日本經營之聖、京瓷創辦人稻盛和夫，在新書《稻盛和夫工作法》中，將人分成自燃、可燃和不可燃三種。「可燃人」靠近火就會燃燒；「不可燃人」即使靠近火也不會燃燒；「自燃人」則不需借助外力，自己就可以熊熊燃燒。
天下雜誌
金融海嘯以來，台灣的失業人口出現結構性轉變。一方面，大量高學歷者和中年人，加入長期失業行列；另方面，企業界卻大嘆人才空前難找。人才供需，顯然出了大問題。
日本經營之聖、京瓷創辦人稻盛和夫，在新書《稻盛和夫工作法》中，將人分成自燃、可燃和不可燃三種。「可燃人」靠近火就會燃燒；「不可燃人」即使靠近火也不會燃燒；「自燃人」則不需借助外力，自己就可以熊熊燃燒。
可燃郭靖 vs.自燃黃蓉
黃蓉和郭靖，是金庸小說裡個性最鮮明、反差最大的一對夫婦：郭靖敦厚秉直，黃蓉古靈精怪。套在郭、黃二人身上，「郭靖可燃，沒有自燃人黃蓉的引燃、助燃，襄陽城守不了30年，」最早投入台灣產學合作，專為企業進行長期策略、和人才規劃，清大化工所教授張榮語說。
反觀台灣，企業界大嘆人才難尋，失業率卻居高不下，台灣的人才供需，顯然出了問題。人資協會理事長、匯豐商銀資深副總裁陶尊芷，道出台灣企業界的共同心聲，「好的人才真的很缺很缺。」
國際機構研究台灣投資環境，不利因素的最大公約數，也都是「人才奇缺」。缺的，不是專業能力，而是國際化的經歷，全球化的思維，以及「自燃力」。
台達電集團的旺能光電總經理袁明來，指出過去企業求才，大多是有特定、明確的學經歷條件，「以前找的是專才，比方機械設計、線路設計，有點經驗，大概就可以了。現在，這些都已經變成最基本的條件，專業之外，我們希望他能夠懂外語，能積極主動、隨時調整、舉一反三、溝通協調和團隊合作。」
不須主管交代，做事超越主管期望
陶尊芷指出，環境變了，但很多人沒有察覺，以致於很多找工作的人找不到工作，工作中的人難以適應，失業了的人回不了職場。
「以前我的秘書，安靜得常常好多天跟我講不到一句話。有一天，為了製造機會讓她跟大家講話，我跟她說請全公司喝咖啡，結果她安安靜靜的拿單子給大家填，大家也不知道為什麼有咖啡喝。這樣的員工過去是很好的員工，但現在不是了，」一家跨國集團台灣區總經理莊玲玉說，「我現在的秘書，每次出國開會，她都會幫我把出門第一分鐘開始，到最後一分鐘所需要的資訊，包括地圖、聯絡人電話姓名、飯店附近食衣住行，全都按照時間排好、標記好。別人都很羡慕我。」
不須主管交代，做事超越主管期望，想的、做的不只是職位上的事。你是黃蓉，還是郭靖？
測測你的自燃力
請從以下每道題目1～３的選項中，選出一個最符合自己的：
機動力
一、當公司或部門策略改變：
1.我通常會主動積極調整自己的工作來配合。
2.主管要求我，我一定會配合。
3.最好是能夠讓我依照習慣的模式做事。
二、公司要求調部門、調職務、調地點：
1.我會正面看待，設法把調動變成對自己及組織雙贏的改變。
2.最好不要，但是如果一定要，我想我會接受。
3.我目前的情況比較不適合有調動。
三、對於組織裡人事物的多元化：
1.我很喜歡，並且積極倡導。
2.我能夠接受。
3.我喜歡和跟我很像的人一起工作。
契合力
一、和他人相處：
1.我很重視並且倡導彼此尊重與公正。
2.我能夠做到尊重他人與公正。
3.有時我無法做到尊重他人或保持公正。
二、對於組織的形象：
1.我很注意並努力提升。
2.我能夠做到符合且保護組織形象。
3.我的職務和組織形象比較沒有關係。
三、對於組織的價值和文化：
1.我積極宣揚。
2.我認同。
3.我目前的工作不太需要考慮到這一點。
驅動力
一、對於團隊的改造：
1.我習慣思考並提出改造團隊的想法和做法。
2.我不習慣帶頭，但願意配合團隊的改變。
3.我現在的職位並不需要考慮這件事情。
二、我在團隊裡是一個什麼樣的人？
1.我喜歡培養、協助別人領導團隊。
2.我喜歡帶頭領導。
3.我喜歡被人領導。
三、對於困難的挑戰：
1.我總是欣然接受，正面迎擊。
2.雖然每次都有些掙扎，但我最後還是說服自己接受。
3.我比較喜歡規律平順的工作。
企圖心
一、對於追求卓越：
1.我努力追求和達成卓越的目標。
2.我選擇我喜歡的事追求卓越。
3.我追求平衡的生活，凡事但求盡心盡力。
二、做任何事情：
1.我喜歡用超高標準要求自己。
2.我喜歡用比一般高一點的標準。
3.我會要求自己做到自己平常的水準。
三、對於自己的教育訓練與發展：
1.我持續投入心力在自己的訓練和發展上，也喜歡培養訓練別人。
2.我經常在尋找和參與公司內外的進修和訓練。
3.進修和訓練對我幫助不大。
駕馭力
一、對與自己業務相關的人：
1.我會預估他們未來的需求，設想自己可以怎麼樣調整工作因應。
2.我已了解他們現在的需求，也很熟練提供服務。
3.我會根據過去經驗，調整工作因應。
二、對於部門策略：
1.我能參與擬定，並在工作中落實部門策略。
2.我清楚，也能夠對人說明部門策略。
3.我現在的職務還沒有到需要參與及執行部門策略。
三、當團隊需要做決定時：
1.我會協助同事考量各種選項的利弊得失、規劃出事情的優先順序，並協助他們改善流程和執行。
2.我會從很多個選項中，為自己及團隊做出適當的決定。
3.我會根據自己所知，決定個人的選項。
解答：若您的答案
絕大部份是（1），那麼您是：自燃人。
‧推薦「自燃人」必讀：善用你的「自燃力」，３招跳級領高薪！
絕大部份是（2），那麼您是：可燃人。
‧推薦「可燃人」必讀：燃燒工作熱情，喚醒你的「自燃人種」基因
絕大部份是（3），那麼可能：這工作不適合您，可以要求調職或考慮換跑道。
‧推薦「不可燃人」必讀：轉職關鍵五問，薪水漲一倍！
2010年10月29日 星期五
企業人才新趨勢 尋找自燃人
金融海嘯以來，台灣的失業人口出現結構性轉變。一方面，大量高學歷者和中年人，加入長期失業行列；另方面，企業界卻大嘆人才空前難找。人才供需，顯然出了大問題。
賀桂芬 天下雜誌
黃蓉和郭靖，是金庸小說裡個性最鮮明、反差最大的一對夫婦：郭靖敦厚秉直，黃蓉古靈精怪。夫妻倆大半生，都耗在襄陽守城上。楊過曾問郭靖，襄陽守得住嗎？郭靖答以襄陽最了不起的人物是諸葛亮，他的才略，「我們粗人也懂不了，」只能學他的鞠躬盡瘁，死而後已。
日本經營之聖、京瓷創辦人稻盛和夫，在新書《稻盛和夫工作法》中，將人分成自燃、可燃和不可燃三種。「可燃人」靠近火就會燃燒；「不可燃人」即使靠近火也不會燃燒；「自燃人」則不需借助外力，自己就可以熊熊燃燒。
稻盛和夫自己，就是個不折不扣的自燃人。初出社會，他被指派研究新的陶瓷材料。沒有文獻，沒有研究設備，沒有前人。而他自己，別說新陶瓷，舊陶瓷他也一竅不通，惟一能依恃的，只有「熱情投入、殫心竭慮」的精神。
稻盛和夫個性像小孩，有新發現、新收穫，他常喜不自勝，腳底像裝了彈簧，鬼叫鬼跳，被他的助理瞪斥「不像男人！」而正是這種熱情和投入的精神，為稻盛譜出一頁又一頁絢爛的事業篇章。
連日航破產，稻盛也是日本政府惟一想得到的救兵。儘管成敗未定，但頭號自燃人稻盛和夫不會沒有作為。
可燃郭靖 vs.自燃黃蓉
套在郭、黃二人身上，「郭靖可燃，沒有自燃人黃蓉的引燃、助燃，襄陽城守不了三十年，」最早投入台灣產學合作，專為企業進行長期策略、和人才規劃，清大化工所教授張榮語說。
反觀台灣，企業界大嘆人才難尋，失業率卻居高不下，台灣的人才供需，顯然出了問題。
「企業主和人資長聚在一起，最常說的話，就是你有沒有好的人可以介紹給我？」人資協會理事長、匯豐商銀資深副總裁陶尊芷，道出台灣企業界的共同心聲，「好的人才真的很缺很缺。」
國際機構研究台灣投資環境，不利因素的最大公約數，也都是「人才奇缺」。缺的，不是專業能力，而是國際化的經歷，全球化的思維，以及「自燃力」。
台達電集團的旺能光電總經理袁明來，指出過去企業求才，大多是有特定、明確的學經歷條件，「以前找的是專才，比方機械設計、線路設計，有點經驗，大概就可以了。現在，這些都已經變成最基本的條件，專業之外，我們希望他能夠懂外語，能積極主動、隨時調整、舉一反三、溝通協調和團隊合作，」袁明來指出，「因為產業變化實在太快，企業的方向、目標、策略都是浮動的，必須經常修正。如果員工沒有上述能力，根本沒法快速改變。」
「同一個公司，不年的年代，即使是對最基層的同仁，要求已經有很大的不同，」陶尊芷拿出匯豐商銀過去和現在對每一個層級的員工職能要求，「以前，我們要求基層同仁要有專業知識、適應力、責任感、溝通能力和工作效率。現在，最基層的人也必須要有駕馭能力、企圖心、自我驅策、機動彈性和思慮周延的決策能力。不能再等老闆撥一個算盤珠子，你才動一下。」
超越主管期望與職務要求
巫奇昌原本是藥品代理公司的小業務，在藥品界，手握處方用藥決策大權的各科主任醫師，和藥商之間的關係「說好聽點像主僕，幫醫生接小孩、送便當、繳水電費，什麼都做，」巫奇昌形容。沒有經驗，沒有醫藥背景，頭六個月拜訪醫生，天天上演枯坐久等戲碼。
台灣某種盛行的疾病專用藥市場，由兩家外商藥廠寡佔，競爭對手市佔率八成，巫奇昌公司代理的藥劑佔兩成。「除非主僕變朋友，否則局面不可能扭轉，」他苦思。
巫奇昌從小最在行的就是考試。「我就想，醫師升遷也需要考試，尤其是走管理職的醫師，很多都需要念ＥＭＢＡ鍍金。」因此，他想出兩招。第一招，當醫生的家教，幫醫生整理、複習，考ＥＭＢＡ。第二招，週末為醫生家屬舉辦採果踏青等親子活動。這兩招果然奏效，接下來的四年，局勢翻轉，「我變八成，對手變兩成，」對手的總經理因此下台，而他自己，從小業務變成總經理。「醫生不會轉業，一旦變好朋友，就是終生客戶，」巫奇昌「自燃」的力量，讓他扭轉乾坤，築起牢不可破的城池。
陶尊芷指出，環境變了，但很多人沒有察覺，以致於很多找工作的人找不到工作，工作中的人難以適應，失業了的人回不了職場。
「以前我的秘書，安靜得常常好多天跟我講不到一句話。有一天，為了製造機會讓她跟大家講話，我跟她說請全公司喝咖啡，結果她安安靜靜的拿單子給大家填，大家也不知道為什麼有咖啡喝。這樣的員工過去是很好的員工，但現在不是了，」一家跨國集團台灣區總經理莊玲玉說，「我現在的秘書，每次出國開會，她都會幫我把出門第一分鐘開始，到最後一分鐘所需要的資訊，包括地圖、聯絡人電話姓名、飯店附近食衣住行，全都按照時間排好、標記好。別人都很羡慕我。」
不須主管交代，做事超越主管期望，想的、做的不只是職位上的事。你是黃蓉，還是郭靖？
BOX
欠缺國際化能力 台灣人才的「封閉」危機
態度之外，台灣人才國際化的能力也讓企業憂心忡忡。
友達人資策略協理古秀華，剛剛才隨經濟部攬才團到矽谷求才回來。但結果顯然讓人失望。「矽谷來自世界各地的人才還是很多，但是我們在矽谷的人才已經斷層，三十到四十歲這一層已經沒有了。」
除了自燃態度之外，古秀華看到台灣的人才供應的四大轉變，亟需從個人到企業、政府積極面對：
一、國內大學、研究所太容易念，大部份學生沒有國際化思維和能力。
二、留學生減少。
三、外國人到台灣的誘因比以前更低。
四、現在年輕人找工作，主要已經不是為了脫貧和財務誘因，他們要的是無彊界的互動和舞台，但很多企業留才的環境沒有跟著改變。
「像香港和美國，全世界的人都跑去，歐洲人也在歐洲跑來跑去。台灣的人被一直被這個島給保護著，結果別人進不來，我們的人也出不去。」
人稱「人資界教母」，陶尊芷長年在人資界，也觀察到台灣的人才供應正面臨多年來最嚴重的「封閉」危機，「我們的人國際化愈來愈差，外商公司全都卡在人很難找。
賀桂芬 天下雜誌
黃蓉和郭靖，是金庸小說裡個性最鮮明、反差最大的一對夫婦：郭靖敦厚秉直，黃蓉古靈精怪。夫妻倆大半生，都耗在襄陽守城上。楊過曾問郭靖，襄陽守得住嗎？郭靖答以襄陽最了不起的人物是諸葛亮，他的才略，「我們粗人也懂不了，」只能學他的鞠躬盡瘁，死而後已。
日本經營之聖、京瓷創辦人稻盛和夫，在新書《稻盛和夫工作法》中，將人分成自燃、可燃和不可燃三種。「可燃人」靠近火就會燃燒；「不可燃人」即使靠近火也不會燃燒；「自燃人」則不需借助外力，自己就可以熊熊燃燒。
稻盛和夫自己，就是個不折不扣的自燃人。初出社會，他被指派研究新的陶瓷材料。沒有文獻，沒有研究設備，沒有前人。而他自己，別說新陶瓷，舊陶瓷他也一竅不通，惟一能依恃的，只有「熱情投入、殫心竭慮」的精神。
稻盛和夫個性像小孩，有新發現、新收穫，他常喜不自勝，腳底像裝了彈簧，鬼叫鬼跳，被他的助理瞪斥「不像男人！」而正是這種熱情和投入的精神，為稻盛譜出一頁又一頁絢爛的事業篇章。
連日航破產，稻盛也是日本政府惟一想得到的救兵。儘管成敗未定，但頭號自燃人稻盛和夫不會沒有作為。
可燃郭靖 vs.自燃黃蓉
套在郭、黃二人身上，「郭靖可燃，沒有自燃人黃蓉的引燃、助燃，襄陽城守不了三十年，」最早投入台灣產學合作，專為企業進行長期策略、和人才規劃，清大化工所教授張榮語說。
反觀台灣，企業界大嘆人才難尋，失業率卻居高不下，台灣的人才供需，顯然出了問題。
「企業主和人資長聚在一起，最常說的話，就是你有沒有好的人可以介紹給我？」人資協會理事長、匯豐商銀資深副總裁陶尊芷，道出台灣企業界的共同心聲，「好的人才真的很缺很缺。」
國際機構研究台灣投資環境，不利因素的最大公約數，也都是「人才奇缺」。缺的，不是專業能力，而是國際化的經歷，全球化的思維，以及「自燃力」。
台達電集團的旺能光電總經理袁明來，指出過去企業求才，大多是有特定、明確的學經歷條件，「以前找的是專才，比方機械設計、線路設計，有點經驗，大概就可以了。現在，這些都已經變成最基本的條件，專業之外，我們希望他能夠懂外語，能積極主動、隨時調整、舉一反三、溝通協調和團隊合作，」袁明來指出，「因為產業變化實在太快，企業的方向、目標、策略都是浮動的，必須經常修正。如果員工沒有上述能力，根本沒法快速改變。」
「同一個公司，不年的年代，即使是對最基層的同仁，要求已經有很大的不同，」陶尊芷拿出匯豐商銀過去和現在對每一個層級的員工職能要求，「以前，我們要求基層同仁要有專業知識、適應力、責任感、溝通能力和工作效率。現在，最基層的人也必須要有駕馭能力、企圖心、自我驅策、機動彈性和思慮周延的決策能力。不能再等老闆撥一個算盤珠子，你才動一下。」
超越主管期望與職務要求
巫奇昌原本是藥品代理公司的小業務，在藥品界，手握處方用藥決策大權的各科主任醫師，和藥商之間的關係「說好聽點像主僕，幫醫生接小孩、送便當、繳水電費，什麼都做，」巫奇昌形容。沒有經驗，沒有醫藥背景，頭六個月拜訪醫生，天天上演枯坐久等戲碼。
台灣某種盛行的疾病專用藥市場，由兩家外商藥廠寡佔，競爭對手市佔率八成，巫奇昌公司代理的藥劑佔兩成。「除非主僕變朋友，否則局面不可能扭轉，」他苦思。
巫奇昌從小最在行的就是考試。「我就想，醫師升遷也需要考試，尤其是走管理職的醫師，很多都需要念ＥＭＢＡ鍍金。」因此，他想出兩招。第一招，當醫生的家教，幫醫生整理、複習，考ＥＭＢＡ。第二招，週末為醫生家屬舉辦採果踏青等親子活動。這兩招果然奏效，接下來的四年，局勢翻轉，「我變八成，對手變兩成，」對手的總經理因此下台，而他自己，從小業務變成總經理。「醫生不會轉業，一旦變好朋友，就是終生客戶，」巫奇昌「自燃」的力量，讓他扭轉乾坤，築起牢不可破的城池。
陶尊芷指出，環境變了，但很多人沒有察覺，以致於很多找工作的人找不到工作，工作中的人難以適應，失業了的人回不了職場。
「以前我的秘書，安靜得常常好多天跟我講不到一句話。有一天，為了製造機會讓她跟大家講話，我跟她說請全公司喝咖啡，結果她安安靜靜的拿單子給大家填，大家也不知道為什麼有咖啡喝。這樣的員工過去是很好的員工，但現在不是了，」一家跨國集團台灣區總經理莊玲玉說，「我現在的秘書，每次出國開會，她都會幫我把出門第一分鐘開始，到最後一分鐘所需要的資訊，包括地圖、聯絡人電話姓名、飯店附近食衣住行，全都按照時間排好、標記好。別人都很羡慕我。」
不須主管交代，做事超越主管期望，想的、做的不只是職位上的事。你是黃蓉，還是郭靖？
BOX
欠缺國際化能力 台灣人才的「封閉」危機
態度之外，台灣人才國際化的能力也讓企業憂心忡忡。
友達人資策略協理古秀華，剛剛才隨經濟部攬才團到矽谷求才回來。但結果顯然讓人失望。「矽谷來自世界各地的人才還是很多，但是我們在矽谷的人才已經斷層，三十到四十歲這一層已經沒有了。」
除了自燃態度之外，古秀華看到台灣的人才供應的四大轉變，亟需從個人到企業、政府積極面對：
一、國內大學、研究所太容易念，大部份學生沒有國際化思維和能力。
二、留學生減少。
三、外國人到台灣的誘因比以前更低。
四、現在年輕人找工作，主要已經不是為了脫貧和財務誘因，他們要的是無彊界的互動和舞台，但很多企業留才的環境沒有跟著改變。
「像香港和美國，全世界的人都跑去，歐洲人也在歐洲跑來跑去。台灣的人被一直被這個島給保護著，結果別人進不來，我們的人也出不去。」
人稱「人資界教母」，陶尊芷長年在人資界，也觀察到台灣的人才供應正面臨多年來最嚴重的「封閉」危機，「我們的人國際化愈來愈差，外商公司全都卡在人很難找。
領導人害企業無法「轉大人」
作者：林紹婷 出處：天下雜誌458期
創立多年的公司成長卻停滯，關鍵原因居然是創辦這家公司的人？
公司成長的轉骨期為何會失敗？企業因應成長瓶頸的革新有哪些基本步驟？
在台灣，當一個兒童成長到成人時期，通常會用「轉骨期」來形容，也就是指長大成人的過渡階段，如何在這個成長的關鍵時期做好調養很重要。
在企業的成長歷程中，也有所謂的「轉骨期」，尤其是隨著企業不斷成長與茁壯，創辦人這一代如何帶領企業走向轉型與變革，是企業能夠持續成長與開創新局的關鍵。
當公司處於「轉骨期」時，經常會遇到什麼問題？而在企業的轉型過程中，創辦人又該做好怎樣的準備與調整？
不久之前，我在美國遇到一家公司，它和很多台灣公司很類似，是在三十年前創辦的，它的創辦人目前還在公司，而且仍擔任公司的董事長兼執行長。
這家公司在過去三十年來經營得很成功，成長速度很快，也打造出頗具規模的版圖。可是，最近這兩年他們卻發現一件事，就是儘管三十年來公司一直在成長，但公司的內部架構和運作流程卻沒有跟上腳步，缺少一套有系統的營運與管理制度。
隨著這幾年大環境的低迷，這家企業開始遇到一些瓶頸，發現在公司治理上需要進行變革與改進，於是就找顧問公司進行診斷。
所有決策唯創辦人是從
當我以顧問的角色進入這家公司後，發現到它之所以面臨發展瓶頸，就是這麼多年來並沒有建立起決策流程與制度，公司一直都是依循一套根深柢固的運作方式，那就是所有決策唯創辦人是從，而創辦人也一直沒有鼓勵要在內部建立流程或制度。很多事情都是就這麼順理成章地做了，很多決策都是創辦人與幾個人商量好就定了，除非創辦人一聲令下，否則公司其他人並沒有權力去做任何決策或變動。
在這種情況下，許多大小決策只要下面的人有不同的聲音或意見，就沒辦法走下去，結果全部都要回到創辦人做最後的拍板。也就是說，這家公司的決策權並沒有下放，也沒有一套可以讓決策權下放的制度與流程。有很多台灣公司都有這樣的狀況，甚至可以說，只要創辦人還在公司扮演決策高層，最後都會面臨這樣的狀況。
當企業決策權過度集中於一人，同時也沒有建立其他的決策流程制度時，在企業發展到某個程度後，就會發現到很難繼續成長，很難突破目前的環境。
譬如，要做成本監控或成本管理時，會完全沒有著力點。除了創辦人，沒有人可以下達要進行裁員，或是在某些分公司開始進行成本控管的決策。這時一旦遇到大環境景氣不佳，公司營運就會出現牛步化，業績也開始陷入不上不下的窘境。
會面臨這樣情況的企業，通常也是因為創辦人是抱持著不希望破壞公司原有文化的心理，所以公司就會一直沒辦法從大家長制的公司，成長到經理人制的公司，也就是無法順利渡過企業的「轉骨期」。
要怎樣突破這樣的狀況，讓企業可以順利轉型、成長？基本上有幾個步驟：
第一，創辦人扮演最重要的角色。譬如，我會建議這家三十年的美國公司的創辦人，必須以身作則，不但要身先士卒去推動建立經理人制下所應該有的系統和流程，自己更一定要尊重與服從經理人制度下的流程，不可以一聲令下，就推翻透過這個流程所做的決定。
第二，從企業文化的變革與重塑做起。要在一家企業內進行成長過渡時期的變革與轉型，要從最基本的企業文化著手。此時，最有效的方法就是創辦人自己跳下來，對員工闡釋他所看到的企業遠景，向員工說明他要如何帶領公司從現在這個階段轉變成未來他所看到的階段。因為很多員工是跟著創辦人一起成長的，他們也不了解所謂的不同的文化是什麼，因此，讓員工知道他真的有心要讓公司成長、要讓公司轉變，讓員工清楚也了解這條路到底要怎麼走下去，這是創辦人在所不辭的任務。
第三，建立制度化的決策與流程系統。包括企業內所有的經營管理、人事獎懲、財務會計等執行決策，都有一套可以依循的制度化流程，除了確保這套流程制度的建立外，更要透過層層主管的實踐來確認這些流程有沒有被落實，同時間也必須要有相對應的配套監控。從創辦人開始，到由公司的高級主管往下發散，都必須認知與遵守這個新的遊戲規則。
第四，專業經理人的人才養成與引進。通常在一家擁有三十年歷史的公司裡，一定有很多都是跟著創辦人多年的元老，他們都有很多戰績與功勞，卻不見得擁有專業經理人的歷練，因此，一旦公司要啟動轉型與變革，一方面要讓公司裡的人才開始學習，一方面也要進行某種程度的換血，引進新人才，讓公司的人才庫素質豐厚而多元。
（作者為麥肯錫紐約分公司董事）
創立多年的公司成長卻停滯，關鍵原因居然是創辦這家公司的人？
公司成長的轉骨期為何會失敗？企業因應成長瓶頸的革新有哪些基本步驟？
在台灣，當一個兒童成長到成人時期，通常會用「轉骨期」來形容，也就是指長大成人的過渡階段，如何在這個成長的關鍵時期做好調養很重要。
在企業的成長歷程中，也有所謂的「轉骨期」，尤其是隨著企業不斷成長與茁壯，創辦人這一代如何帶領企業走向轉型與變革，是企業能夠持續成長與開創新局的關鍵。
當公司處於「轉骨期」時，經常會遇到什麼問題？而在企業的轉型過程中，創辦人又該做好怎樣的準備與調整？
不久之前，我在美國遇到一家公司，它和很多台灣公司很類似，是在三十年前創辦的，它的創辦人目前還在公司，而且仍擔任公司的董事長兼執行長。
這家公司在過去三十年來經營得很成功，成長速度很快，也打造出頗具規模的版圖。可是，最近這兩年他們卻發現一件事，就是儘管三十年來公司一直在成長，但公司的內部架構和運作流程卻沒有跟上腳步，缺少一套有系統的營運與管理制度。
隨著這幾年大環境的低迷，這家企業開始遇到一些瓶頸，發現在公司治理上需要進行變革與改進，於是就找顧問公司進行診斷。
所有決策唯創辦人是從
