成敗關鍵。兩種模式孰佳？需要時間來證明。 （作者是交大管理科學系教授) 【2004/12/26 經濟日報】