當我以顧問的角色進入這家公司後，發現到它之所以面臨發展瓶頸，就是這麼多年來並沒有建立起決策流程與制度，公司一直都是依循一套根深柢固的運作方式，那就是所有決策唯創辦人是從，而創辦人也一直沒有鼓勵要在內部建立流程或制度。很多事情都是就這麼順理成章地做了，很多決策都是創辦人與幾個人商量好就定了，除非創辦人一聲令下，否則公司其他人並沒有權力去做任何決策或變動。
在這種情況下，許多大小決策只要下面的人有不同的聲音或意見，就沒辦法走下去，結果全部都要回到創辦人做最後的拍板。也就是說，這家公司的決策權並沒有下放，也沒有一套可以讓決策權下放的制度與流程。有很多台灣公司都有這樣的狀況，甚至可以說，只要創辦人還在公司扮演決策高層，最後都會面臨這樣的狀況。
當企業決策權過度集中於一人，同時也沒有建立其他的決策流程制度時，在企業發展到某個程度後，就會發現到很難繼續成長，很難突破目前的環境。
譬如，要做成本監控或成本管理時，會完全沒有著力點。除了創辦人，沒有人可以下達要進行裁員，或是在某些分公司開始進行成本控管的決策。這時一旦遇到大環境景氣不佳，公司營運就會出現牛步化，業績也開始陷入不上不下的窘境。
會面臨這樣情況的企業，通常也是因為創辦人是抱持著不希望破壞公司原有文化的心理，所以公司就會一直沒辦法從大家長制的公司，成長到經理人制的公司，也就是無法順利渡過企業的「轉骨期」。
要怎樣突破這樣的狀況，讓企業可以順利轉型、成長？基本上有幾個步驟：
第一，創辦人扮演最重要的角色。譬如，我會建議這家三十年的美國公司的創辦人，必須以身作則，不但要身先士卒去推動建立經理人制下所應該有的系統和流程，自己更一定要尊重與服從經理人制度下的流程，不可以一聲令下，就推翻透過這個流程所做的決定。
第二，從企業文化的變革與重塑做起。要在一家企業內進行成長過渡時期的變革與轉型，要從最基本的企業文化著手。此時，最有效的方法就是創辦人自己跳下來，對員工闡釋他所看到的企業遠景，向員工說明他要如何帶領公司從現在這個階段轉變成未來他所看到的階段。因為很多員工是跟著創辦人一起成長的，他們也不了解所謂的不同的文化是什麼，因此，讓員工知道他真的有心要讓公司成長、要讓公司轉變，讓員工清楚也了解這條路到底要怎麼走下去，這是創辦人在所不辭的任務。
第三，建立制度化的決策與流程系統。包括企業內所有的經營管理、人事獎懲、財務會計等執行決策，都有一套可以依循的制度化流程，除了確保這套流程制度的建立外，更要透過層層主管的實踐來確認這些流程有沒有被落實，同時間也必須要有相對應的配套監控。從創辦人開始，到由公司的高級主管往下發散，都必須認知與遵守這個新的遊戲規則。
第四，專業經理人的人才養成與引進。通常在一家擁有三十年歷史的公司裡，一定有很多都是跟著創辦人多年的元老，他們都有很多戰績與功勞，卻不見得擁有專業經理人的歷練，因此，一旦公司要啟動轉型與變革，一方面要讓公司裡的人才開始學習，一方面也要進行某種程度的換血，引進新人才，讓公司的人才庫素質豐厚而多元。
（作者為麥肯錫紐約分公司董事）
當個聰明的調停者─四招化解部屬衝突
作者：吳怡靜 出處：天下雜誌 458期 2010/10
身為主管，當部屬發生衝突，你該當個仲裁者，還是調解者？除了點出癥結，是否還要決定「如何解決」？專家提供四大步驟，讓你不再困惑！
案例：你帶領一個六名成員的專案團隊，正在開發一項新商品。每位成員都各有專長，問題是，負責市場研究的張三，和規劃產品定價的李四兩人，起了爭執。
「你再不把市場調查資料拿出來，我的定價就要開天窗，拜託快一點吧！」
「市場調查哪有那麼快，你不要拿這些我無法控制的事情來責怪人！」
兩個手下都是優秀的員工，也很願意為工作全力以赴，但眼看兩人間的緊張態勢，逐漸變得水火不容，你該怎麼做，才能讓他們「破冰」？
經理人管理的是人，只要是人，就會有人性，而人性常會把我們推向衝突。員工之間發生衝突，不僅很常見，且無法避免。
身為經理人，你的任務之一，就是要有效管理衝突。衝突不一定都能圓滿化解，但你的目標是協助雙方，找出一種大家都能接受的「和平協議」，最糟的狀況，讓雙方即便互不喜歡，也能合作完成任務。
面對部屬間的衝突，主管應該在什麼時候介入？其實，對主管來說，最理想的衝突管理，就是根本不要介入。「先讓對立的兩方找機會自行解決問題，」麻州班特利學院管理學教授柏恩斯指出，「但是當情況開始失控，而且影響到雙方或其他同事的工作時，就是你採取行動的時候。」
組織行為專家丹納（Daniel Dana）則建議經理人，在解決團隊成員間的糾紛時，應該扮演「低強制力、公正而中立」的第三者角色，並且學習以調解（mediation）作為衝突管理的核心技巧。在《調解衝突技巧立即上手》一書中，他提出了一套透過「對話」進行溝通的調解流程：
步驟一、進行初步會談；分別安排與當事的雙方私下會談，目的是要完成四件事。
1. 聽聽兩邊的說法：你可以這樣開頭，「我知道最近你和某某處得不太好，有點擔心你們之間的緊繃氣氛，因為這不只影響你們自己的工作，也會影響到團隊其他人，你怎麼看待這個問題？」傾聽雙方各自的說法，但不要對任何一方遽下判斷或給建議。多問一些開放式問題，例如「你為什麼那樣想？」設法找出更多細節。
2. 界定應被解決的工作問題：作為調解者的主管，必須界定「要解決什麼」；而當事人則必須決定「如何解決」。
因此，你應該清楚定義這次會談要解決的問題，例如告訴雙方「你們在工作配合度上的問題，已經影響到你們和團隊的工作績效，所以，我要你們找出一個彼此能順利共事的方法。」
3. 為三方調解會議做說明：許多人總認為，領導人就是要評斷是非對錯、就是要給別人答案，但在調解衝突時，主管應該盡量凸顯自己的中立角色，例如在安排調解會議時，明白指出，「我會協助你們找出一個可行的解決方案，但我不會幫你們決定要用哪一種，我的角色只是協助你們對話，至於要如何解決，決定權還是操在你們手裡。」
4. 確保雙方都同意參與：通常，我們都不想跟自己討厭的人面對面談話，不過，因為這是「解決工作上問題的一項公事」，發生衝突的當事人非得參加會談不可。
步驟二、規劃會談的環境架構
地點：最好不要在你的辦公室（免得屬下把你當成仲裁者，而非調解者），盡量選擇遠離團隊平常工作區域的會議室。
座位安排：讓雙方面對面坐在桌子的兩側，可以使兩人保持眼神接觸，並且直接與對方交談。
時間與日期：選擇的標準很簡單：「這兩人在什麼時候，最能將注意力集中在解決衝突上？」
時間長度：調解會議和一般的會議不同，它既不是要交換資訊，也不是要做出決策，而是要產生態度上的改變，也就是要讓雙方的態度，從原本的「我和你的對抗」，變成「我們和問題的對抗」，所以時間長度不能設限。不過，要是調解過程進行順利，通常可以在九十分鐘內，看到改變。
步驟三、進行三方會談：主管應該在開場白再次強調，這次會談的目的，是要找出解決方法，不是要挑別人的錯誤，希望雙方都以開放、對事不對人、尊重對方的方式來對談。
1. 確保討論不偏離主題：衝突的雙方是否專注地討論問題，還是談起了不相干的主題，或甚至完全停止交談，陷入僵持的沈默？一旦討論離題，主管就必須溫和但堅定地拉回正題，例如提醒對方，「你現在說的，和我們今天要解決的問題有任何關係嗎？」「我看得出，你對這個會議沒什麼信心，不過我們還是要談下去。」「請對著他／她說，不要對我說。」
2. 支持善意的表達：主管應留意，是否有任何一方在談話中，流露出了善意，而對方卻沒有注意到？如果是這樣，你就可以指出來，用意是鼓勵雙方開始交換善意。帶有善意的表達，可能包括了：
▼道歉
▼承認是自己的責任
▼讓步
▼自我坦白
▼表達出對另一人的正面感覺
▼提出一個雙方皆能獲益的問題解決方案
3. 耐心等待突破點：主管應避免說太多或做太多；不要給建議；即使有人開口問你，也不要提出你自己的觀點。耐心等待衝突雙方的態度改變，慢慢從敵對轉為合作。
4. 讓我們達成協議：當雙方的態度改變，機會之窗開啟時，你必須把握這個機會，幫助雙方達成協議，而協議必須指出，雙方未來要如何互動，以避免同樣的問題再度發生。
步驟四、後續追蹤：找出解決方案，達成協議後，主管應把書面紀錄詳讀一遍，讓兩位員工確認紀錄無誤，且雙方都同意接受此一協議。最後，會談結束前，主管應該要求兩人在一、兩週後，再到辦公室一談，以便追蹤協議的執行與雙方的關係變化。
身為主管，當部屬發生衝突，你該當個仲裁者，還是調解者？除了點出癥結，是否還要決定「如何解決」？專家提供四大步驟，讓你不再困惑！
案例：你帶領一個六名成員的專案團隊，正在開發一項新商品。每位成員都各有專長，問題是，負責市場研究的張三，和規劃產品定價的李四兩人，起了爭執。
「你再不把市場調查資料拿出來，我的定價就要開天窗，拜託快一點吧！」
「市場調查哪有那麼快，你不要拿這些我無法控制的事情來責怪人！」
兩個手下都是優秀的員工，也很願意為工作全力以赴，但眼看兩人間的緊張態勢，逐漸變得水火不容，你該怎麼做，才能讓他們「破冰」？
經理人管理的是人，只要是人，就會有人性，而人性常會把我們推向衝突。員工之間發生衝突，不僅很常見，且無法避免。
身為經理人，你的任務之一，就是要有效管理衝突。衝突不一定都能圓滿化解，但你的目標是協助雙方，找出一種大家都能接受的「和平協議」，最糟的狀況，讓雙方即便互不喜歡，也能合作完成任務。
面對部屬間的衝突，主管應該在什麼時候介入？其實，對主管來說，最理想的衝突管理，就是根本不要介入。「先讓對立的兩方找機會自行解決問題，」麻州班特利學院管理學教授柏恩斯指出，「但是當情況開始失控，而且影響到雙方或其他同事的工作時，就是你採取行動的時候。」
組織行為專家丹納（Daniel Dana）則建議經理人，在解決團隊成員間的糾紛時，應該扮演「低強制力、公正而中立」的第三者角色，並且學習以調解（mediation）作為衝突管理的核心技巧。在《調解衝突技巧立即上手》一書中，他提出了一套透過「對話」進行溝通的調解流程：
步驟一、進行初步會談；分別安排與當事的雙方私下會談，目的是要完成四件事。
1. 聽聽兩邊的說法：你可以這樣開頭，「我知道最近你和某某處得不太好，有點擔心你們之間的緊繃氣氛，因為這不只影響你們自己的工作，也會影響到團隊其他人，你怎麼看待這個問題？」傾聽雙方各自的說法，但不要對任何一方遽下判斷或給建議。多問一些開放式問題，例如「你為什麼那樣想？」設法找出更多細節。
2. 界定應被解決的工作問題：作為調解者的主管，必須界定「要解決什麼」；而當事人則必須決定「如何解決」。
因此，你應該清楚定義這次會談要解決的問題，例如告訴雙方「你們在工作配合度上的問題，已經影響到你們和團隊的工作績效，所以，我要你們找出一個彼此能順利共事的方法。」
3. 為三方調解會議做說明：許多人總認為，領導人就是要評斷是非對錯、就是要給別人答案，但在調解衝突時，主管應該盡量凸顯自己的中立角色，例如在安排調解會議時，明白指出，「我會協助你們找出一個可行的解決方案，但我不會幫你們決定要用哪一種，我的角色只是協助你們對話，至於要如何解決，決定權還是操在你們手裡。」
4. 確保雙方都同意參與：通常，我們都不想跟自己討厭的人面對面談話，不過，因為這是「解決工作上問題的一項公事」，發生衝突的當事人非得參加會談不可。
步驟二、規劃會談的環境架構
地點：最好不要在你的辦公室（免得屬下把你當成仲裁者，而非調解者），盡量選擇遠離團隊平常工作區域的會議室。
座位安排：讓雙方面對面坐在桌子的兩側，可以使兩人保持眼神接觸，並且直接與對方交談。
時間與日期：選擇的標準很簡單：「這兩人在什麼時候，最能將注意力集中在解決衝突上？」
時間長度：調解會議和一般的會議不同，它既不是要交換資訊，也不是要做出決策，而是要產生態度上的改變，也就是要讓雙方的態度，從原本的「我和你的對抗」，變成「我們和問題的對抗」，所以時間長度不能設限。不過，要是調解過程進行順利，通常可以在九十分鐘內，看到改變。
步驟三、進行三方會談：主管應該在開場白再次強調，這次會談的目的，是要找出解決方法，不是要挑別人的錯誤，希望雙方都以開放、對事不對人、尊重對方的方式來對談。
1. 確保討論不偏離主題：衝突的雙方是否專注地討論問題，還是談起了不相干的主題，或甚至完全停止交談，陷入僵持的沈默？一旦討論離題，主管就必須溫和但堅定地拉回正題，例如提醒對方，「你現在說的，和我們今天要解決的問題有任何關係嗎？」「我看得出，你對這個會議沒什麼信心，不過我們還是要談下去。」「請對著他／她說，不要對我說。」
2. 支持善意的表達：主管應留意，是否有任何一方在談話中，流露出了善意，而對方卻沒有注意到？如果是這樣，你就可以指出來，用意是鼓勵雙方開始交換善意。帶有善意的表達，可能包括了：
▼道歉
▼承認是自己的責任
▼讓步
▼自我坦白
▼表達出對另一人的正面感覺
▼提出一個雙方皆能獲益的問題解決方案
3. 耐心等待突破點：主管應避免說太多或做太多；不要給建議；即使有人開口問你，也不要提出你自己的觀點。耐心等待衝突雙方的態度改變，慢慢從敵對轉為合作。
4. 讓我們達成協議：當雙方的態度改變，機會之窗開啟時，你必須把握這個機會，幫助雙方達成協議，而協議必須指出，雙方未來要如何互動，以避免同樣的問題再度發生。
步驟四、後續追蹤：找出解決方案，達成協議後，主管應把書面紀錄詳讀一遍，讓兩位員工確認紀錄無誤，且雙方都同意接受此一協議。最後，會談結束前，主管應該要求兩人在一、兩週後，再到辦公室一談，以便追蹤協議的執行與雙方的關係變化。
莎士比亞名著《亨利五世》中的領導力、激勵和管理精髓
這是一場聞名古今的戰役—1415年10月25日，英王亨利五世在法國北部的阿金庫爾大敗法軍。亨利五世懷揣奪回百年前被法國佔領國土的夢想，率領6000餘人的隊伍。根據不同歷史記載，此役法軍投入3到6萬人，大多數是馬上馬下都能進攻的鐵甲騎士。英軍既無鐵甲，也無戰馬，歷經兩個月艱苦跋涉到達日後的加來港一帶的戰場時，已經疲憊不堪。
但是，英軍卻擁有具決定性作用的優勢—亨利五世的領導才能和化劣勢成決勝優勢的能力。戰爭開始前，亨利五世發表了那份歷史上最著名的演講—起碼莎士比亞筆下的亨利五世這麼做過。這篇演講後來在二戰盟軍橫跨英吉利海峽強攻諾曼第之前，中場休息時暫時落後一方的休息室裡，還有即將開赴伊拉克的美軍的網站上被多次用到。
亨利五世是這樣做的：他將隊伍埋伏在林地間的空地上，迫使法軍只能擠在一處漏斗形的地帶，緩慢前行。這樣法軍的人數優勢顯現不出來。他又充分利用下雨天氣將戰場變得泥濘不堪的戰機。雨天路滑對於法軍來說是災難性的，60磅重甲在身的法軍，向後滑倒就爬不起來，向前摔倒又會溺斃在泥沼中。
另外，亨利棄用傳統好用的弩,改用射程更長並能輕易穿透厚甲的長弓。直接結果是，長弓射出雨點般的箭落在交鋒面後面的法軍身上，消滅了法軍急需的後續支援力量。英軍配備的長矛又比法軍的長出1英尺，這樣兩軍貼身交手時，英軍往往可以先發制人並且一槍致命。亨利五世戰前的靈機一閃，在兩軍交手戰線地區埋滿了尖刺拒馬。法軍戰馬衝殺過來時會因此受傷並摔倒在地，將騎在上面的法軍重重摔在地上並且堵塞道路。
戰鬥持續了幾個小時，法軍損失了6000餘人，而英軍只損失450人。
歷史書和莎翁的作品中，不乏對這場戰爭的各版本記述。兩周前 ，Movers & Shakespeares公司的創始人肯和卡羅爾·阿德爾曼夫婦（Carol and Ken Adelman），用莎翁筆下這場最經典戰例，教授公司高層現代管理技巧。阿德爾曼夫婦曾就職沃頓商學院，並是學院下屬高級經理培訓專案“領導力歷程”（The Leadership Journey）的講師。
卡羅爾·阿德爾曼現任美國哈德遜研究所(Hudson Institute) 全球振興中心(Center for Global Prosperity)主任，每年都發佈《全球慈善性捐款與匯款指數》（Global Philanthropy and Remittances）。肯·阿德爾曼曾出任美國駐聯合國大使，以及雷根政府時期的軍備控制與裁軍署署長。
8年前，夫婦兩人開辦了Movers & Shakespeares公司，原因正如卡羅爾在課程中強調的那樣，莎翁善於挖掘人性最深刻一面，並有將其講述出來的天才，這正是“最好學習途徑”。當然，晦澀難懂的筆觸是這一文學巨匠留給後人一道難題，連高中生都很難讀懂，她補充道。
阿德爾曼夫婦深入研究莎士比亞作品後，從中提煉出領導力的課程。最近一期，關注點是亨利五世，通過觀看1989年一部同名電影，電影中肯尼士·布拉納（Kenneth Branagh）扮演亨利五世，艾瑪·湯普森（Emma Thompson）扮演法國公主凱薩琳（Katharine）。課堂討論集中在戰爭場面、振奮士氣的演講、亨利國王對法國公族凱薩琳的追求、對偷竊被抓士兵的處罰以及渡海進攻法國前亨利五世與坎特伯雷大主教間的會面。
“兄弟連”
肯·阿德爾曼指出，對阿金庫爾戰役中，亨利五世展現出超群領導能力。例如，他衝鋒陷陣，而法國國王查理斯六世卻躲在巴黎，讓一幫貴族指揮法軍打仗。“亨利願意創新，例如，他能認識到長弓的優越性並讓士兵們對長弓儘快熟悉，” 阿德爾曼強調道。阿金庫爾戰役前，英軍中80%是步兵，20%是弓箭手；戰役後，比例發生了變化，20%是步兵，80%是弓箭手。
英軍最大的優勢就是出發前亨利五世的那篇演說。演說中包括名句“下定決心則萬事俱備”（All things are ready if our minds be so）—這是莎士比亞的創造，亨利五世的實際演講內容並不存在。演講前，亨利五世來到士兵中間，聽取他們的討論和感受，然後站在士兵的角度發表了那段著名演講。與之相對，法軍領軍人物（電影中這樣展示的）站在軍隊的前頭，但士兵們誰也聽不到那些激勵的語言。
這是劇中亨利國王的講演片段：
"That he which hath no stomach to this fight, 如果有誰沒勇氣打這一仗，
Let him depart; his passport shall be made就隨他掉隊，我們發給他通行證
And crowns for convoy put into his purse: 並且把沿途所需的旅費放進他的錢袋
We would not die in that man's company我們不願跟這樣一個人死在一塊兒
That fears his fellowship to die with us... 他竟然害怕跟咱們大夥兒一起死
Old men forget: yet all shall be forgot, 老年人記性不好：可是他即使忘去了一切，
But he'll remember with advantages也會分外清楚地記得在那一天裡他幹下的英雄事蹟
What feats he did that day: then shall our names
Familiar in his mouth as household words我們的名字在他的嘴裡本來就像家常話一樣熟悉：
Harry the King, Bedford and Exeter, 什麼英王亨利啊，培福、愛克塞特啊，
Warwick andTalbot, Salisbury and Gloucester, 華列克、泰保啊，薩立斯伯雷、葛羅斯特啊
Be in their flowing cups freshly remember'd. 到那時他們在飲酒談笑間，就會親切地重新把這些名字記起。
This story shall the good man teach his son那個故事，那位好老人家會細細講給他兒子聽
And Crispin Crispian shall ne'er go by, 克裡斯賓節，從今天直到世界末日，永遠不會隨便過去
From this day to the ending of the world,
But we in it shall be remember'd;在這個節日裡的我們也永不會被人們忘記。
We few, we happy few, we band of brothers; 我們，是少數幾個人，幸運的少數幾個人，我們，是一支兄弟的隊伍
For he today that shed his blood with me今天他跟我一起流著血，
Shall be my brother." 他就是我的好兄弟。
“亨利描繪出成功的前景” 阿德爾曼說道。“他談論上帝，但隻字不提‘失敗’二字。他說，兒子會因父親參加過這場戰役而感到自豪。他說‘我們是兄弟連’，自己也是其中一員。他將這一使命與每個人連結在了一起。”
另外，阿德爾曼指出，他不希望強迫別人追隨他，因為那樣將會沖淡這份榮耀。他對部隊說，那些不願打仗的士兵，可以自由離去。最後，亨利對剩下來的人說，他們 “將成為家喻戶曉的傳奇。”儘管當今職場中，我們不能宣揚宗教，但是我們可以提醒下屬我們行動目的是高尚的，並就此與他們溝通。
師出有名
與出征前振奮人心的演講相比，當年28歲初登王座的亨利五世向坎特伯雷大主教詢問過一個簡單的問題：他，即亨利五世，是否有權利收回法國？而大主教的回答卻顯得左顧右盼、匪夷所思。摘要如下：
"Nor did the French possess the Salique land撒利族的土地從來都不是法蘭西的
Until four hundred one and twenty years直到法拉蒙王駕崩以後421年
After defunction of King Pharamond,
Idly supposed the founder of this law; 而大家卻毫沒來由地錯把法拉蒙王當作了這條法律的創制人
Who died within the year of our redemption法拉蒙王是在我主426年死的
Four hundred twenty-six; and Charles the Great查理曼大帝卻是在805年
Subdued the Saxons, and did seat the French才征服了薩克遜族，把法蘭西的國境推過了舍拉河
Beyond the river Sala, in the year
Eight hundred five. Besides, their writers say, 此外，他們的歷史家說過，
King Pepin, which deposed Childeric, 那廢除喜爾德利王位的培平王，
Did, as heir general, being descended就是克羅退爾王的女兒白莉蒂爾的子嗣
Of Blithild, which was daughter to King Clothair...."
對話就這樣繼續著，直到亨利最終忍不住重複了自己的問題：“我有沒有權利和理由要那塊領土？”（答案最終當然是肯定的。）大主教的表現並不出眾，卡羅爾·阿德爾曼指出，作為高級管理人員，他說話吞吞吐吐、用詞模棱兩可、用別人搞不懂的例子、數位和表格，說話繞過彎子而不是直達主題。
實際上，亨利五世與大主教對話的結果，早在對話開始前就已經有了定論。根據該劇前端的對話，大主教會授予亨利五世進攻法國的權利，因為亨利五世阻止了議會一項向教會徵稅並沒收一半教會所有地議案的通過。亨利五世還全力支持英國貴族瓜分戰敗法國財富的夢想。作為國王，亨利五世希望通過戰爭贏得國民和貴族的尊重。所有這些都沒有在亨利五世與大主教談話中出現，更沒有出現實質性問題：英國是否能打贏戰爭？為了獲勝需要派多少兵馬？
那為什麼要與大主教會面呢？“為了團結教會並從其得到認可，”肯·阿德爾曼說道。“上帝賦予亨利侵略法國的權利，這場戰爭就是正義的。”他補充道，同樣重要的是，“亨利最後一句話正好進一步說明了此戰的目的性和合法性。”亨利五世這樣說道：“現在，我們終於下定決心了，在上帝和你的幫助下，加上貴胄的齊心協力，法國終將是我們的，我們將讓法國臣服，否則將徹底消滅他們……”
對於領導力課程的問題是：這是不是達成重大決策的最好途徑？阿德爾曼的答案是：“根據我的經驗，如果你希望在所在組織進行大幅改革，這將是唯一途徑。你必須滿足不同團體的特定利益後，才能他們團結在大目標下。”
他強調道，上述經驗無論在商界還是在政界，都百顛不破。阿德爾曼回憶雷根政府時期自己曾經參加過一次國家安全顧問（national security advisor (NSA)）會議的經歷。會議議題是討論雷根一直推崇的戰略防禦計畫（SDI (Strategic Defense Initiative)）。事實上，雷根總統在會前已就計畫與各相關團體討論過。會前，國家安全顧問也找過阿德爾曼，要求其支持。“當最終開會同意實施此計畫時，所有人都到場並表達了支持，其中包括國防部長卡斯帕·溫伯格（Caspar Weinberger）和國務卿喬治·舒爾茨（George Shultz），”阿德爾曼回憶道。會議討論在一片祥和氣氛中進行，“雷根總統環顧四周，說道，‘今天的會開得很好。’”
“鍘美案”
《亨利五世》一書中包含很多教育題材，其中一幕，亨利的兒時玩伴和酒友巴道夫（Bardolph）因從法國教堂裡偷竊錫制聖餐杯被抓。亨利曾明令禁止軍隊劫掠財務或侵擾法國平民，違者將處以絞刑。
大戰在即，巴道夫因盜竊被抓，士兵將其五花大綁、打得鼻青臉腫，用馬馱著去見亨利五世。士兵們都在觀望，看國王是否會真的處死自己的朋友。對於高管班來說也提出同樣的問題：亨利國王該怎麼做？
不同意處死巴道夫的一派認為囚犯巴道夫已經受到嚴懲，而罪行相對較輕，巴道夫也沒有自衛的機會。另外，大戰在即，奇缺人手的英軍不能自戕。支持處死巴道夫的一派認為國王已經對此明確規定，國王希望法國人民明白英國國王不會縱容姑息劫掠鄉里的行徑，國王絕不會在核心利益方面妥協，更不會讓持嚴懲觀點的助手跌面子。
最終，亨利明令絞死自己的朋友。幸運的是，當代首席執行官不用絞死違反公司規定的員工，亨利有關處死巴道夫的決定引出了有關高管權利和對違規者適當“處罰” 等問題的討論。在決策對錯與否之前，“國王可能更在乎自己的名聲” ，阿德爾曼指出，作為年輕國王“亨利需要展示自己強硬的一面。”
巧舌化敵
《亨利五世》一書中最著名的求愛場景發生在巴黎王宮裡，亨利五世與法國國王、王后、卡特琳公主及其他人見面。亨利五世正在談他所謂的“和平協定”（避免使用羞辱法國人的“投降”字眼）並決定向卡特琳公主求愛，迎娶她為王后，而非憑協定粗暴命令結婚。阿德爾曼認為，求婚這一招很聰明，“畢竟，亨利剛剛把卡特琳的父親趕下臺，又殺死了6000法國士兵。”良好的溝通和說服技巧，可以讓這對新國王和王后有一個良好的開端。
下麵是亨利五世向卡特琳公主求婚表白（開篇不久他就用“凱特”昵稱公主），字裡行間透出亨利的聰明智慧：
"Fair Katharine, and most fair, 美麗的凱薩琳，絕世的美人兒！
Will you vouchsafe to teach a soldier terms你可願意指點一個當兵的，該怎樣說話，
Such as will enter at a lady's ear他的話才能夠進入小姐的耳中，
And plead his love-suit to her gentle heart?... 他的獻愛求情才能打動她的芳心？
And while thou livest, dear Kate, take a fellow of plain and親愛的凱蒂，就在你的生命裡收容一個心直口拙、不會把“永不變心”背得滾瓜爛熟的人吧；
uncoined constancy; for he perforce must do thee他怎麼也委屈不了你，
right, because he hath not the gift to woo in other因為他沒有再到別人跟前去求愛獻媚的本領。
places: for these fellows of infinite tongue, that那些舌尖上用功夫的傢伙，憑著花言巧語，
can rhyme themselves into ladies' favours, they do博得了女人的歡心；
always reason themselves out again. What! a可是他們也會推三托四，把自己的無情撇得一乾二淨
speaker is but a prater; a rhyme is but a ballad.什麼！一個會說話的人，他無非是個會瞎扯的人；一套娓娓動聽的話只是一首山歌。
A good leg will fall; a straight back will stoop; a一條好腿會倒下去；一個挺直的背會彎下去；
black beard will turn white; a curled pate will grow一叢黑鬍子會變白；滿頭鬈髮會變禿；
bald; a fair face will wither; a full eye will wax一張漂亮的臉蛋會乾癟；一對圓圓的眼睛會陷落下去
hollow: but a good heart, Kate, is the sun and the可是一顆真誠的心哪，凱蒂，是太陽，是月亮
moon; or, rather, the sun, and not the moon; for it或者還不如說，是太陽，不是那月亮；
shines bright and never changes, but keeps his因為太陽光明燦爛，從沒有盈虧圓缺的變化，而是始終如一，守住它的黃道。
course truly. If thou would have such a one, take要是你歡喜這樣的人，
me; and take me, take a soldier; take a soldier, 那就答應我吧；答應了我，那就是答應了一個當兵的；答應了一個當兵的，
take a king. And what sayest thou then to my love?那就是答應了一個做國王的——你對我的愛情怎麼說呀？
speak, my fair, and fairly, I pray thee...." 請好好地說吧，我的好人兒，我懇求你
卡特琳公主曾反問，她怎麼會愛上法國的敵人。亨利是這樣回答的：
"No; it is not possible you should love the enemy of不，這不可能，你不能愛法蘭西的敵人，
France, Kate: but, in loving me, you should love凱蒂——可是你愛了我，你就是愛上了法蘭西的朋友；
the friend of France; for I love France so well that因為我愛法蘭西愛得那麼深，
I will not part with a village of it; I will have it我不願意捨棄她的一個村子，我要叫她整個兒都屬於我。
all mine: and, Kate, when France is mine and I am凱蒂，當法蘭西屬於我了，而我屬於你了，
yours, then yours is France and you are mine." 那麼，屬於你的是法蘭西，而你是屬於我的了。
At another point, Henry attempts to speak to Katharine -- in French, despite his lack of fluency:亨利嘗試用法語向凱薩琳公主表白，儘管他的法語很爛：
"I will tell thee in French; which I am那我就用法國話跟你說吧；
sure will hang upon my tongue like a new-married我敢說，我要講的法國話粘在我的舌尖上，就像一個新娘子吊在她丈夫的脖子上，
wife about her husband's neck, hardly to be shook.... 怎麼使勁也摔不下來！
When I come to woo ladies, I fright them. But, in faith,到小姐們跟前去求愛，我總是嚇壞了她們。
Kate, the elder I wax, the better I shall appear: 可是，說真心話，凱蒂，我年紀越大，我就越中看。
my comfort is, that old age, that ill layer up of我的安慰是：越是漂亮的臉蛋，
beauty, can do no more, spoil upon my face: thou越是經不起歲月的摧殘；可是逢到像我這樣一張臉，年齡也無能為力了。
hast me, if thou hast me, at the worst; and thou你認了我做親人——要是你認了我——那你就是從最糟糕的一方面接受了我。
shalt wear me, if thou wear me, better and better: 好比我是一件料子，讓你穿上了，那你就會把我越穿越貼身；
and therefore tell me, most fair Katharine, will you
have me?... 所以告訴我吧，最美麗的凱薩琳，你願意認我作最親的人嗎？
You have witchcraft in your lips, Kate: there is你的嘴唇上有魔力啊，凱蒂。
more eloquence in a sugar touch of them than in the一接觸到這蜜糖似的嘴唇，
tongues of the French council; and they should只覺得法蘭西樞密院裡滔滔不絕的議論都不能那樣打動人的心；。
sooner persuade Harry of England than a general只覺得這比各國君王聯名的呈請，更具有說服英王亨利的力量。
petition of monarchs. Here comes your father." 你的爸爸來啦
求愛一場，正如阿德爾曼和“領導力歷程”學員們指出的，十分成功並且引人注目，具體原因如下。亨利讓其他人離開房間，只留下卡特琳公主和她的宮女，亨利善於傾聽並能根據卡特琳的態度隨時改變自己的話；他表示自己是一位偉大的國王和戰士，但對於女人卻一籌莫展，他說自己體格健壯，可以長相廝守，白頭到老（老天戲弄，亨利五世在世僅34年）。
另外，他憑一句愛法國太深以至於要將她得到手，從法國的敵人轉眼變成法國的朋友；他很有幽默感；他有禮貌，幾次嘗試用卡特琳公主母語表白，儘管惹來不少笑聲。阿德爾曼指出：“他激勵了凱薩琳公主。卡特琳公主是一個被廢黜國王的女兒，但她走出房間後，將成為英格蘭和法蘭西的女王。這對她來說算得上職業生涯上一大提升。”
在自己的舞臺上演出莎翁不朽篇章
“通過觀察歷史人物在當時歷史環境下的表現—這裡就是莎翁筆下的亨利五世—我們通常可以充分瞭解對於我們領導力或管理能力最重要的因素，”“領導力歷程”的聯席主任兼沃頓商學院領導力和變革管理中心（Center for Leadership and Change Management）主任邁克爾·尤西姆（Michael Useem）指出。“我們將莎士比亞名著作為學習物件，是因為這是我們認為能將觀點應用到生活中的較好途徑之一，他筆下的故事蘊含著人生精髓。”
如果你將在課後登臺，尤西姆補充道，“重溫一下亨利五世的那篇講稿，找出你為什麼站在那裡的大目標，並將之變成帶有個人色彩和更具激勵性的言語。在這方面，亨利五世的確做得不錯。”
但是，英軍卻擁有具決定性作用的優勢—亨利五世的領導才能和化劣勢成決勝優勢的能力。戰爭開始前，亨利五世發表了那份歷史上最著名的演講—起碼莎士比亞筆下的亨利五世這麼做過。這篇演講後來在二戰盟軍橫跨英吉利海峽強攻諾曼第之前，中場休息時暫時落後一方的休息室裡，還有即將開赴伊拉克的美軍的網站上被多次用到。
亨利五世是這樣做的：他將隊伍埋伏在林地間的空地上，迫使法軍只能擠在一處漏斗形的地帶，緩慢前行。這樣法軍的人數優勢顯現不出來。他又充分利用下雨天氣將戰場變得泥濘不堪的戰機。雨天路滑對於法軍來說是災難性的，60磅重甲在身的法軍，向後滑倒就爬不起來，向前摔倒又會溺斃在泥沼中。
另外，亨利棄用傳統好用的弩,改用射程更長並能輕易穿透厚甲的長弓。直接結果是，長弓射出雨點般的箭落在交鋒面後面的法軍身上，消滅了法軍急需的後續支援力量。英軍配備的長矛又比法軍的長出1英尺，這樣兩軍貼身交手時，英軍往往可以先發制人並且一槍致命。亨利五世戰前的靈機一閃，在兩軍交手戰線地區埋滿了尖刺拒馬。法軍戰馬衝殺過來時會因此受傷並摔倒在地，將騎在上面的法軍重重摔在地上並且堵塞道路。
戰鬥持續了幾個小時，法軍損失了6000餘人，而英軍只損失450人。
歷史書和莎翁的作品中，不乏對這場戰爭的各版本記述。兩周前 ，Movers & Shakespeares公司的創始人肯和卡羅爾·阿德爾曼夫婦（Carol and Ken Adelman），用莎翁筆下這場最經典戰例，教授公司高層現代管理技巧。阿德爾曼夫婦曾就職沃頓商學院，並是學院下屬高級經理培訓專案“領導力歷程”（The Leadership Journey）的講師。
卡羅爾·阿德爾曼現任美國哈德遜研究所(Hudson Institute) 全球振興中心(Center for Global Prosperity)主任，每年都發佈《全球慈善性捐款與匯款指數》（Global Philanthropy and Remittances）。肯·阿德爾曼曾出任美國駐聯合國大使，以及雷根政府時期的軍備控制與裁軍署署長。
8年前，夫婦兩人開辦了Movers & Shakespeares公司，原因正如卡羅爾在課程中強調的那樣，莎翁善於挖掘人性最深刻一面，並有將其講述出來的天才，這正是“最好學習途徑”。當然，晦澀難懂的筆觸是這一文學巨匠留給後人一道難題，連高中生都很難讀懂，她補充道。
阿德爾曼夫婦深入研究莎士比亞作品後，從中提煉出領導力的課程。最近一期，關注點是亨利五世，通過觀看1989年一部同名電影，電影中肯尼士·布拉納（Kenneth Branagh）扮演亨利五世，艾瑪·湯普森（Emma Thompson）扮演法國公主凱薩琳（Katharine）。課堂討論集中在戰爭場面、振奮士氣的演講、亨利國王對法國公族凱薩琳的追求、對偷竊被抓士兵的處罰以及渡海進攻法國前亨利五世與坎特伯雷大主教間的會面。
“兄弟連”
肯·阿德爾曼指出，對阿金庫爾戰役中，亨利五世展現出超群領導能力。例如，他衝鋒陷陣，而法國國王查理斯六世卻躲在巴黎，讓一幫貴族指揮法軍打仗。“亨利願意創新，例如，他能認識到長弓的優越性並讓士兵們對長弓儘快熟悉，” 阿德爾曼強調道。阿金庫爾戰役前，英軍中80%是步兵，20%是弓箭手；戰役後，比例發生了變化，20%是步兵，80%是弓箭手。
英軍最大的優勢就是出發前亨利五世的那篇演說。演說中包括名句“下定決心則萬事俱備”（All things are ready if our minds be so）—這是莎士比亞的創造，亨利五世的實際演講內容並不存在。演講前，亨利五世來到士兵中間，聽取他們的討論和感受，然後站在士兵的角度發表了那段著名演講。與之相對，法軍領軍人物（電影中這樣展示的）站在軍隊的前頭，但士兵們誰也聽不到那些激勵的語言。
這是劇中亨利國王的講演片段：
"That he which hath no stomach to this fight, 如果有誰沒勇氣打這一仗，
Let him depart; his passport shall be made就隨他掉隊，我們發給他通行證
And crowns for convoy put into his purse: 並且把沿途所需的旅費放進他的錢袋
We would not die in that man's company我們不願跟這樣一個人死在一塊兒
That fears his fellowship to die with us... 他竟然害怕跟咱們大夥兒一起死
Old men forget: yet all shall be forgot, 老年人記性不好：可是他即使忘去了一切，
But he'll remember with advantages也會分外清楚地記得在那一天裡他幹下的英雄事蹟
What feats he did that day: then shall our names
Familiar in his mouth as household words我們的名字在他的嘴裡本來就像家常話一樣熟悉：
Harry the King, Bedford and Exeter, 什麼英王亨利啊，培福、愛克塞特啊，
Warwick andTalbot, Salisbury and Gloucester, 華列克、泰保啊，薩立斯伯雷、葛羅斯特啊
Be in their flowing cups freshly remember'd. 到那時他們在飲酒談笑間，就會親切地重新把這些名字記起。
This story shall the good man teach his son那個故事，那位好老人家會細細講給他兒子聽
And Crispin Crispian shall ne'er go by, 克裡斯賓節，從今天直到世界末日，永遠不會隨便過去
From this day to the ending of the world,
But we in it shall be remember'd;在這個節日裡的我們也永不會被人們忘記。
We few, we happy few, we band of brothers; 我們，是少數幾個人，幸運的少數幾個人，我們，是一支兄弟的隊伍
For he today that shed his blood with me今天他跟我一起流著血，
Shall be my brother." 他就是我的好兄弟。
“亨利描繪出成功的前景” 阿德爾曼說道。“他談論上帝，但隻字不提‘失敗’二字。他說，兒子會因父親參加過這場戰役而感到自豪。他說‘我們是兄弟連’，自己也是其中一員。他將這一使命與每個人連結在了一起。”
另外，阿德爾曼指出，他不希望強迫別人追隨他，因為那樣將會沖淡這份榮耀。他對部隊說，那些不願打仗的士兵，可以自由離去。最後，亨利對剩下來的人說，他們 “將成為家喻戶曉的傳奇。”儘管當今職場中，我們不能宣揚宗教，但是我們可以提醒下屬我們行動目的是高尚的，並就此與他們溝通。
師出有名
與出征前振奮人心的演講相比，當年28歲初登王座的亨利五世向坎特伯雷大主教詢問過一個簡單的問題：他，即亨利五世，是否有權利收回法國？而大主教的回答卻顯得左顧右盼、匪夷所思。摘要如下：
"Nor did the French possess the Salique land撒利族的土地從來都不是法蘭西的
Until four hundred one and twenty years直到法拉蒙王駕崩以後421年
After defunction of King Pharamond,
Idly supposed the founder of this law; 而大家卻毫沒來由地錯把法拉蒙王當作了這條法律的創制人
Who died within the year of our redemption法拉蒙王是在我主426年死的
Four hundred twenty-six; and Charles the Great查理曼大帝卻是在805年
Subdued the Saxons, and did seat the French才征服了薩克遜族，把法蘭西的國境推過了舍拉河
Beyond the river Sala, in the year
Eight hundred five. Besides, their writers say, 此外，他們的歷史家說過，
King Pepin, which deposed Childeric, 那廢除喜爾德利王位的培平王，
Did, as heir general, being descended就是克羅退爾王的女兒白莉蒂爾的子嗣
Of Blithild, which was daughter to King Clothair...."
對話就這樣繼續著，直到亨利最終忍不住重複了自己的問題：“我有沒有權利和理由要那塊領土？”（答案最終當然是肯定的。）大主教的表現並不出眾，卡羅爾·阿德爾曼指出，作為高級管理人員，他說話吞吞吐吐、用詞模棱兩可、用別人搞不懂的例子、數位和表格，說話繞過彎子而不是直達主題。
實際上，亨利五世與大主教對話的結果，早在對話開始前就已經有了定論。根據該劇前端的對話，大主教會授予亨利五世進攻法國的權利，因為亨利五世阻止了議會一項向教會徵稅並沒收一半教會所有地議案的通過。亨利五世還全力支持英國貴族瓜分戰敗法國財富的夢想。作為國王，亨利五世希望通過戰爭贏得國民和貴族的尊重。所有這些都沒有在亨利五世與大主教談話中出現，更沒有出現實質性問題：英國是否能打贏戰爭？為了獲勝需要派多少兵馬？
那為什麼要與大主教會面呢？“為了團結教會並從其得到認可，”肯·阿德爾曼說道。“上帝賦予亨利侵略法國的權利，這場戰爭就是正義的。”他補充道，同樣重要的是，“亨利最後一句話正好進一步說明了此戰的目的性和合法性。”亨利五世這樣說道：“現在，我們終於下定決心了，在上帝和你的幫助下，加上貴胄的齊心協力，法國終將是我們的，我們將讓法國臣服，否則將徹底消滅他們……”
對於領導力課程的問題是：這是不是達成重大決策的最好途徑？阿德爾曼的答案是：“根據我的經驗，如果你希望在所在組織進行大幅改革，這將是唯一途徑。你必須滿足不同團體的特定利益後，才能他們團結在大目標下。”
他強調道，上述經驗無論在商界還是在政界，都百顛不破。阿德爾曼回憶雷根政府時期自己曾經參加過一次國家安全顧問（national security advisor (NSA)）會議的經歷。會議議題是討論雷根一直推崇的戰略防禦計畫（SDI (Strategic Defense Initiative)）。事實上，雷根總統在會前已就計畫與各相關團體討論過。會前，國家安全顧問也找過阿德爾曼，要求其支持。“當最終開會同意實施此計畫時，所有人都到場並表達了支持，其中包括國防部長卡斯帕·溫伯格（Caspar Weinberger）和國務卿喬治·舒爾茨（George Shultz），”阿德爾曼回憶道。會議討論在一片祥和氣氛中進行，“雷根總統環顧四周，說道，‘今天的會開得很好。’”
“鍘美案”
《亨利五世》一書中包含很多教育題材，其中一幕，亨利的兒時玩伴和酒友巴道夫（Bardolph）因從法國教堂裡偷竊錫制聖餐杯被抓。亨利曾明令禁止軍隊劫掠財務或侵擾法國平民，違者將處以絞刑。
大戰在即，巴道夫因盜竊被抓，士兵將其五花大綁、打得鼻青臉腫，用馬馱著去見亨利五世。士兵們都在觀望，看國王是否會真的處死自己的朋友。對於高管班來說也提出同樣的問題：亨利國王該怎麼做？
不同意處死巴道夫的一派認為囚犯巴道夫已經受到嚴懲，而罪行相對較輕，巴道夫也沒有自衛的機會。另外，大戰在即，奇缺人手的英軍不能自戕。支持處死巴道夫的一派認為國王已經對此明確規定，國王希望法國人民明白英國國王不會縱容姑息劫掠鄉里的行徑，國王絕不會在核心利益方面妥協，更不會讓持嚴懲觀點的助手跌面子。
最終，亨利明令絞死自己的朋友。幸運的是，當代首席執行官不用絞死違反公司規定的員工，亨利有關處死巴道夫的決定引出了有關高管權利和對違規者適當“處罰” 等問題的討論。在決策對錯與否之前，“國王可能更在乎自己的名聲” ，阿德爾曼指出，作為年輕國王“亨利需要展示自己強硬的一面。”
巧舌化敵
《亨利五世》一書中最著名的求愛場景發生在巴黎王宮裡，亨利五世與法國國王、王后、卡特琳公主及其他人見面。亨利五世正在談他所謂的“和平協定”（避免使用羞辱法國人的“投降”字眼）並決定向卡特琳公主求愛，迎娶她為王后，而非憑協定粗暴命令結婚。阿德爾曼認為，求婚這一招很聰明，“畢竟，亨利剛剛把卡特琳的父親趕下臺，又殺死了6000法國士兵。”良好的溝通和說服技巧，可以讓這對新國王和王后有一個良好的開端。
下麵是亨利五世向卡特琳公主求婚表白（開篇不久他就用“凱特”昵稱公主），字裡行間透出亨利的聰明智慧：
"Fair Katharine, and most fair, 美麗的凱薩琳，絕世的美人兒！
Will you vouchsafe to teach a soldier terms你可願意指點一個當兵的，該怎樣說話，
Such as will enter at a lady's ear他的話才能夠進入小姐的耳中，
And plead his love-suit to her gentle heart?... 他的獻愛求情才能打動她的芳心？
And while thou livest, dear Kate, take a fellow of plain and親愛的凱蒂，就在你的生命裡收容一個心直口拙、不會把“永不變心”背得滾瓜爛熟的人吧；
uncoined constancy; for he perforce must do thee他怎麼也委屈不了你，
right, because he hath not the gift to woo in other因為他沒有再到別人跟前去求愛獻媚的本領。
places: for these fellows of infinite tongue, that那些舌尖上用功夫的傢伙，憑著花言巧語，
can rhyme themselves into ladies' favours, they do博得了女人的歡心；
always reason themselves out again. What! a可是他們也會推三托四，把自己的無情撇得一乾二淨
speaker is but a prater; a rhyme is but a ballad.什麼！一個會說話的人，他無非是個會瞎扯的人；一套娓娓動聽的話只是一首山歌。
A good leg will fall; a straight back will stoop; a一條好腿會倒下去；一個挺直的背會彎下去；
black beard will turn white; a curled pate will grow一叢黑鬍子會變白；滿頭鬈髮會變禿；
bald; a fair face will wither; a full eye will wax一張漂亮的臉蛋會乾癟；一對圓圓的眼睛會陷落下去
hollow: but a good heart, Kate, is the sun and the可是一顆真誠的心哪，凱蒂，是太陽，是月亮
moon; or, rather, the sun, and not the moon; for it或者還不如說，是太陽，不是那月亮；
shines bright and never changes, but keeps his因為太陽光明燦爛，從沒有盈虧圓缺的變化，而是始終如一，守住它的黃道。
course truly. If thou would have such a one, take要是你歡喜這樣的人，
me; and take me, take a soldier; take a soldier, 那就答應我吧；答應了我，那就是答應了一個當兵的；答應了一個當兵的，
take a king. And what sayest thou then to my love?那就是答應了一個做國王的——你對我的愛情怎麼說呀？
speak, my fair, and fairly, I pray thee...." 請好好地說吧，我的好人兒，我懇求你
卡特琳公主曾反問，她怎麼會愛上法國的敵人。亨利是這樣回答的：
"No; it is not possible you should love the enemy of不，這不可能，你不能愛法蘭西的敵人，
France, Kate: but, in loving me, you should love凱蒂——可是你愛了我，你就是愛上了法蘭西的朋友；
the friend of France; for I love France so well that因為我愛法蘭西愛得那麼深，
I will not part with a village of it; I will have it我不願意捨棄她的一個村子，我要叫她整個兒都屬於我。
all mine: and, Kate, when France is mine and I am凱蒂，當法蘭西屬於我了，而我屬於你了，
yours, then yours is France and you are mine." 那麼，屬於你的是法蘭西，而你是屬於我的了。
At another point, Henry attempts to speak to Katharine -- in French, despite his lack of fluency:亨利嘗試用法語向凱薩琳公主表白，儘管他的法語很爛：
"I will tell thee in French; which I am那我就用法國話跟你說吧；
sure will hang upon my tongue like a new-married我敢說，我要講的法國話粘在我的舌尖上，就像一個新娘子吊在她丈夫的脖子上，
wife about her husband's neck, hardly to be shook.... 怎麼使勁也摔不下來！
When I come to woo ladies, I fright them. But, in faith,到小姐們跟前去求愛，我總是嚇壞了她們。
Kate, the elder I wax, the better I shall appear: 可是，說真心話，凱蒂，我年紀越大，我就越中看。
my comfort is, that old age, that ill layer up of我的安慰是：越是漂亮的臉蛋，
beauty, can do no more, spoil upon my face: thou越是經不起歲月的摧殘；可是逢到像我這樣一張臉，年齡也無能為力了。
hast me, if thou hast me, at the worst; and thou你認了我做親人——要是你認了我——那你就是從最糟糕的一方面接受了我。
shalt wear me, if thou wear me, better and better: 好比我是一件料子，讓你穿上了，那你就會把我越穿越貼身；
and therefore tell me, most fair Katharine, will you
have me?... 所以告訴我吧，最美麗的凱薩琳，你願意認我作最親的人嗎？
You have witchcraft in your lips, Kate: there is你的嘴唇上有魔力啊，凱蒂。
more eloquence in a sugar touch of them than in the一接觸到這蜜糖似的嘴唇，
tongues of the French council; and they should只覺得法蘭西樞密院裡滔滔不絕的議論都不能那樣打動人的心；。
sooner persuade Harry of England than a general只覺得這比各國君王聯名的呈請，更具有說服英王亨利的力量。
petition of monarchs. Here comes your father." 你的爸爸來啦
求愛一場，正如阿德爾曼和“領導力歷程”學員們指出的，十分成功並且引人注目，具體原因如下。亨利讓其他人離開房間，只留下卡特琳公主和她的宮女，亨利善於傾聽並能根據卡特琳的態度隨時改變自己的話；他表示自己是一位偉大的國王和戰士，但對於女人卻一籌莫展，他說自己體格健壯，可以長相廝守，白頭到老（老天戲弄，亨利五世在世僅34年）。
另外，他憑一句愛法國太深以至於要將她得到手，從法國的敵人轉眼變成法國的朋友；他很有幽默感；他有禮貌，幾次嘗試用卡特琳公主母語表白，儘管惹來不少笑聲。阿德爾曼指出：“他激勵了凱薩琳公主。卡特琳公主是一個被廢黜國王的女兒，但她走出房間後，將成為英格蘭和法蘭西的女王。這對她來說算得上職業生涯上一大提升。”
在自己的舞臺上演出莎翁不朽篇章
“通過觀察歷史人物在當時歷史環境下的表現—這裡就是莎翁筆下的亨利五世—我們通常可以充分瞭解對於我們領導力或管理能力最重要的因素，”“領導力歷程”的聯席主任兼沃頓商學院領導力和變革管理中心（Center for Leadership and Change Management）主任邁克爾·尤西姆（Michael Useem）指出。“我們將莎士比亞名著作為學習物件，是因為這是我們認為能將觀點應用到生活中的較好途徑之一，他筆下的故事蘊含著人生精髓。”
如果你將在課後登臺，尤西姆補充道，“重溫一下亨利五世的那篇講稿，找出你為什麼站在那裡的大目標，並將之變成帶有個人色彩和更具激勵性的言語。在這方面，亨利五世的確做得不錯。”
2010年10月21日 星期四
策略經營／企控八步操作法
【經濟日報╱潘俊琳】
企業經營管理所需要的知識涵蓋萬千，隨著經營規模和人事組織的成長，企業需要一套可以執行、考核和規劃未來的法則。中華企業研究院公益董事長陳定國提出「企控八步操作法」，協助企業落實預定目標。
陳定國指出，企業要達到預定的目標，結構、職責、權力、流程、簽呈，這五個步驟可謂環環相扣。企業的經營首重知識、長時間實踐的知識則為智慧，而運用智慧的策劃過程，所形成的目標、戰略、規則和方案，則是決勝於千里之外的手段。要確保高效率和高效果，以達成規畫中的目標，企業制度很重要，它必須是「明文化」、「合理化」和「電腦化」。
這套使命必達的操作方式，陳定國以多年的實務經驗，提出了如同操兵的「企控八步操作法」。包括：
1.「員工工作日記簿」：人人參與，人人記錄要事，並列入移交。
2.「每周部門（課、部）工作檢討」：課長對課員，經理對課長，每周至少開會檢討工作計畫、成果及改進一次。
3.「每周公司經營檢討會」：總經理對經理級主管及幕僚，每周至少開會檢討業務執行計畫、成果及改進一次。
4.「幹部（個人）半月工作計畫檢討表」：課長級以上人員對經理，經理級以上人員對總經理，每二周寫一頁重要工作成果及改進報告。
5.「每月經營績效報表及分析」：各成本中心，利潤中心，責任中心，每月有數字性績效及成本分析報告。
6.「每季公司整體管理匯報」：總經理對經理級以上主管人員檢討全公司企業功能及管理功能的執行及改進。
7.「公司年度計畫預算編訂會報」：每年9月開始編訂下年度預測、目標、策略、方案及預算，在12月中旬完成。
8.公司董事會匯報：董事長對董事、監察人、總經理、副總經理等相關人員，定期（1月，2月，3月，6月，一年一次）檢討全公司經營績效及改善。
陳定國表示，這套企控八步操作法如果能夠落實徹底執行，那企業將如同軍隊一樣無堅不摧。
但上有政策下有對策，難道員工就不會敷衍了事？陳定國說，因為是長期執行，要騙得長期一直騙下去，否則只要拿之前的報告一比對，沒有人能夠長期欺瞞而不被發現。
這些簽呈和報告就是一個公司的「法」，一個能讓下情可以上達，上頭可以瞭解實際狀況，以做出最正確判斷的制度。但企業在實際運作時，也可能出現無「法」可循的狀況，這就屬於「例外管理」範圍，要利用額外的「簽呈表」補救。
而一個公司「例外」的事件，與例行規定，最好能控制在20%比80%之內。如果「例外」的事情太多，「簽呈」也會變多，管理階層就要花很多時間來做「理智」決策，也就是要用「人治」。這樣會耽擱公司營運速度，以及消耗管理階層太多的時間與精力。一旦出現這樣的情況，企業就要考量現有的「規定」是不是已經過時了？不適用了？是否應該把同質性太高的「例外」變為例行規範，授權下屬依據制度「自動化」處理。
陳定國認為，將企業經營流程「明文化」、「制度化」是讓企業管理透明，以便隨時調整戰略位置的手段，但這手段是管理階層要領導、要指揮、要溝通、要激勵、要關懷部屬，讓部屬能夠心悅誠服並產生「士氣」。這樣企業的「目標」，才能落實「執行」，並且看到「功業」。
【2010/10/21 經濟日報】
企業經營管理所需要的知識涵蓋萬千，隨著經營規模和人事組織的成長，企業需要一套可以執行、考核和規劃未來的法則。中華企業研究院公益董事長陳定國提出「企控八步操作法」，協助企業落實預定目標。
陳定國指出，企業要達到預定的目標，結構、職責、權力、流程、簽呈，這五個步驟可謂環環相扣。企業的經營首重知識、長時間實踐的知識則為智慧，而運用智慧的策劃過程，所形成的目標、戰略、規則和方案，則是決勝於千里之外的手段。要確保高效率和高效果，以達成規畫中的目標，企業制度很重要，它必須是「明文化」、「合理化」和「電腦化」。
這套使命必達的操作方式，陳定國以多年的實務經驗，提出了如同操兵的「企控八步操作法」。包括：
1.「員工工作日記簿」：人人參與，人人記錄要事，並列入移交。
2.「每周部門（課、部）工作檢討」：課長對課員，經理對課長，每周至少開會檢討工作計畫、成果及改進一次。
3.「每周公司經營檢討會」：總經理對經理級主管及幕僚，每周至少開會檢討業務執行計畫、成果及改進一次。
4.「幹部（個人）半月工作計畫檢討表」：課長級以上人員對經理，經理級以上人員對總經理，每二周寫一頁重要工作成果及改進報告。
5.「每月經營績效報表及分析」：各成本中心，利潤中心，責任中心，每月有數字性績效及成本分析報告。
6.「每季公司整體管理匯報」：總經理對經理級以上主管人員檢討全公司企業功能及管理功能的執行及改進。
7.「公司年度計畫預算編訂會報」：每年9月開始編訂下年度預測、目標、策略、方案及預算，在12月中旬完成。
8.公司董事會匯報：董事長對董事、監察人、總經理、副總經理等相關人員，定期（1月，2月，3月，6月，一年一次）檢討全公司經營績效及改善。
陳定國表示，這套企控八步操作法如果能夠落實徹底執行，那企業將如同軍隊一樣無堅不摧。
但上有政策下有對策，難道員工就不會敷衍了事？陳定國說，因為是長期執行，要騙得長期一直騙下去，否則只要拿之前的報告一比對，沒有人能夠長期欺瞞而不被發現。
這些簽呈和報告就是一個公司的「法」，一個能讓下情可以上達，上頭可以瞭解實際狀況，以做出最正確判斷的制度。但企業在實際運作時，也可能出現無「法」可循的狀況，這就屬於「例外管理」範圍，要利用額外的「簽呈表」補救。
而一個公司「例外」的事件，與例行規定，最好能控制在20%比80%之內。如果「例外」的事情太多，「簽呈」也會變多，管理階層就要花很多時間來做「理智」決策，也就是要用「人治」。這樣會耽擱公司營運速度，以及消耗管理階層太多的時間與精力。一旦出現這樣的情況，企業就要考量現有的「規定」是不是已經過時了？不適用了？是否應該把同質性太高的「例外」變為例行規範，授權下屬依據制度「自動化」處理。
陳定國認為，將企業經營流程「明文化」、「制度化」是讓企業管理透明，以便隨時調整戰略位置的手段，但這手段是管理階層要領導、要指揮、要溝通、要激勵、要關懷部屬，讓部屬能夠心悅誠服並產生「士氣」。這樣企業的「目標」，才能落實「執行」，並且看到「功業」。
【2010/10/21 經濟日報】
2010年10月13日 星期三
薪水不漲的10大荒謬
上半年，台灣經濟成長率13.1％。九月進口新車銷售數量成長超過七成。零售業營業額八個月內突破兩兆兩千億元，創下歷年同期紀錄。
這些讓官員、業者看了血脈賁張的漂亮數字，你，感受到了嗎？台灣經濟成長攀上二十一年來新高紀錄，你的薪水和幸福感，也跟著往上漲了嗎？
《天下》為您整理出經濟數字上漲背後的十大怪象。
作者：賴建宇 出處：天下雜誌
1.生產力大增 薪水卻追不上
台灣勞工最有資格高唱：「我比別人卡認真，我比別人卡打拚，為什麼、為什麼比別人卡歹命……」
最近，科技公司工程師疑似因工時過長導致過勞死，這是企業主鑽勞基法漏洞，省掉加班費的一項「創新」，讓員工採上班「打卡制」，下班「責任制」。美國勞工部針對十七個工業化國家統計，一九九五年到二○○八年為止，各國製造業勞工每一個單位產出企業需要支出的成本，台灣下降四成，在所有國家中下降最多。也就是說，台灣的老闆很幸福，勞工的生產力增加速度遠超過薪資水準。同期每名台灣製造業勞工產出增加八成，排名第四，但相對薪資僅增加重七％，最「俗擱大碗」。
2.七大低薪凍漲行業 困住百萬人
是男是女都怕入錯行。在台灣，入對產業不僅高薪，每年調薪還可以高人一等。不過，一旦入錯行，薪水可能不增反減。家具製造、支援服務、金屬、造紙、印刷、機械設備、不動產等七大行業，薪資平均約三萬上下，長期下來平均薪水幾乎不動，甚至下跌。這些行業大約有一百萬就業人口，是名符其實的低薪凍漲族。
相較之下，薪水最優渥的是電力燃氣供應業，從業人員不過兩萬八千多人，但是平均每人月薪高達九萬六千元。過去十五年調薪最多的是電腦、光學、電子產品業，加薪幅度達三到四成，造福將近七十萬人。
3.九○年代後 薪資溜滑梯
台灣的經濟奇蹟有兩套版本。第一套是一九九○年之前，經濟高成長同時還可以縮小貧富差距，成了諾貝爾經濟學獎得主顧志耐（Simon Kuznets）口中的經濟奇蹟。一九九○之後，ＧＤＰ繼續成長，薪資卻愈漲愈少，實質薪資甚至出現三次負成長。低薪化是從一九九五年之後開始，歷經勞基法修正、全民健保推動、勞退新制、勞保年金化等一件件看似有利勞工的法令出爐，勞工的薪水卻愈來愈漲不上去。一九九五年之前，台灣勞工加薪速度曾是世界第二，僅次義大利，之後十五年卻成了倒數第三，只比日本、新加坡好一點。
4.台灣打工族 全球最可憐
領各國最低薪資者，原本應該是勞工機關保護的對象。但勞委會九月公布新版的最低薪資月薪，從一七二八○小調至一七八八○元，時薪從九十五變成九十八元，卻讓勞工團體和青年打工族不滿，稱勞委會是「老闆委員會」。
跨國比較來看，多數國家最低薪資是以時薪計，台灣的九十八元比歐美日韓都低，只比上海高。但在上海只要打工一千小時，就可以領到全國人均ＧＤＰ的九成，是各國中最好的打工地點。
台灣的基本薪資在三年前調整過後，就一直「不動如山」，但各國同期調整四％至三三％不等。台灣打工族儼然成為全球最可憐的「蟻族」。
5.老闆最愛玩的兩套劇本
咦，天天看報紙，都說公司業績長紅，成長破紀錄，為什麼平均薪資只成長七．四％？
老闆們有兩套劇本，對內、對外說法不一樣。面對投資人，台詞是前景一片大好，未來獲利可期。面對員工時，台詞就變「賺錢很辛苦，請大家共體時艱」。
從一九九五年以來，不管台灣景氣好壞，薪水長期都追不上企業賺錢的速度。過去十五年，台灣ＧＤＰ增加七六％，企業獲利增加了九二％，可是，員工薪水只增加五九％。
6. 新無殼蝸牛 望屋興嘆
薪水不漲，最痛的是房價卻直直漲。
信義房屋統計，在過去十三季之中，僅一季全國薪資漲幅超越五大都會區平均房價，其他十二季，都是你走你的高房價，我領我的低薪水。房價愈飆愈像七夜怪談，北市甚至要不吃不喝十一年半，才能買到三十坪的老公寓，「榮登」民怨之首。
管它ＧＤＰ成長多少，小市民其實只想要一個窩。
7.隱藏薪資 吃光加薪幅度
真的，不是老闆沒加薪，而是加在你看不到的地方。儘管沒有直接匯到員工戶頭，但是老闆們卻要幫大家面對勞、健保局、勞退基金等節節高漲的索費。○二年，企業平均每月只要在每位勞工身上多花五三二七元，佔薪資不到一三％。○八年已接近七千元。
去年一月一日勞保年金上路後，未來還會一路上調到底薪的兩成。工總估算，若二代健保通過，全國企業薪資每年要多支出二百三十四億元。未來，每年勞保費率上漲一％，企業還要多花近百億。雖然這是企業主享受租稅優惠後，應該報答給社會大眾的回饋，但也直接減低他們再幫員工加薪的意願。
8.電子代工「低毛利要獎勵」的真相
都說電子代工業是現代的「茅山道士」（毛利三到四％）。沒錯，財報上，電子代工廠毛利只有三到四％，最高的緯創也僅五．三七％。為了保護他們，政府還推出許多獎勵措施。不過，電子代工業營收把許多代購的電腦零組件如CPU、硬碟等都算進營收，所以實際的組裝獲利看起來縮小了。新的會計制度上路後，一切會打回原形，大股東的獲利一點也不差。從股東權益報酬率來看，股東每投資一塊，可以創造兩成左右獲利，跟全世界半導體龍頭英特爾差不多。
9.誰是真肥貓？
媒體、立法院、監察院，一天到晚爆料抓肥貓，可是，到底誰是肥貓？常連高薪的會計師、醫師、律師，以及政府機關挖角來的專業經理人都被算進來。其實，他們跟多數薪水階級一樣，賺的每一塊錢都逃不過國稅局。根據財政部二○○八年度的綜所稅統計，有高達八成的綜所稅是年薪三百萬以上的納稅大戶所貢獻，他們當中有六成的收入也跟多數人一樣來自薪資。他們有國際級的能力，領的卻不一定是國際級待遇。根據韜睿惠悅企管顧問公司統計，兩岸金融業協理級以上，台灣付的薪資已經被比下去。大股東、董事會、以及炒股、炒樓等靠資本賺錢的富豪，他們不必上繳資本利得稅，才稱得上是真正的「肥貓」。
10 .機器設備 台灣GDP的「幕後英雄」
過去十幾年來，台灣愈來愈倚重半導體、面板、石化等高資本密集的產業，結果就是每年數十億美元的資本支出，要提列龐大的折舊攤提。
ＧＤＰ算的是一整年國內生產的總毛額，裡頭要分給薪酬、企業獲利、機器消耗、稅收。以過去十年來看，薪酬部份佔ＧＤＰ比重少了二．五％。把薪水吃掉的主要是機器折舊消耗，佔ＧＤＰ比重十年來增加五％，二○○八年比一九九八年金額多消耗一兆元。換言之，當國家往資本密集產業發展，產出有五％被機器老化給吃掉，導致勞工薪資、企業盈餘、國家稅收都受到衝擊。說來諷刺，台灣ＧＤＰ成長的幕後英雄，不是人，而是機器。
這些讓官員、業者看了血脈賁張的漂亮數字，你，感受到了嗎？台灣經濟成長攀上二十一年來新高紀錄，你的薪水和幸福感，也跟著往上漲了嗎？
《天下》為您整理出經濟數字上漲背後的十大怪象。
作者：賴建宇 出處：天下雜誌
1.生產力大增 薪水卻追不上
台灣勞工最有資格高唱：「我比別人卡認真，我比別人卡打拚，為什麼、為什麼比別人卡歹命……」
最近，科技公司工程師疑似因工時過長導致過勞死，這是企業主鑽勞基法漏洞，省掉加班費的一項「創新」，讓員工採上班「打卡制」，下班「責任制」。美國勞工部針對十七個工業化國家統計，一九九五年到二○○八年為止，各國製造業勞工每一個單位產出企業需要支出的成本，台灣下降四成，在所有國家中下降最多。也就是說，台灣的老闆很幸福，勞工的生產力增加速度遠超過薪資水準。同期每名台灣製造業勞工產出增加八成，排名第四，但相對薪資僅增加重七％，最「俗擱大碗」。
2.七大低薪凍漲行業 困住百萬人
是男是女都怕入錯行。在台灣，入對產業不僅高薪，每年調薪還可以高人一等。不過，一旦入錯行，薪水可能不增反減。家具製造、支援服務、金屬、造紙、印刷、機械設備、不動產等七大行業，薪資平均約三萬上下，長期下來平均薪水幾乎不動，甚至下跌。這些行業大約有一百萬就業人口，是名符其實的低薪凍漲族。
相較之下，薪水最優渥的是電力燃氣供應業，從業人員不過兩萬八千多人，但是平均每人月薪高達九萬六千元。過去十五年調薪最多的是電腦、光學、電子產品業，加薪幅度達三到四成，造福將近七十萬人。
3.九○年代後 薪資溜滑梯
台灣的經濟奇蹟有兩套版本。第一套是一九九○年之前，經濟高成長同時還可以縮小貧富差距，成了諾貝爾經濟學獎得主顧志耐（Simon Kuznets）口中的經濟奇蹟。一九九○之後，ＧＤＰ繼續成長，薪資卻愈漲愈少，實質薪資甚至出現三次負成長。低薪化是從一九九五年之後開始，歷經勞基法修正、全民健保推動、勞退新制、勞保年金化等一件件看似有利勞工的法令出爐，勞工的薪水卻愈來愈漲不上去。一九九五年之前，台灣勞工加薪速度曾是世界第二，僅次義大利，之後十五年卻成了倒數第三，只比日本、新加坡好一點。
4.台灣打工族 全球最可憐
領各國最低薪資者，原本應該是勞工機關保護的對象。但勞委會九月公布新版的最低薪資月薪，從一七二八○小調至一七八八○元，時薪從九十五變成九十八元，卻讓勞工團體和青年打工族不滿，稱勞委會是「老闆委員會」。
跨國比較來看，多數國家最低薪資是以時薪計，台灣的九十八元比歐美日韓都低，只比上海高。但在上海只要打工一千小時，就可以領到全國人均ＧＤＰ的九成，是各國中最好的打工地點。
台灣的基本薪資在三年前調整過後，就一直「不動如山」，但各國同期調整四％至三三％不等。台灣打工族儼然成為全球最可憐的「蟻族」。
5.老闆最愛玩的兩套劇本
咦，天天看報紙，都說公司業績長紅，成長破紀錄，為什麼平均薪資只成長七．四％？
老闆們有兩套劇本，對內、對外說法不一樣。面對投資人，台詞是前景一片大好，未來獲利可期。面對員工時，台詞就變「賺錢很辛苦，請大家共體時艱」。
從一九九五年以來，不管台灣景氣好壞，薪水長期都追不上企業賺錢的速度。過去十五年，台灣ＧＤＰ增加七六％，企業獲利增加了九二％，可是，員工薪水只增加五九％。
6. 新無殼蝸牛 望屋興嘆
薪水不漲，最痛的是房價卻直直漲。
信義房屋統計，在過去十三季之中，僅一季全國薪資漲幅超越五大都會區平均房價，其他十二季，都是你走你的高房價，我領我的低薪水。房價愈飆愈像七夜怪談，北市甚至要不吃不喝十一年半，才能買到三十坪的老公寓，「榮登」民怨之首。
管它ＧＤＰ成長多少，小市民其實只想要一個窩。
7.隱藏薪資 吃光加薪幅度
真的，不是老闆沒加薪，而是加在你看不到的地方。儘管沒有直接匯到員工戶頭，但是老闆們卻要幫大家面對勞、健保局、勞退基金等節節高漲的索費。○二年，企業平均每月只要在每位勞工身上多花五三二七元，佔薪資不到一三％。○八年已接近七千元。
去年一月一日勞保年金上路後，未來還會一路上調到底薪的兩成。工總估算，若二代健保通過，全國企業薪資每年要多支出二百三十四億元。未來，每年勞保費率上漲一％，企業還要多花近百億。雖然這是企業主享受租稅優惠後，應該報答給社會大眾的回饋，但也直接減低他們再幫員工加薪的意願。
8.電子代工「低毛利要獎勵」的真相
都說電子代工業是現代的「茅山道士」（毛利三到四％）。沒錯，財報上，電子代工廠毛利只有三到四％，最高的緯創也僅五．三七％。為了保護他們，政府還推出許多獎勵措施。不過，電子代工業營收把許多代購的電腦零組件如CPU、硬碟等都算進營收，所以實際的組裝獲利看起來縮小了。新的會計制度上路後，一切會打回原形，大股東的獲利一點也不差。從股東權益報酬率來看，股東每投資一塊，可以創造兩成左右獲利，跟全世界半導體龍頭英特爾差不多。
9.誰是真肥貓？
媒體、立法院、監察院，一天到晚爆料抓肥貓，可是，到底誰是肥貓？常連高薪的會計師、醫師、律師，以及政府機關挖角來的專業經理人都被算進來。其實，他們跟多數薪水階級一樣，賺的每一塊錢都逃不過國稅局。根據財政部二○○八年度的綜所稅統計，有高達八成的綜所稅是年薪三百萬以上的納稅大戶所貢獻，他們當中有六成的收入也跟多數人一樣來自薪資。他們有國際級的能力，領的卻不一定是國際級待遇。根據韜睿惠悅企管顧問公司統計，兩岸金融業協理級以上，台灣付的薪資已經被比下去。大股東、董事會、以及炒股、炒樓等靠資本賺錢的富豪，他們不必上繳資本利得稅，才稱得上是真正的「肥貓」。
10 .機器設備 台灣GDP的「幕後英雄」
過去十幾年來，台灣愈來愈倚重半導體、面板、石化等高資本密集的產業，結果就是每年數十億美元的資本支出，要提列龐大的折舊攤提。
ＧＤＰ算的是一整年國內生產的總毛額，裡頭要分給薪酬、企業獲利、機器消耗、稅收。以過去十年來看，薪酬部份佔ＧＤＰ比重少了二．五％。把薪水吃掉的主要是機器折舊消耗，佔ＧＤＰ比重十年來增加五％，二○○八年比一九九八年金額多消耗一兆元。換言之，當國家往資本密集產業發展，產出有五％被機器老化給吃掉，導致勞工薪資、企業盈餘、國家稅收都受到衝擊。說來諷刺，台灣ＧＤＰ成長的幕後英雄，不是人，而是機器。
讓員工buy-in 向屬下推銷變革的8大要領
任何改變都不好推銷。向屬下推銷變革時，經理人最大的挑戰之一，就是讓你的屬下buy in—認同並接受「改變是必要的」。八大要領，可以激勵屬下積極做出改變。
作者：吳怡靜 出處：天下雜誌
美國發明家富蘭克林曾說，人生有兩件事不能逃避，一是死亡，二是納稅。但對企業經理人來說，還有第三件不能逃避的事，就是變動。
因應變動，已經成了企業的新常態。大大小小的變革─從組織重整、業務調動、專案計劃變更、資訊系統改版，到上班時間調整，甚至辦公室搬家等─要有效落實，經理人責無旁貸，必須負起向部屬推銷變革的大任。
老實說，任何改變都不好推銷。舉例來說，你的專案計劃被迫必須大幅更改，小組成員全部叫苦連天，因為：專案已經進行很久，每個人都想儘快結束；一旦更動，就要重新來過，大家又得拚命加班……，眼看你的小組已經精疲力盡，士氣也下滑，身為專案經理，你該如何展現領導力，激勵他們做出改變？
變革最困難的挑戰：人的問題
人是習慣的動物，面對未知的改變，難免會焦慮、恐懼，甚至抗拒。「變革最難的挑戰，就是處理人的問題，」社會心理學家傑力森在《管理變革》一書中指出。
「變革最根本的問題，就是改變人們的行為，」知名的變革領導大師、哈佛商學院教授科特（John Kotter）也強調。
人的因素，往往左右了變革的成敗。美國管理協會（ＡＭＡ）針對五千多位全球企業領導人的調查就發現，員工無法接受變革的原因，多半出在領導人過度聚焦在變革本身，忽略了同樣關鍵的一環：讓員工改變行為。
因此，推銷變革時，經理人最大的挑戰之一，就是要讓你的屬下buy in：認同並接受「改變是必要的」。有了這種認同，才能有效改變行為。
1. 從屬下的角度看變革：主管要向屬下推銷改變前，最好先想清楚，變動將對屬下帶來哪些影響、他們的生活會有什麼不同、為什麼這些改變很重要。
有時，你認為很微小的改變，卻可能對員工造成極大影響。例如，要求員工早上提前半小時開店，影響的不只是他們的通勤，還有小孩托兒、上學的安排等。如果能事先想清楚這些影響，你就可以用更體恤的方式，向員工說明公司的變動，這會有助於減輕他們的壓力，讓改變順利進行。
2. 詳細說明，推銷變革的理由：不要一開始就來個轟轟烈烈的演說，最好先把團隊找來，向他們詳細說明變動的背景和整體情勢，逐一交代必須進行的改變，並解釋為什麼這些改變對公司很重要。主管應該確保每個成員都能了解問題，以及眼前的各種挑戰。
3. 接受員工的各種反應：主管應該坦承，變動會為屬下帶來壓力、不便等種種問題，讓他們知道你了解大家心裡也許不想改變，你也了解他們的恐懼和挫折，這是自然的反應。問他們有什麼建議，可以讓轉變的過程對大家更好。
員工需要時間來適應改變。如果你的屬下對接踵而來的改變感到不安或厭煩，你可以：
˙讓屬下抒發情緒：在說完新的計劃與目標之後，徵詢他們的意見，讓他們有機會表達不滿，甚至批判（公司變動太多、不夠穩定等）。你不必硬要為公司辯護，但應該解釋這麼做的理由。
˙協商出各種時間表：員工往往會抗拒開放性的大型變革，但卻比較願意接受目標清楚的短期試驗，所以，盡量訂出各項目標的達成期限，想出漸進的方法來推動變革。
˙為屬下爭取福利、資源：小小的福利，有時能大大提振小組成員的士氣。例如除了以獎金鼓勵做出改變的團隊，還可以考慮為團隊爭取早點，或加班時的披薩。
4. 推銷變革的好處：每個員工都會這麼問：「這些改變，對我有什麼好處？」所以你必須提供足夠的激勵誘因，指出變革會為屬下帶來哪些效益和附加價值：讓他們提升技能、給他們更多時間和工作上的彈性，或是讓他們更有效地服務客戶？
5. 與每個成員進行一對一談話：除了團隊會議，主管也要跟每個成員個別談話，了解每個人的想法與心態。你應該傾聽他們的擔憂，並且設法讓每個人都做出繼續努力的承諾。
6. 讓屬下參與變革的過程：主管應鼓勵員工參與引進變革的過程。變革計劃應該及早預告，讓員工有回饋意見的機會。而在正式推出改變前，可以依照變革的規模大小，先舉行幾次諮商會議，向屬下徵求推動變革的點子和建議。當你徵詢屬下的意見時，你不僅會知道他們的想法，屬下也知道你關心他們。這段期間所收集的員工回饋，通常能幫助主管找出更有效的方法，推動變革。
7. 積極進行溝通：在變革的過程中，必須有計劃、經常地進行進度溝通，幫助員工預期接下來的改變。這樣可以減低員工「被蒙在鼓裡」的感覺，就算你也拿不出所有問題的答案，但是有消息總比沒消息好。
8. 適時宣布好消息，激勵屬下：主管不必等到整個計劃結束才宣布成功，而是應該在達到每個里程碑時，把它當成打氣的好機會，適度讚揚你的成員。盡量強調「團隊合作、戰勝困境」的精神，並且讓你的屬下知道，他們的努力為公司帶來了哪些價值。
作者：吳怡靜 出處：天下雜誌
美國發明家富蘭克林曾說，人生有兩件事不能逃避，一是死亡，二是納稅。但對企業經理人來說，還有第三件不能逃避的事，就是變動。
因應變動，已經成了企業的新常態。大大小小的變革─從組織重整、業務調動、專案計劃變更、資訊系統改版，到上班時間調整，甚至辦公室搬家等─要有效落實，經理人責無旁貸，必須負起向部屬推銷變革的大任。
老實說，任何改變都不好推銷。舉例來說，你的專案計劃被迫必須大幅更改，小組成員全部叫苦連天，因為：專案已經進行很久，每個人都想儘快結束；一旦更動，就要重新來過，大家又得拚命加班……，眼看你的小組已經精疲力盡，士氣也下滑，身為專案經理，你該如何展現領導力，激勵他們做出改變？
變革最困難的挑戰：人的問題
人是習慣的動物，面對未知的改變，難免會焦慮、恐懼，甚至抗拒。「變革最難的挑戰，就是處理人的問題，」社會心理學家傑力森在《管理變革》一書中指出。
「變革最根本的問題，就是改變人們的行為，」知名的變革領導大師、哈佛商學院教授科特（John Kotter）也強調。
人的因素，往往左右了變革的成敗。美國管理協會（ＡＭＡ）針對五千多位全球企業領導人的調查就發現，員工無法接受變革的原因，多半出在領導人過度聚焦在變革本身，忽略了同樣關鍵的一環：讓員工改變行為。
因此，推銷變革時，經理人最大的挑戰之一，就是要讓你的屬下buy in：認同並接受「改變是必要的」。有了這種認同，才能有效改變行為。
1. 從屬下的角度看變革：主管要向屬下推銷改變前，最好先想清楚，變動將對屬下帶來哪些影響、他們的生活會有什麼不同、為什麼這些改變很重要。
有時，你認為很微小的改變，卻可能對員工造成極大影響。例如，要求員工早上提前半小時開店，影響的不只是他們的通勤，還有小孩托兒、上學的安排等。如果能事先想清楚這些影響，你就可以用更體恤的方式，向員工說明公司的變動，這會有助於減輕他們的壓力，讓改變順利進行。
2. 詳細說明，推銷變革的理由：不要一開始就來個轟轟烈烈的演說，最好先把團隊找來，向他們詳細說明變動的背景和整體情勢，逐一交代必須進行的改變，並解釋為什麼這些改變對公司很重要。主管應該確保每個成員都能了解問題，以及眼前的各種挑戰。
3. 接受員工的各種反應：主管應該坦承，變動會為屬下帶來壓力、不便等種種問題，讓他們知道你了解大家心裡也許不想改變，你也了解他們的恐懼和挫折，這是自然的反應。問他們有什麼建議，可以讓轉變的過程對大家更好。
員工需要時間來適應改變。如果你的屬下對接踵而來的改變感到不安或厭煩，你可以：
˙讓屬下抒發情緒：在說完新的計劃與目標之後，徵詢他們的意見，讓他們有機會表達不滿，甚至批判（公司變動太多、不夠穩定等）。你不必硬要為公司辯護，但應該解釋這麼做的理由。
˙協商出各種時間表：員工往往會抗拒開放性的大型變革，但卻比較願意接受目標清楚的短期試驗，所以，盡量訂出各項目標的達成期限，想出漸進的方法來推動變革。
˙為屬下爭取福利、資源：小小的福利，有時能大大提振小組成員的士氣。例如除了以獎金鼓勵做出改變的團隊，還可以考慮為團隊爭取早點，或加班時的披薩。
4. 推銷變革的好處：每個員工都會這麼問：「這些改變，對我有什麼好處？」所以你必須提供足夠的激勵誘因，指出變革會為屬下帶來哪些效益和附加價值：讓他們提升技能、給他們更多時間和工作上的彈性，或是讓他們更有效地服務客戶？
5. 與每個成員進行一對一談話：除了團隊會議，主管也要跟每個成員個別談話，了解每個人的想法與心態。你應該傾聽他們的擔憂，並且設法讓每個人都做出繼續努力的承諾。
6. 讓屬下參與變革的過程：主管應鼓勵員工參與引進變革的過程。變革計劃應該及早預告，讓員工有回饋意見的機會。而在正式推出改變前，可以依照變革的規模大小，先舉行幾次諮商會議，向屬下徵求推動變革的點子和建議。當你徵詢屬下的意見時，你不僅會知道他們的想法，屬下也知道你關心他們。這段期間所收集的員工回饋，通常能幫助主管找出更有效的方法，推動變革。
7. 積極進行溝通：在變革的過程中，必須有計劃、經常地進行進度溝通，幫助員工預期接下來的改變。這樣可以減低員工「被蒙在鼓裡」的感覺，就算你也拿不出所有問題的答案，但是有消息總比沒消息好。
8. 適時宣布好消息，激勵屬下：主管不必等到整個計劃結束才宣布成功，而是應該在達到每個里程碑時，把它當成打氣的好機會，適度讚揚你的成員。盡量強調「團隊合作、戰勝困境」的精神，並且讓你的屬下知道，他們的努力為公司帶來了哪些價值。
2010年10月4日 星期一
創新經營／戰勝逆境 迎向高峰
【經濟日報╱張寶誠】
一向秉持「科技始終來自人性」，造就出叱吒風雲手機王國的諾基亞（Nokia）對顧客的「讀心術」失靈了！？
根據報載，近年來諾基亞未能洞察手機發展趨勢，以致於市場版圖不斷被蘋果的iPhone蠶食。不僅市值失血達480億歐元，在最能創造獲利的智慧手機的占有率也呈現萎縮。
為挽救頹勢，諾基亞董事長歐里拉（Jorma Ollila），毅然決然更換現任執行長康培凱（Olli-Pekka Kallasvuo），延攬微軟商業部總裁伊洛普（Stephen Elop），寄望其能勵精圖治，重返榮耀。
「是時候加快振興腳步了，為了再創高峰。」歐里拉如是說。
企業經營如同鐘擺般，經常在高峰與低谷來回擺盪。多數領導人擅長面對順境，處於高峰時，能對一己之成功，侃侃而談；卻拙於面對逆境，不少領導人，面對逆境來襲時，身心靈承受巨大的壓力，積勞成疾有之、無法負荷者而採取激烈手段傷害自我者，亦有之。
在無比激烈的競爭時代，學習與逆境共處，與壓力共舞，已是領導者必修的一堂課。領導人除了具備IQ、EQ之外，更需要足夠的逆境商數（Adversity Quotient, AQ）。
AQ指得是人在面臨逆境的反應及應變能力。AQ高的領導者，能擁有正面思維與能量，度過難關並坦然面對不可預料的逆境，順利的通過。在漫長人生歲月中，每個人都是戰士，必須面對改變，面對恐懼惶惑的開端。
有句話說：「在十字路口坐著的人，很少能知道這裡是十字路口。」領導人須不過於執著自我主觀的想法。因為，主觀認定事情的難易，僅會增加壓力，而應以相對角度來看待人、事、物。領導人會發現所認定的逆境，事實上是轉捩點、是判斷的時刻、是決心、是轉化蛻變，能夠脫離原有的現實，描繪出新的道路。
領導人從改變認知做起，更需付諸實際行動。除了心理層面重視情緒管理以及EQ修練外；在身體方面，更應藉由運動、飲食的幫助，做好自我健康管理。
一位擁有堅強的意志與心靈的領導人，即使在最悲觀的情境下，仍會以樂觀的態度激勵團隊為勝利而奮鬥。強化成員的信心與技巧、分享他們的喜悅與憂心、隨時關心成員的情緒，協助找到宣洩的管道，進而熱烈鼓舞他們往更好的績效邁進。
企業經營之路，沿途不會充滿鮮花與掌聲，而是遍地荊棘的坎坷之路。然而誠如美國前總統甘迺迪所說：「看不清路的盡頭，無法作為不肯出發、不願展開重要旅程的藉口。」面對逆境，領導者唯有勇於嘗試、勇於改變，正面迎接它，如此，這些經歷都會轉化為企業向上躍升，再度迎向高峰的資源。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2010/10/03 經濟日報】
一向秉持「科技始終來自人性」，造就出叱吒風雲手機王國的諾基亞（Nokia）對顧客的「讀心術」失靈了！？
根據報載，近年來諾基亞未能洞察手機發展趨勢，以致於市場版圖不斷被蘋果的iPhone蠶食。不僅市值失血達480億歐元，在最能創造獲利的智慧手機的占有率也呈現萎縮。
為挽救頹勢，諾基亞董事長歐里拉（Jorma Ollila），毅然決然更換現任執行長康培凱（Olli-Pekka Kallasvuo），延攬微軟商業部總裁伊洛普（Stephen Elop），寄望其能勵精圖治，重返榮耀。
「是時候加快振興腳步了，為了再創高峰。」歐里拉如是說。
企業經營如同鐘擺般，經常在高峰與低谷來回擺盪。多數領導人擅長面對順境，處於高峰時，能對一己之成功，侃侃而談；卻拙於面對逆境，不少領導人，面對逆境來襲時，身心靈承受巨大的壓力，積勞成疾有之、無法負荷者而採取激烈手段傷害自我者，亦有之。
在無比激烈的競爭時代，學習與逆境共處，與壓力共舞，已是領導者必修的一堂課。領導人除了具備IQ、EQ之外，更需要足夠的逆境商數（Adversity Quotient, AQ）。
AQ指得是人在面臨逆境的反應及應變能力。AQ高的領導者，能擁有正面思維與能量，度過難關並坦然面對不可預料的逆境，順利的通過。在漫長人生歲月中，每個人都是戰士，必須面對改變，面對恐懼惶惑的開端。
有句話說：「在十字路口坐著的人，很少能知道這裡是十字路口。」領導人須不過於執著自我主觀的想法。因為，主觀認定事情的難易，僅會增加壓力，而應以相對角度來看待人、事、物。領導人會發現所認定的逆境，事實上是轉捩點、是判斷的時刻、是決心、是轉化蛻變，能夠脫離原有的現實，描繪出新的道路。
領導人從改變認知做起，更需付諸實際行動。除了心理層面重視情緒管理以及EQ修練外；在身體方面，更應藉由運動、飲食的幫助，做好自我健康管理。
一位擁有堅強的意志與心靈的領導人，即使在最悲觀的情境下，仍會以樂觀的態度激勵團隊為勝利而奮鬥。強化成員的信心與技巧、分享他們的喜悅與憂心、隨時關心成員的情緒，協助找到宣洩的管道，進而熱烈鼓舞他們往更好的績效邁進。
企業經營之路，沿途不會充滿鮮花與掌聲，而是遍地荊棘的坎坷之路。然而誠如美國前總統甘迺迪所說：「看不清路的盡頭，無法作為不肯出發、不願展開重要旅程的藉口。」面對逆境，領導者唯有勇於嘗試、勇於改變，正面迎接它，如此，這些經歷都會轉化為企業向上躍升，再度迎向高峰的資源。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2010/10/03 經濟日報】
管理錦囊／長官那把火… 弄清楚怎麼燒
【經濟日報╱摘自10月號管理雜誌】
許多職場上主管跟部屬的關係，可以用火來做比喻。受到主管喜愛的部屬，叫火紅。主管被部屬搞得發怒，叫火大。在主管面前搬弄是非，叫搧風點火。向主管權威百般挑戰，叫飛蛾撲火。
職場上每一位工作者都像是一把小火種，希望燃燒資源的結果能得到「光」和「熱」，也就是創造績效與成就。沒有人希望努力了半天，反而釀成一場火災。其中的關鍵點，在於我們夠不夠了解主管的個性，能不能分清楚他們是屬於哪一種火？
主管與部屬的關係好不好，其實就是一句「信不信得過」。有些事情，主管信得過就不以為意，信不過就會開始懷疑。
了解主管就跟勤奮工作一樣重要，不同人際風格的主管，最在乎的事往往也不盡相同。
電火球衝衝衝… 最愛掌聲
火球型主管：做事像火球一樣，具有表現型的人格特質。在部屬的眼中，這類型的主管通常表現出開放、充滿衝勁、熱忱、有活力、具有創造力。
他們做決策時，經常讓人覺得大膽、偏好新方案，也希望表現出開明的一面，希望其他人也參與決策，並且時常直覺式思考。像這樣熱情洋溢的主管，他們的基本需求是獲得肯定、護得讚揚。
遇到火球型的主管，部屬就知道他們非常需要各式各樣的「激勵」。例如言語上以公開讚美的方式加以稱讚、或是讓團隊的績效獲得證書、獎牌的証明。同時要注意一些細節以淡化他們的人格弱點，例如適時讓主管們了解放慢腳步與停頓的重要性，實務上最明顯的，就是可以運用社交魅力吸引他們，以及切記不要對他們「過度承諾」。
火炬友善溫暖… 廣納建言
火炬型主管：像火炬一樣照亮別人，具有友善型的人格特質。在部屬的眼中，這類型的主管通常表現出樂觀正面、關心、信任他人、同時非常敏感，他們往往願意接納部屬的意見，也喜歡跟同仁合作完成任務。不過在做決策的時候，有時會顯得猶豫不決，偏好附和團體決策、太過重視決策對他人的影響，也習慣把所有人都當好人。像這樣帶給人溫暖的主管，他們的基本需求是受歡迎，以及被接納。
與火炬型的主管相處，部屬要特別讓他覺得友善、溫馨、真誠、有愛心。例如注意溝通語言的修飾，對指派的任務展現自發性幫忙，表達樂於犧牲自己的利益協助主管完成任務。但針對這樣凡事都好說的主管也要懂得設定並堅持自己的目標，要勇於言明自己的主張，避免把主管的方便當隨便。
火候果斷獨立… 效率第一
火候型主管：火候講求的是控制、控制、控制！這類型的主管具有控制型的人格特質。他們通常讓人覺得冷漠、直接、果決又有效率，喜歡用肯定句，不喜歡猜測、不確實的東西。
控制型的人決策時經常表現現實的一面，非常獨立、快速，偏好有效率的方案，因為他們最基本的需求就是讓決策達到成果。
贏得火候型主管青睞最直接有效的方式，就是當個時常獲勝的部屬，也就是在績效上表現傑出，每件事都有頭有尾看得到成果，最基本的，必須準時將工作「正確」完成。當然，部屬面對這樣主管，有時候也要有點耐心，要願意傾聽他們的需求，儘量用成果來取得他們的信任。
火花謹慎思考… 邏輯精確
火花型主管：這類型的主管人格特質，外表不慍不火，屬於分析型的人，必須拿捏得準才能跟他們擦出火花。他們做起事來非常謹慎、注重風險、比任何人都有耐心，事事要求精確。這樣的主管在做決策時，總是展現邏輯清晰的一面，喜歡研究不同的方案、並且不斷測試，才會做出最後選擇。他們的基本需求是正確無誤。
部屬遇上的是火花型的主管就可要注意了！部屬必須在工作上展現相當的成熟度，寡言慎行，注重思考，在報告時也盡量用書面的型式，隨時掌握必要的資料、數據。
和這麼有邏輯思考能力的主管一起做事，一方面要當個聰明的人，同時又要讓主管能展現他們的聰明，不過要適時建議他們必須把握住機會，免得總是在緊迫的時候因考慮太多而錯失良機。
不同性格的主管，會將自己的權力表現在不同的地方，與主管關係良好的人，通常都是很快學會「順著主管的毛刷」的部屬。
就像心理學家蘇珊‧費斯克（Susan Fiske）所做的另一個有趣實驗──在動物界中，一般狒狒約每隔30秒，就會瞄狒狒王一眼。費斯克表示，低階的人會注意高階的人在做什麼。秘書知道老闆的事，往往比老闆知道秘書的事還多。
【2010/10/03 經濟日報】
許多職場上主管跟部屬的關係，可以用火來做比喻。受到主管喜愛的部屬，叫火紅。主管被部屬搞得發怒，叫火大。在主管面前搬弄是非，叫搧風點火。向主管權威百般挑戰，叫飛蛾撲火。
職場上每一位工作者都像是一把小火種，希望燃燒資源的結果能得到「光」和「熱」，也就是創造績效與成就。沒有人希望努力了半天，反而釀成一場火災。其中的關鍵點，在於我們夠不夠了解主管的個性，能不能分清楚他們是屬於哪一種火？
主管與部屬的關係好不好，其實就是一句「信不信得過」。有些事情，主管信得過就不以為意，信不過就會開始懷疑。
了解主管就跟勤奮工作一樣重要，不同人際風格的主管，最在乎的事往往也不盡相同。
電火球衝衝衝… 最愛掌聲
火球型主管：做事像火球一樣，具有表現型的人格特質。在部屬的眼中，這類型的主管通常表現出開放、充滿衝勁、熱忱、有活力、具有創造力。
他們做決策時，經常讓人覺得大膽、偏好新方案，也希望表現出開明的一面，希望其他人也參與決策，並且時常直覺式思考。像這樣熱情洋溢的主管，他們的基本需求是獲得肯定、護得讚揚。
遇到火球型的主管，部屬就知道他們非常需要各式各樣的「激勵」。例如言語上以公開讚美的方式加以稱讚、或是讓團隊的績效獲得證書、獎牌的証明。同時要注意一些細節以淡化他們的人格弱點，例如適時讓主管們了解放慢腳步與停頓的重要性，實務上最明顯的，就是可以運用社交魅力吸引他們，以及切記不要對他們「過度承諾」。
火炬友善溫暖… 廣納建言
火炬型主管：像火炬一樣照亮別人，具有友善型的人格特質。在部屬的眼中，這類型的主管通常表現出樂觀正面、關心、信任他人、同時非常敏感，他們往往願意接納部屬的意見，也喜歡跟同仁合作完成任務。不過在做決策的時候，有時會顯得猶豫不決，偏好附和團體決策、太過重視決策對他人的影響，也習慣把所有人都當好人。像這樣帶給人溫暖的主管，他們的基本需求是受歡迎，以及被接納。
與火炬型的主管相處，部屬要特別讓他覺得友善、溫馨、真誠、有愛心。例如注意溝通語言的修飾，對指派的任務展現自發性幫忙，表達樂於犧牲自己的利益協助主管完成任務。但針對這樣凡事都好說的主管也要懂得設定並堅持自己的目標，要勇於言明自己的主張，避免把主管的方便當隨便。
火候果斷獨立… 效率第一
火候型主管：火候講求的是控制、控制、控制！這類型的主管具有控制型的人格特質。他們通常讓人覺得冷漠、直接、果決又有效率，喜歡用肯定句，不喜歡猜測、不確實的東西。
控制型的人決策時經常表現現實的一面，非常獨立、快速，偏好有效率的方案，因為他們最基本的需求就是讓決策達到成果。
贏得火候型主管青睞最直接有效的方式，就是當個時常獲勝的部屬，也就是在績效上表現傑出，每件事都有頭有尾看得到成果，最基本的，必須準時將工作「正確」完成。當然，部屬面對這樣主管，有時候也要有點耐心，要願意傾聽他們的需求，儘量用成果來取得他們的信任。
火花謹慎思考… 邏輯精確
火花型主管：這類型的主管人格特質，外表不慍不火，屬於分析型的人，必須拿捏得準才能跟他們擦出火花。他們做起事來非常謹慎、注重風險、比任何人都有耐心，事事要求精確。這樣的主管在做決策時，總是展現邏輯清晰的一面，喜歡研究不同的方案、並且不斷測試，才會做出最後選擇。他們的基本需求是正確無誤。
部屬遇上的是火花型的主管就可要注意了！部屬必須在工作上展現相當的成熟度，寡言慎行，注重思考，在報告時也盡量用書面的型式，隨時掌握必要的資料、數據。
和這麼有邏輯思考能力的主管一起做事，一方面要當個聰明的人，同時又要讓主管能展現他們的聰明，不過要適時建議他們必須把握住機會，免得總是在緊迫的時候因考慮太多而錯失良機。
不同性格的主管，會將自己的權力表現在不同的地方，與主管關係良好的人，通常都是很快學會「順著主管的毛刷」的部屬。
就像心理學家蘇珊‧費斯克（Susan Fiske）所做的另一個有趣實驗──在動物界中，一般狒狒約每隔30秒，就會瞄狒狒王一眼。費斯克表示，低階的人會注意高階的人在做什麼。秘書知道老闆的事，往往比老闆知道秘書的事還多。
【2010/10/03 經濟日報】
2010年10月1日 星期五
季節性促銷的變遷：零售商讓顧客覺得每天都像耶誕節
對大部分人來說，“七月耶誕節”（Christmas in July）這種說法會喚起我們這樣的想像：盛夏時節熱浪滾滾時的清涼時光，或者燒烤聚會時的可笑話題。但是，零售商對這個短語的想像則大相徑庭。因為對二次衰退的擔心情緒依然彌漫在美國，所以，全國的零售商店一直對消費者萎靡不振的信心感到擔憂。其結果就是，在海邊度假的人以及在家裡後院露營“度假”的人現在都發現，商店出現了通常在冬季假期才會推出的大幅打折活動。
為了引誘對開銷日益敏感的購物者來自己的商店，最近幾周，很多大型零售商都推出了“大拍賣”活動，塔吉特（Target）、玩具反鬥城（Toys R Us）、西爾斯（Sears）和凱馬特（Kmart）只是其中的幾家。這種“季節性促銷的變遷”（seasonal sales shift）或者稱為“聖誕蔓延”（Christmas creep）（美國的整體經濟越來越仰賴節假日的生意，商家發現，“節日銷售季”越長對自己越有好處，為此，他們會想方設法創造節日氣氛。因此，聖誕樹在購物中心出現得一年比一年早。耶誕節的商業化以及逐年更早到來的現象在美國被稱為“聖誕蔓延”。——譯者注）的現象並不新鮮。但是，沃頓商學院和其他地方的零售業專家們認為，在今天這種經濟氣候很不穩定的時期，無論是對零售業的增長戰略來說，還是對消費者的花費習慣而言，這種策略都比以前有著更多的意味。
沃頓商學院市場行銷學教授斯蒂芬•霍克（Stephen J. Hoch
）認為，零售業目前的降價促銷風潮，始於2008年的經濟衰退爆發之初。“當情況開始惡化的時候，人們確實變得憂心忡忡了。” 霍克同時兼任沃頓商學院“傑伊•貝克零售計畫”（Jay H. Baker Retailing Initiative）的主任。“人們壓縮了購物開支，他們不再像以前那樣在不怎麼需要的東西上大把花錢了。”
因為零售商的降價促銷活動來得越來越早，所以消費者也就把真正的購物時間推遲得越來越晚，傑伊•貝克零售計畫的常務董事埃林·亞蒙丁澤（Erin Armendinger）將這種現象比作孩子們玩的“鬥雞博弈”遊戲。零售商總是保留較少的庫存，它們希望盡可能拖延去年那種大幅折扣活動的時間。但是，這些零售商的顧客卻總是擔心“買到沒有降價銷售的商品。如果他們購物時付了全價，或者只得到了很少一點折扣，可商品的價格在隨後的降價促銷中大幅降價了，那麼，他們就會覺得自己很蠢。這是一種‘看誰先挺不住的遊戲’。不過，這個遊戲對雙方來說都是有害的。”
大肆宣傳價值等式
或許，這個遊戲還沒有結束。全美零售商聯合會（National Retail Federation，簡稱NRF）的資料顯示，剔除季節性因素，並將汽車、汽油以及餐廳的消費除去之後，7月的零售額比6月下降了0.2%。“目前的經濟資料喜憂參半，這預示著零售商在做計畫時依然會保持謹慎。” 全美零售商聯合會的首席經濟學家傑克·克萊恩茲（Jack Kleinhenz）在一篇新聞稿中指出。
儘管包括塔吉特、家得寶公司（Home Depot）和勞氏公司（Lowe's）在內的連鎖商店報告稱，第二季度的利潤大幅增長，不過，收益的增長水準依然低於預期。沃爾瑪商店（Wal- Mart Stores）第二季度的利潤增長了3.6%，據此，公司調高了年度盈利預測。但是，在此期間，美國開業至少一年的商店的銷售額則下降了1.8%，以人們公認的一種測評零售商表現的重要指標來衡量，這是零售額連續第五個季度出現下降。
因為即將進入對它們的資產負債表至關重要的季度，所以，零售商的計畫可能會包括更多的減價促銷活動。霍克補充談到，減價銷售變得越來越早的風潮正在擴散到整個零售行業。“幾乎每個零售商——無論是奢侈品百貨公司，還是‘價值零售商’（value retailer）（價值零售商通常指在較大賣場以大容量商品而不是靠標高售價掙取銷售利潤的零售商。——譯者注）——都在大肆宣傳價值等式，因為這就是消費者想要的。”他接著談到。“商品中必須含有某種價值主張。這個主張可能是物超所值，也可能是更好的品質。”
雖然大部分零售商都認為，傳遞價值就是提供良好的消費者服務的同義語，不過，在零售行業，競爭對手之間還存在著一個“勝出一籌”的問題。“如果你不大幅減價銷售，可別人那麼做了，那麼，你就會陷入麻煩。”霍克談到。“所以，你必須那麼做……在目前這種形勢下，你可能會看到更多的這類情形，因為這就是消費者想要的。”
但是，這種習慣性行為也會讓零售商陷入圈套，設在加利福尼亞州的零售諮詢顧問機構巴克斯鮑姆集團（Buxbaum Group）的執行副總裁斯蒂萬·巴克斯鮑姆（Stevan Buxbaum）告誡說。“如果一家連鎖商店將降價促銷提前三天，那麼，競爭對手可能便會提前一星期。如果競爭對手提前10天，那麼，你就會提前兩個星期……零售商的促銷時間會不斷提前。”所以，“如果以這個速度進行下去”，下一年耶誕節的購物季就會“從1月中旬的清倉大減價開始了”。這種行為的危險在於，持續不斷的大減價和低標價往往弊大於利，會將零售商推向這樣一種境地——“它們今年的銷量超過了去年，可他們的收入卻可能減少了。”
其他的大降價季節
對喜歡買便宜貨的人來說，夏季減價銷售活動不只是讓他們提前享受到了耶誕節的便宜，消費者還會將這種活動當作學生返校前的購物良機。“今年，父母們很早就迫不及待地開始了返校前購物，這個勢頭讓我們感到鼓舞，但是，這個行業依然對復蘇持謹慎樂觀的態度。”全美零售商聯合會的董事長和首席執行官馬特· 沙伊（Matt Shay）在一篇新聞稿中指出。
業界的謹慎是有充分理由的。全美零售商聯合會在研究中發現，一個家庭在購買開學物品上的開銷，也就是購買鞋、衣服、日用品以及電子產品的花費，從 2009年的548.72美元，增長到了今年的606.40美元。但是，該組織還發現，購買一般品牌和商店品牌產品的家庭更多了，這種家庭今年占到 44.3%，而去年則是41.7%。大約70%的家庭會在折扣商店購買部分或者全部這類產品
亞蒙丁澤告誡說，正在制訂耶誕節銷售戰略的零售商，不應該過分解讀返校前購物季的“蔓延”。從傳統上來說，這個購物季出現在假期購物季即將到來的時候，不過，返校前購物季應該被視為一個單獨的時期，她談到。“人們傾向於認為，返校前購物季是人們在假期購物季如何消費的預兆，但事實表明，情況並非總是如此。”她接著談到，因為父母們可能會把返校前購物的時間拉長，比如，在新學年即將開始的時候購買筆記本、鋼筆和其他日用品，在天氣變冷的時候才去購買保暖的衣服。
開學前購物清單上還有一種值得零售趨勢觀察家給予重視的新東西，那就是電子產品。“隨著偉大巨人蘋果公司（Apple）的不斷成長，你能看到，人們把返校前購物預算的一部分轉變成了電子產品。”亞蒙丁澤談到。“現在這個世界和我小時候已經完全不一樣了。你的父母考慮的不再只是買鋼筆、鉛筆和尺子了……（他們還會考慮）‘我們是不是該給孩子買台筆記型電腦？’這是在家庭預算中可能佔據很大比例的另一項大筆開銷。”
風險叢生的庫存環節
無論什麼季節，很多零售商都能利用其它方式順應消費者的新風尚了。比如說，作為“現在穿”（wear now）戰略的一部分，服裝零售商改變了自己的供應鏈和庫存。亞蒙丁澤談到，過去，零售商會在某一天為下一個季節大量鋪貨——在盛夏時節，將陳列的服裝換成毛衣和燈芯絨的長褲，而現在，它們則會均衡陳列各種服裝，這樣，人們在8月仍然可以買到短褲和短袖襯衫。“零售商想的是……或許，有人購買服裝的時間就是較晚（意指購買當季的衣服，而不是提前購買。），或者會等到有錢的時候才來購買。”亞蒙丁澤談到。“這確實是一種‘平衡術’，而且對它們來說也是一種全新的策略。”
沃頓商學院運營與資訊管理學教授馬歇爾·費希爾（Marshall Fisher）認為，影響零售商庫存的一個長期趨勢是，有更多的產品來自更遙遠的地方，比如，中國等低成本國家。“這讓它們更難以靈活把握供需的平衡。”《新零售學：分析學如何改變供應鏈和提升績效》（The New Science of Retailing: How Analytics Are Transforming Supply Chains and Improving Performance.）一書的合著者費希爾談到。“低標價的大肆流行，是零售商努力提高供需平衡能力這一長期趨勢的結果。”
費希爾指出，從短期來看，零售商會削減開支、壓縮採購量和其他預算。他認為，這種行為可能有助於某些零售商避開大幅標低售價的策略。不過，他也告誡說，這同樣也是一種冒險行為。過大幅度的削減——不但減少庫存，而且裁減員工和縮短營業時間——會造成顧客的流失。“如果你採購了太多的庫存，那麼，你就會死於‘心臟病’；可如果你過於謹小慎微，那麼，你會‘失血而死’。”
因為存在著各種各樣的風險，所以，有些公司並沒有跳上“減價的彩車”就不足為奇了。服裝零售商阿博菲奇服裝公司（Abercrombie & Fitch）就是一個恰當的例證，巴克斯鮑姆談到。“阿博菲奇服裝公司依然沒有實施降價行動，但是，它從一開始就降低了售價。因為它不想讓自己的東西看起來太貴，所以，為了保持公司的形象，價格較低產品的種類要超過定價較高的產品種類，公司聲稱：‘當經濟衰退結束的時候，我們依然還是阿博菲奇服裝公司，我們可不想變成“美國之鷹”（American Eagle）（之類的低價產品零售商）。’”
不過，阿博菲奇服裝公司最近宣佈，今年將關閉1，098家商店中的60個，2011年將再關閉60家店。雖然這家主要迎合青少年的零售商的季度同店銷售量（same-store sales）增長了5%，但是，公司的首席執行官邁克·傑弗瑞斯（Mike Jeffries）在一次電話會議上告訴分析人士，該連鎖商店的平均單位零售價格比2009年第二季度低15%。
戒除嗜好
那麼，當經濟重拾升勢的時候，會發生什麼變化呢？霍克預測說，消費者需要很長時間才能恢復以前的購物方式，而且需要很多外力的促動才能發生這樣的轉變。他談到，不妨想想用了多長時間才“買通”消費者不再購買非常耗油的汽車，這種汽車雖然往往比節油汽車便宜，可使用的費用則要高得多。至於說目前這種減價狂潮還會持續多久的問題，霍克認為，這要取決於兩個方面：“第一是這次讓人們形成新消費習慣的經濟衰退會持續多上時間，第二是整個經濟衰退期間人們有多麼痛苦。”
巴克斯鮑姆同樣認為，恢復舊有的銷售方式——以保守的低價格偶爾進行減價促銷——不會在一夜之間發生。“當你讓人們形成打折銷售的預期時，也就是說如果你的售價不比標籤價格便宜50%，人們就不掏錢購買，那麼，要想打破這樣的迴圈就確實需要假以時日了。”重新調整的不只是消費者，零售商也要重新調整。“用不了多久，零售商在每個週末就都打折促銷了。那麼，其餘的時間你幹什麼呢？”他問道。“如果你停止打折，人們就不會掏錢購買……就像一種你無法擺脫的藥物一樣。”
對零售商來說，打折季的變遷未必一無是處，費希爾談到。“如果有膽略，勇敢的零售商可以利用這個機會贏取市場份額。你可以採取某些措施，以增加自己在競爭中的吸引力，其中包括：確保自己不會錯失任何推出降價促銷活動的時機，以及存有好產品的現貨等。”
但是，零售業還存在著消費者心理糾結的問題。沃頓商學院運營和資訊管理學教授凱薩琳·米爾科曼（Katherine L. Milkman）談到，很多關於消費者行為的研究都發現，在變化無常的時期——比如，經濟衰退期間——消費者的衝動性購買行為會更多。這種行為相當於零售業的“心靈美食” （comfort food）。“我們削減了一切開支，但是，當我們面臨著在享樂主義和非享樂主義的購物之間做出選擇時，我們確實會變得更加情緒化。”她談到。“面對這樣那樣的選擇，變化無常的環境確實能提高人們購買沒什麼用處的產品的可能性。”
發佈日期 : 2010.09.29
為了引誘對開銷日益敏感的購物者來自己的商店，最近幾周，很多大型零售商都推出了“大拍賣”活動，塔吉特（Target）、玩具反鬥城（Toys R Us）、西爾斯（Sears）和凱馬特（Kmart）只是其中的幾家。這種“季節性促銷的變遷”（seasonal sales shift）或者稱為“聖誕蔓延”（Christmas creep）（美國的整體經濟越來越仰賴節假日的生意，商家發現，“節日銷售季”越長對自己越有好處，為此，他們會想方設法創造節日氣氛。因此，聖誕樹在購物中心出現得一年比一年早。耶誕節的商業化以及逐年更早到來的現象在美國被稱為“聖誕蔓延”。——譯者注）的現象並不新鮮。但是，沃頓商學院和其他地方的零售業專家們認為，在今天這種經濟氣候很不穩定的時期，無論是對零售業的增長戰略來說，還是對消費者的花費習慣而言，這種策略都比以前有著更多的意味。
沃頓商學院市場行銷學教授斯蒂芬•霍克（Stephen J. Hoch
）認為，零售業目前的降價促銷風潮，始於2008年的經濟衰退爆發之初。“當情況開始惡化的時候，人們確實變得憂心忡忡了。” 霍克同時兼任沃頓商學院“傑伊•貝克零售計畫”（Jay H. Baker Retailing Initiative）的主任。“人們壓縮了購物開支，他們不再像以前那樣在不怎麼需要的東西上大把花錢了。”
因為零售商的降價促銷活動來得越來越早，所以消費者也就把真正的購物時間推遲得越來越晚，傑伊•貝克零售計畫的常務董事埃林·亞蒙丁澤（Erin Armendinger）將這種現象比作孩子們玩的“鬥雞博弈”遊戲。零售商總是保留較少的庫存，它們希望盡可能拖延去年那種大幅折扣活動的時間。但是，這些零售商的顧客卻總是擔心“買到沒有降價銷售的商品。如果他們購物時付了全價，或者只得到了很少一點折扣，可商品的價格在隨後的降價促銷中大幅降價了，那麼，他們就會覺得自己很蠢。這是一種‘看誰先挺不住的遊戲’。不過，這個遊戲對雙方來說都是有害的。”
大肆宣傳價值等式
或許，這個遊戲還沒有結束。全美零售商聯合會（National Retail Federation，簡稱NRF）的資料顯示，剔除季節性因素，並將汽車、汽油以及餐廳的消費除去之後，7月的零售額比6月下降了0.2%。“目前的經濟資料喜憂參半，這預示著零售商在做計畫時依然會保持謹慎。” 全美零售商聯合會的首席經濟學家傑克·克萊恩茲（Jack Kleinhenz）在一篇新聞稿中指出。
儘管包括塔吉特、家得寶公司（Home Depot）和勞氏公司（Lowe's）在內的連鎖商店報告稱，第二季度的利潤大幅增長，不過，收益的增長水準依然低於預期。沃爾瑪商店（Wal- Mart Stores）第二季度的利潤增長了3.6%，據此，公司調高了年度盈利預測。但是，在此期間，美國開業至少一年的商店的銷售額則下降了1.8%，以人們公認的一種測評零售商表現的重要指標來衡量，這是零售額連續第五個季度出現下降。
因為即將進入對它們的資產負債表至關重要的季度，所以，零售商的計畫可能會包括更多的減價促銷活動。霍克補充談到，減價銷售變得越來越早的風潮正在擴散到整個零售行業。“幾乎每個零售商——無論是奢侈品百貨公司，還是‘價值零售商’（value retailer）（價值零售商通常指在較大賣場以大容量商品而不是靠標高售價掙取銷售利潤的零售商。——譯者注）——都在大肆宣傳價值等式，因為這就是消費者想要的。”他接著談到。“商品中必須含有某種價值主張。這個主張可能是物超所值，也可能是更好的品質。”
雖然大部分零售商都認為，傳遞價值就是提供良好的消費者服務的同義語，不過，在零售行業，競爭對手之間還存在著一個“勝出一籌”的問題。“如果你不大幅減價銷售，可別人那麼做了，那麼，你就會陷入麻煩。”霍克談到。“所以，你必須那麼做……在目前這種形勢下，你可能會看到更多的這類情形，因為這就是消費者想要的。”
但是，這種習慣性行為也會讓零售商陷入圈套，設在加利福尼亞州的零售諮詢顧問機構巴克斯鮑姆集團（Buxbaum Group）的執行副總裁斯蒂萬·巴克斯鮑姆（Stevan Buxbaum）告誡說。“如果一家連鎖商店將降價促銷提前三天，那麼，競爭對手可能便會提前一星期。如果競爭對手提前10天，那麼，你就會提前兩個星期……零售商的促銷時間會不斷提前。”所以，“如果以這個速度進行下去”，下一年耶誕節的購物季就會“從1月中旬的清倉大減價開始了”。這種行為的危險在於，持續不斷的大減價和低標價往往弊大於利，會將零售商推向這樣一種境地——“它們今年的銷量超過了去年，可他們的收入卻可能減少了。”
其他的大降價季節
對喜歡買便宜貨的人來說，夏季減價銷售活動不只是讓他們提前享受到了耶誕節的便宜，消費者還會將這種活動當作學生返校前的購物良機。“今年，父母們很早就迫不及待地開始了返校前購物，這個勢頭讓我們感到鼓舞，但是，這個行業依然對復蘇持謹慎樂觀的態度。”全美零售商聯合會的董事長和首席執行官馬特· 沙伊（Matt Shay）在一篇新聞稿中指出。
業界的謹慎是有充分理由的。全美零售商聯合會在研究中發現，一個家庭在購買開學物品上的開銷，也就是購買鞋、衣服、日用品以及電子產品的花費，從 2009年的548.72美元，增長到了今年的606.40美元。但是，該組織還發現，購買一般品牌和商店品牌產品的家庭更多了，這種家庭今年占到 44.3%，而去年則是41.7%。大約70%的家庭會在折扣商店購買部分或者全部這類產品
亞蒙丁澤告誡說，正在制訂耶誕節銷售戰略的零售商，不應該過分解讀返校前購物季的“蔓延”。從傳統上來說，這個購物季出現在假期購物季即將到來的時候，不過，返校前購物季應該被視為一個單獨的時期，她談到。“人們傾向於認為，返校前購物季是人們在假期購物季如何消費的預兆，但事實表明，情況並非總是如此。”她接著談到，因為父母們可能會把返校前購物的時間拉長，比如，在新學年即將開始的時候購買筆記本、鋼筆和其他日用品，在天氣變冷的時候才去購買保暖的衣服。
開學前購物清單上還有一種值得零售趨勢觀察家給予重視的新東西，那就是電子產品。“隨著偉大巨人蘋果公司（Apple）的不斷成長，你能看到，人們把返校前購物預算的一部分轉變成了電子產品。”亞蒙丁澤談到。“現在這個世界和我小時候已經完全不一樣了。你的父母考慮的不再只是買鋼筆、鉛筆和尺子了……（他們還會考慮）‘我們是不是該給孩子買台筆記型電腦？’這是在家庭預算中可能佔據很大比例的另一項大筆開銷。”
風險叢生的庫存環節
無論什麼季節，很多零售商都能利用其它方式順應消費者的新風尚了。比如說，作為“現在穿”（wear now）戰略的一部分，服裝零售商改變了自己的供應鏈和庫存。亞蒙丁澤談到，過去，零售商會在某一天為下一個季節大量鋪貨——在盛夏時節，將陳列的服裝換成毛衣和燈芯絨的長褲，而現在，它們則會均衡陳列各種服裝，這樣，人們在8月仍然可以買到短褲和短袖襯衫。“零售商想的是……或許，有人購買服裝的時間就是較晚（意指購買當季的衣服，而不是提前購買。），或者會等到有錢的時候才來購買。”亞蒙丁澤談到。“這確實是一種‘平衡術’，而且對它們來說也是一種全新的策略。”
沃頓商學院運營與資訊管理學教授馬歇爾·費希爾（Marshall Fisher）認為，影響零售商庫存的一個長期趨勢是，有更多的產品來自更遙遠的地方，比如，中國等低成本國家。“這讓它們更難以靈活把握供需的平衡。”《新零售學：分析學如何改變供應鏈和提升績效》（The New Science of Retailing: How Analytics Are Transforming Supply Chains and Improving Performance.）一書的合著者費希爾談到。“低標價的大肆流行，是零售商努力提高供需平衡能力這一長期趨勢的結果。”
費希爾指出，從短期來看，零售商會削減開支、壓縮採購量和其他預算。他認為，這種行為可能有助於某些零售商避開大幅標低售價的策略。不過，他也告誡說，這同樣也是一種冒險行為。過大幅度的削減——不但減少庫存，而且裁減員工和縮短營業時間——會造成顧客的流失。“如果你採購了太多的庫存，那麼，你就會死於‘心臟病’；可如果你過於謹小慎微，那麼，你會‘失血而死’。”
因為存在著各種各樣的風險，所以，有些公司並沒有跳上“減價的彩車”就不足為奇了。服裝零售商阿博菲奇服裝公司（Abercrombie & Fitch）就是一個恰當的例證，巴克斯鮑姆談到。“阿博菲奇服裝公司依然沒有實施降價行動，但是，它從一開始就降低了售價。因為它不想讓自己的東西看起來太貴，所以，為了保持公司的形象，價格較低產品的種類要超過定價較高的產品種類，公司聲稱：‘當經濟衰退結束的時候，我們依然還是阿博菲奇服裝公司，我們可不想變成“美國之鷹”（American Eagle）（之類的低價產品零售商）。’”
不過，阿博菲奇服裝公司最近宣佈，今年將關閉1，098家商店中的60個，2011年將再關閉60家店。雖然這家主要迎合青少年的零售商的季度同店銷售量（same-store sales）增長了5%，但是，公司的首席執行官邁克·傑弗瑞斯（Mike Jeffries）在一次電話會議上告訴分析人士，該連鎖商店的平均單位零售價格比2009年第二季度低15%。
戒除嗜好
那麼，當經濟重拾升勢的時候，會發生什麼變化呢？霍克預測說，消費者需要很長時間才能恢復以前的購物方式，而且需要很多外力的促動才能發生這樣的轉變。他談到，不妨想想用了多長時間才“買通”消費者不再購買非常耗油的汽車，這種汽車雖然往往比節油汽車便宜，可使用的費用則要高得多。至於說目前這種減價狂潮還會持續多久的問題，霍克認為，這要取決於兩個方面：“第一是這次讓人們形成新消費習慣的經濟衰退會持續多上時間，第二是整個經濟衰退期間人們有多麼痛苦。”
巴克斯鮑姆同樣認為，恢復舊有的銷售方式——以保守的低價格偶爾進行減價促銷——不會在一夜之間發生。“當你讓人們形成打折銷售的預期時，也就是說如果你的售價不比標籤價格便宜50%，人們就不掏錢購買，那麼，要想打破這樣的迴圈就確實需要假以時日了。”重新調整的不只是消費者，零售商也要重新調整。“用不了多久，零售商在每個週末就都打折促銷了。那麼，其餘的時間你幹什麼呢？”他問道。“如果你停止打折，人們就不會掏錢購買……就像一種你無法擺脫的藥物一樣。”
對零售商來說，打折季的變遷未必一無是處，費希爾談到。“如果有膽略，勇敢的零售商可以利用這個機會贏取市場份額。你可以採取某些措施，以增加自己在競爭中的吸引力，其中包括：確保自己不會錯失任何推出降價促銷活動的時機，以及存有好產品的現貨等。”
但是，零售業還存在著消費者心理糾結的問題。沃頓商學院運營和資訊管理學教授凱薩琳·米爾科曼（Katherine L. Milkman）談到，很多關於消費者行為的研究都發現，在變化無常的時期——比如，經濟衰退期間——消費者的衝動性購買行為會更多。這種行為相當於零售業的“心靈美食” （comfort food）。“我們削減了一切開支，但是，當我們面臨著在享樂主義和非享樂主義的購物之間做出選擇時，我們確實會變得更加情緒化。”她談到。“面對這樣那樣的選擇，變化無常的環境確實能提高人們購買沒什麼用處的產品的可能性。”
發佈日期 : 2010.09.29
如履薄冰：董事會在考察CEO業績的同時還會考量眾多無形因素
在上個月摻水的公司費用報表曝光之後，馬克·赫德（Mark Hurd）被迫從惠普公司離職。第一位站出來打抱不平的是甲骨文公司的創辦人兼首席執行官拉裡·埃裡森（Larry Ellison）。甲骨文與惠普既是對手，又是夥伴。在寫給《紐約時報》（The New York Times）的一封電郵中，埃裡森大肆討伐惠普公司董事會的判斷力，並稱此舉“算是蘋果公司董事會中的那群傻子趕走約伯斯多年以後，業界最臭的人事決策。”
2005年，赫德從前任卡莉‧菲奧莉娜（Carleton S. Fiorina）接手時，惠普是一副爛攤子，從管理公司角度，赫德應該算表現優異。惠普公司去年的營業收入達1150億美元，比五年前增長了44%。在赫德的悉心管理下，惠普公司的年平均利潤率增長18%，以惠普公司如此大的規模來說已算不俗。在其任期裡，公司股價近乎翻番，從19美元漲至45美元。（目前股價在30美元。）
在赫德辭職新聞發佈會上，惠普公司強調儘管一名公司顧問曾指控其性騷擾，但赫德最終被宣佈無罪。在對不實費用報告含糊其辭的同時，新聞發佈會宣佈赫德“違反了惠普公司的商業準則”。
與赫德私交甚篤的埃裡森對此不以為然。他表示，“惠普公司董事會既然承認認真調查過有關馬克的性騷擾起訴，並最終發現子虛烏有，那麼逼走馬克赫德一舉，則證明惠普董事會的決定沒有能夠代表惠普員工、股東、客戶和合作夥伴的最佳利益所在。”
埃裡森所言是否屬實？或董事會逼宮是否另有原因？
緊張的關係
“董事會總是對首席執行官失去信任，但這並非一個非黑即白的問題，”沃頓商學院前任副院長、亞利桑那州立大學凱瑞商學院院長羅伯特·米達特（Robert Mittelstaedt）指出。“他們不只是問‘你今年業績達標了’沒有？董事們總是對首席執行官的能力持有一種潛行的憂慮的態度。甚至是在公司業績表現不錯的時候，他們也會懷疑此人是否是合適人選。”
情況確實如此，董事會最主要的信託責任就是確保公司首席執行官能為股東帶來利潤，但是赫德從惠普公司匆匆離去證明董事會對首席執行官的評價並不只看業績。董事會掌握著一整套無形標準—從企業領導人如何贏得員工信任到如何對待客戶，再到下班後的行為—來衡量執行官是否勝任。這些無形標準在無論經濟好壞的環境下都在起作用，但專家指出這些標準對於董事會來說也很難衡量和把握。
米達特指出，有很多原因導致董事會最終逼宮。“例如首席執行官為人過於傲慢，與董事會不和。最終演變成性格問題：首席執行官因憎恨董事會而與之不和。也可能是董事會認為，首席執行官對公司缺乏遠景規劃—作為一名日常操作人員尚可，但說不清公司所在行業未來5到10年的前景何在。或者管理層內部存在旋轉門，任職一兩年後便走人。也可能是因為首席執行官高高在上，對客戶缺乏尊重。最後，可能因不道德行為造成信任受損，導致人際關係的主旋律發生改變，並引起猜忌。”
赫德離職一案中，惠普公司財務報告顯示出員工普遍不喜歡他—因其大刀闊斧裁減公司的研究和發展預算，自己卻享有極高的薪酬福利。去年，赫德收入 2420萬美元，而在大幅裁掉成千員工的前年他個人的收入卻高達3400萬美元。從董事會角度來看，性騷擾案不過是讓赫德出局的最後一根稻草—或者只是一個藉口。
“當出現類似赫德這種情況時，董事會自然會問一個問題，‘這個首席執行官是否還能有效管理？’”沃頓商學院會計學教授韋恩·蓋伊（Wayne R. Guay
）強調道。“如果我們讓他留任，是否會形成一個壞的先例？是否會影響公司的聲譽和立場？影響公司發展？董事會不可能對員工或普通大眾的不良評價置若罔聞，而這些評價通常又會直接關係到首席執行官的領導能力和執行能力。在這種情況下，即便公司業績不錯，董事會也會決定撤換主帥。”
赫德最終選擇平靜離開。為此，惠普給予豐厚的補償，據稱價值4000到5000萬美元。上周，埃裡森宣佈赫德已經加盟甲骨文公司，並成為該公司的新任共同總裁。
設定規矩
赫德一案並非董事會第一次因首席執行官違反道德準則而將其開除或者逼宮。2005年，波音公司首席執行官哈裡·斯通塞弗（Harry C. Stonecipher）因與女下屬有染而辭職。本已退休15個月的斯通塞弗重出江湖是為了拯救這家公司的名聲，其前任執行官因軍事採購醜聞而離職。斯通塞弗的到來讓波音公司重獲動力，2003到2005年間，公司的股價大幅上漲，甚至超過標準普爾500指數。董事會決定開除他，意在向外傳達公司對執行官道德問題零容忍的態度。
2006年，RadioShack公司首席執行官大衛·艾德蒙森（David Edmondson）因學歷造假後而辭職。該公司董事會聘用外部律師調查該名首席執行官在太平洋海岸浸信會學院（Pacific Coast Baptist College）獲得兩個學歷，結果是學校沒有記錄。調查結果一出，艾德蒙森引咎辭職。而學歷造假醜聞恰逢該公司陷入困境：公司第四季度的收入減少了62%，並計畫關閉400到500家商店。但學歷造假是艾德蒙森離職的唯一原因。
專家指出，董事會必須有一套始終堅持的標準和價值，否則公司組織就會受到威脅。沃頓商學院管理學教授勞倫斯·賀比尼亞克（Lawrence Hrebiniak）指出，對於董事會來說，靠無形標準來評估首席執行官的表現絕非易事。“你必須時刻考慮無形標準，但這些標準又很難把握，”他強調道。“董事會追求政治正確性是一方面原因。人們如履薄冰。如果出現任何邊緣性行為或言論，哪怕只有丁點嫌疑，董事會都會傾向自己解決。問題是什麼時候起在這些無形標準衡量下，首席執行官不再是一名稱職的領導者？赫德的案例中，應該從他失去董事會信任開始。”
專家建議，規範性的方法不可取，因為董事會需要在決定何者符合公司利益方面展現最大的靈活性。賀比尼亞克警告說，如果認為董事會應能拿出一整套規定，明確何種行為會導致解聘，是危險而又白癡的。
“董事會不知道將會發生什麼具體情況，所以根本不可能設定一套判斷首席執行官行為的準則，”他指出。“你可能會說，首席執行官所做的任何將會影響到股東、投資者和員工的信任的行為，都將是足以解聘的罪責。但這裡面也存在著不少灰色的模糊地帶。”
評判一些不太明確的特點可能有些困難，例如—首席執行官是否被員工尊敬和接納—乍一看帶有主觀性，但事實上“這些無形因素十分重要，因為所有事物都是相互聯繫的，”特拉華大學溫伯格公司治理研究中心（Weinberg Center for Corporate Governance at the University of Delaware）的主任查理斯·埃爾森（Charles M. Elson） 指出。
“比爾·克林頓曾表示他能將個人生活與工作分開，但是沒有公眾人物在今天能真正做到這一點，”他強調。“一名首席執行官也許能將公司業績迅速轉好，但如果他表現出不佳的判斷力，這終將會影響到工作。董事會的工作就是評估首席執行官的工作—例如首席執行官如何管理下屬、如何對待客戶、如何處理與供應商間的關係。如果在任何一個方面有閃失，必定會帶來後果。”
埃爾森指出，漠視員工對首席執行官的意見，對於董事會來說是十分不智的。“你可以不喜歡你為之工作的人，但起碼你要尊重他。領導應該擁有能夠引領其他人的能力，而別人也願意跟隨。說到底，首席執行官並非具體完成各項工作的人，完成工作還得靠員工，他們才是創造利潤的人。”
但是同時，專家指出，董事會總是行動遲緩。總體說來，公司董事會是一個保守和厭惡風險的機構。同時，趕走首席執行官，董事會和公司都要付出高昂的代價。“對於董事會來說趕走首席執行官總是無奈之舉，” 埃爾森說道，“首先，現任離職後，公司將面臨一段不確定的時間。第二，董事會將接手公司管理一段時間。第三，董事們要尋找比前任首席執行官更好或者至少相當的後任人選。”
訴訟風險
儘管要面對重重困難，但是近些年媒體財經版上充斥著首席執行官被解職的新聞。金融服務公司這方面表現突出，美聯銀行（Wachovia）首席執行官肯·湯姆遜（Ken Thompson）、美國國際集團（AIG）首席執行官馬丁·蘇利文（Martin Sullivan）和美林證券（Merrill Lynch）主席約翰.賽恩（John Thain）只是一部分被解職的高管。< SPAN>
發佈日期 : 2010.09.29
2005年，赫德從前任卡莉‧菲奧莉娜（Carleton S. Fiorina）接手時，惠普是一副爛攤子，從管理公司角度，赫德應該算表現優異。惠普公司去年的營業收入達1150億美元，比五年前增長了44%。在赫德的悉心管理下，惠普公司的年平均利潤率增長18%，以惠普公司如此大的規模來說已算不俗。在其任期裡，公司股價近乎翻番，從19美元漲至45美元。（目前股價在30美元。）
在赫德辭職新聞發佈會上，惠普公司強調儘管一名公司顧問曾指控其性騷擾，但赫德最終被宣佈無罪。在對不實費用報告含糊其辭的同時，新聞發佈會宣佈赫德“違反了惠普公司的商業準則”。
與赫德私交甚篤的埃裡森對此不以為然。他表示，“惠普公司董事會既然承認認真調查過有關馬克的性騷擾起訴，並最終發現子虛烏有，那麼逼走馬克赫德一舉，則證明惠普董事會的決定沒有能夠代表惠普員工、股東、客戶和合作夥伴的最佳利益所在。”
埃裡森所言是否屬實？或董事會逼宮是否另有原因？
緊張的關係
“董事會總是對首席執行官失去信任，但這並非一個非黑即白的問題，”沃頓商學院前任副院長、亞利桑那州立大學凱瑞商學院院長羅伯特·米達特（Robert Mittelstaedt）指出。“他們不只是問‘你今年業績達標了’沒有？董事們總是對首席執行官的能力持有一種潛行的憂慮的態度。甚至是在公司業績表現不錯的時候，他們也會懷疑此人是否是合適人選。”
情況確實如此，董事會最主要的信託責任就是確保公司首席執行官能為股東帶來利潤，但是赫德從惠普公司匆匆離去證明董事會對首席執行官的評價並不只看業績。董事會掌握著一整套無形標準—從企業領導人如何贏得員工信任到如何對待客戶，再到下班後的行為—來衡量執行官是否勝任。這些無形標準在無論經濟好壞的環境下都在起作用，但專家指出這些標準對於董事會來說也很難衡量和把握。
米達特指出，有很多原因導致董事會最終逼宮。“例如首席執行官為人過於傲慢，與董事會不和。最終演變成性格問題：首席執行官因憎恨董事會而與之不和。也可能是董事會認為，首席執行官對公司缺乏遠景規劃—作為一名日常操作人員尚可，但說不清公司所在行業未來5到10年的前景何在。或者管理層內部存在旋轉門，任職一兩年後便走人。也可能是因為首席執行官高高在上，對客戶缺乏尊重。最後，可能因不道德行為造成信任受損，導致人際關係的主旋律發生改變，並引起猜忌。”
赫德離職一案中，惠普公司財務報告顯示出員工普遍不喜歡他—因其大刀闊斧裁減公司的研究和發展預算，自己卻享有極高的薪酬福利。去年，赫德收入 2420萬美元，而在大幅裁掉成千員工的前年他個人的收入卻高達3400萬美元。從董事會角度來看，性騷擾案不過是讓赫德出局的最後一根稻草—或者只是一個藉口。
“當出現類似赫德這種情況時，董事會自然會問一個問題，‘這個首席執行官是否還能有效管理？’”沃頓商學院會計學教授韋恩·蓋伊（Wayne R. Guay
）強調道。“如果我們讓他留任，是否會形成一個壞的先例？是否會影響公司的聲譽和立場？影響公司發展？董事會不可能對員工或普通大眾的不良評價置若罔聞，而這些評價通常又會直接關係到首席執行官的領導能力和執行能力。在這種情況下，即便公司業績不錯，董事會也會決定撤換主帥。”
赫德最終選擇平靜離開。為此，惠普給予豐厚的補償，據稱價值4000到5000萬美元。上周，埃裡森宣佈赫德已經加盟甲骨文公司，並成為該公司的新任共同總裁。
設定規矩
赫德一案並非董事會第一次因首席執行官違反道德準則而將其開除或者逼宮。2005年，波音公司首席執行官哈裡·斯通塞弗（Harry C. Stonecipher）因與女下屬有染而辭職。本已退休15個月的斯通塞弗重出江湖是為了拯救這家公司的名聲，其前任執行官因軍事採購醜聞而離職。斯通塞弗的到來讓波音公司重獲動力，2003到2005年間，公司的股價大幅上漲，甚至超過標準普爾500指數。董事會決定開除他，意在向外傳達公司對執行官道德問題零容忍的態度。
2006年，RadioShack公司首席執行官大衛·艾德蒙森（David Edmondson）因學歷造假後而辭職。該公司董事會聘用外部律師調查該名首席執行官在太平洋海岸浸信會學院（Pacific Coast Baptist College）獲得兩個學歷，結果是學校沒有記錄。調查結果一出，艾德蒙森引咎辭職。而學歷造假醜聞恰逢該公司陷入困境：公司第四季度的收入減少了62%，並計畫關閉400到500家商店。但學歷造假是艾德蒙森離職的唯一原因。
專家指出，董事會必須有一套始終堅持的標準和價值，否則公司組織就會受到威脅。沃頓商學院管理學教授勞倫斯·賀比尼亞克（Lawrence Hrebiniak）指出，對於董事會來說，靠無形標準來評估首席執行官的表現絕非易事。“你必須時刻考慮無形標準，但這些標準又很難把握，”他強調道。“董事會追求政治正確性是一方面原因。人們如履薄冰。如果出現任何邊緣性行為或言論，哪怕只有丁點嫌疑，董事會都會傾向自己解決。問題是什麼時候起在這些無形標準衡量下，首席執行官不再是一名稱職的領導者？赫德的案例中，應該從他失去董事會信任開始。”
專家建議，規範性的方法不可取，因為董事會需要在決定何者符合公司利益方面展現最大的靈活性。賀比尼亞克警告說，如果認為董事會應能拿出一整套規定，明確何種行為會導致解聘，是危險而又白癡的。
“董事會不知道將會發生什麼具體情況，所以根本不可能設定一套判斷首席執行官行為的準則，”他指出。“你可能會說，首席執行官所做的任何將會影響到股東、投資者和員工的信任的行為，都將是足以解聘的罪責。但這裡面也存在著不少灰色的模糊地帶。”
評判一些不太明確的特點可能有些困難，例如—首席執行官是否被員工尊敬和接納—乍一看帶有主觀性，但事實上“這些無形因素十分重要，因為所有事物都是相互聯繫的，”特拉華大學溫伯格公司治理研究中心（Weinberg Center for Corporate Governance at the University of Delaware）的主任查理斯·埃爾森（Charles M. Elson） 指出。
“比爾·克林頓曾表示他能將個人生活與工作分開，但是沒有公眾人物在今天能真正做到這一點，”他強調。“一名首席執行官也許能將公司業績迅速轉好，但如果他表現出不佳的判斷力，這終將會影響到工作。董事會的工作就是評估首席執行官的工作—例如首席執行官如何管理下屬、如何對待客戶、如何處理與供應商間的關係。如果在任何一個方面有閃失，必定會帶來後果。”
埃爾森指出，漠視員工對首席執行官的意見，對於董事會來說是十分不智的。“你可以不喜歡你為之工作的人，但起碼你要尊重他。領導應該擁有能夠引領其他人的能力，而別人也願意跟隨。說到底，首席執行官並非具體完成各項工作的人，完成工作還得靠員工，他們才是創造利潤的人。”
但是同時，專家指出，董事會總是行動遲緩。總體說來，公司董事會是一個保守和厭惡風險的機構。同時，趕走首席執行官，董事會和公司都要付出高昂的代價。“對於董事會來說趕走首席執行官總是無奈之舉，” 埃爾森說道，“首先，現任離職後，公司將面臨一段不確定的時間。第二，董事會將接手公司管理一段時間。第三，董事們要尋找比前任首席執行官更好或者至少相當的後任人選。”
訴訟風險
儘管要面對重重困難，但是近些年媒體財經版上充斥著首席執行官被解職的新聞。金融服務公司這方面表現突出，美聯銀行（Wachovia）首席執行官肯·湯姆遜（Ken Thompson）、美國國際集團（AIG）首席執行官馬丁·蘇利文（Martin Sullivan）和美林證券（Merrill Lynch）主席約翰.賽恩（John Thain）只是一部分被解職的高管。< SPAN>
發佈日期 : 2010.09.29
蘋果、穀歌及其他：對數位客廳的黃金時間展開角逐
9月1日，蘋果電腦公司首席執行官史蒂夫·約伯斯（Steve Jobs）發佈了此前被他稱作是“一個業餘愛好”（a hobby）的產品——最新款的“蘋果電視”（Apple TV），實際上，這一產品是一款體積小巧的機上盒，觀眾可以利用這個設備租看電影和電視節目。與此同時，穀歌公司也準備將其服務整合到索尼電視機中。此外，三星公司也在為其電視產品自主開發應用軟體，並希望得到軟體發展商的支持。這些行動都是試圖攻佔“數字客廳”（digital living room）最新戰略的一部分，不過，截止到目前，在這一領域進行的所有嘗試，都未能讓觀眾改變自己的收視習慣。
“數字客廳”這一概念是幾年前出現的，這個概念的願景是：電視可以與互聯網連接，從而，使得通常被動接受節目內容的觀眾成為更具互動性的參與者。通過電視機，觀眾可以利用Twitter發佈微博，可以將他們對自己收看的節目評論上傳到Facebook上，而且能與朋友分享YouTube視頻。與此同時，人們還可以在任何時候、以自己喜歡的任何方式收看自己想看的任何節目內容。
沃頓商學院的教授和其他的專家認為，問題在於，消費者不太可能很快改變收看電視的習慣。確實如此，在9月的新產品發佈會上，約伯斯坦承，蘋果電視面市四年來，“從來都沒有火爆過”。不過，他同時也談到，蘋果公司的競爭對手也沒有在這一領域獲得成功。蘋果公司相信，人們希望按照自己的時間安排來觀看好萊塢電影和電視節目。“他們不是想打發業餘時間，他們想要的是專業內容。”約伯斯談到。迄今為止，消費者還沒有對在電視中植入電腦功能表現出明確的興趣。 “對於身處電腦行業的人而言，這一點很難理解。” 約伯斯補充道。
穀歌也在“逆潮流而動”，公司制訂了將其在智慧手機中廣受歡迎的“安卓”（Android）作業系統嵌入到電視和機上盒中的計畫。在最近的一次科技會議上，穀歌首席執行官史埃裡克·施密特（Eric Schmidt）表示，這家搜索巨頭將改變人們的收視行為。“一旦你們擁有了穀歌電視，你就會變得非常忙碌。”施密特在刊載于《連線》雜誌網路（Wired.com）上的一篇文章中指出。“它會消耗你整晚的時間。”在今年5月召開的谷歌開發商大會上，公司高管高調推介“穀歌電視”（Google TV），並信誓旦旦地宣稱，這種利用互聯網的電視可以補充人們的收視體驗，為人們帶來“全新的收視體驗”。穀歌公司的這一設想是：把電視、數位錄像機（DVR）、互聯網以及網路流覽器和搜索等功能無縫整合起來。索尼、羅技（Logitech）、英特爾（Intel）和DISH Network等公司都是穀歌的初始合作夥伴。
除此之外，索尼公司最近也展示了一款裝備了穀歌軟體及其服務的電視。有報導稱，三星公司也在評估“穀歌電視”。還有很多廠商也推出了一些類似的產品，例如，Roku為奈飛公司（Netflix）和亞馬遜（Amazon.com）的點播電影服務提供機上盒，Boxee可以為電視提供互聯網流媒體內容，同時，微軟、奈飛公司和亞馬遜也都準備將數位內容推向消費者的客廳。康姆卡斯特公司（Comcast）、Cablevision和時代華納有線公司（Time Warner Cable）等老牌娛樂公司和消費電子製造商也都沒有袖手旁觀。
理論與現實
這些行動背後的理念在於，無論消費者願意與否，他們都將被強行拖入互動電視時代。可消費者是否會就範呢？
沃頓商學院市場行銷學教授彼得·費德（Peter Fader
）表示，在數字客廳裡展開的所有競爭都讓人耳目一新，不過，這些計畫是否能夠獲得回報還是個懸疑問題。“數字客廳的狀況與阿富汗的情形很相像。有些超級大國試圖接管它，並修正其錯誤，可是人們卻並不希望被接管。”費德談到。“向數字客廳的演化將是一個非常緩慢的過程。”
沃頓商學院市場行銷學教授埃裡克·布萊德勞（Eric Bradlow）指出，人們在家庭娛樂方面有很多消費慣性。“電視無所不在”（TV Everywhere）是一項將康姆卡斯特公司、時代華納有線公司以及其他公司的有線電視內容，推向包括筆記型電腦和智慧手機在內的多種顯示裝置的服務，該服務試圖阻止消費者轉用新興內容提供者的服務。布萊德勞認為，對於任何新入行的企業而言，試圖取代現有企業向消費者的客廳提供內容，都需要“經歷異常緩慢的過程”。
儘管如此，爭搶數字客廳的賽場仍然被很多企業擠得水泄不通。蘋果、奈飛、穀歌、亞馬遜、微軟以及有線電視運營商和消費電子產品公司，都在競相將娛樂、科技和互動性整合到一起。此外，以網路解決方案知名的思科公司（Cisco）以及其他企業，也借助機上盒、路由器和反轉攝像機（Flip camera）等產品，試圖在數位客廳中佔據一席之地，反轉攝像機是一款體積小巧的數碼攝像機，人們可以利用這種設備輕鬆地將內容上傳到YouTube和電腦上。
“這場爭奪並非零和遊戲。”沃頓商學院法律研究和商業道德系教授安德里亞·麥特維辛（Andrea Matwyshyn）指出。“這一領域有很多創新空間，從長期來看，誰將成為贏家現在尚不清楚。”她認為，預測其中任何一個競爭者將成為數字客廳的未來王者都會無功而返。“人們將來如何利用這些工具尚無定論。當設備被推向客廳時，也可能會出現一些預料之外的用途。”
對於試圖征服數位客廳的公司而言，它們所面臨的挑戰在於找到一種可行的商業模式。雖然商業模式將會多種多樣，不過，沃頓商學院的專家們普遍認為，內容訂閱將會扮演重要角色。的確，儘管奈飛公司已經擁有了DVD租賃業務，不過，作為訂閱業務的一部分，公司提供流媒體電影的業務正在逐步增長。為了與消費者的客廳連接，奈飛公司已經將其服務植入到了多種設備中，其中包括電視、Xbox等遊戲機以及各個製造商推出的藍光播放機（Blu-ray players）。
“按月訂閱的方式給消費者這樣一種感覺：在數量龐大的庫存內容中，他們可以消費盡可能多的內容。”沃頓商學院運營與資訊管理教授卡提克·霍桑納格（Kartik Hosanagar）談到。“奈飛公司已經制訂了一個能完全滿足消費者期望的標準，我認為，奈飛公司的這種訂閱模式短期內不會消失，至少在視頻內容消費領域如此。”
蘋果公司準備以99美元的價格出售蘋果電視，之後，通過公司的iTunes商店出租影片和電視節目。有分析人士表示，谷歌公司則會將互動功能整合到電視中，並有可能通過廣告獲得收入。由大型電視網路公司合資組建的Hulu，計畫在以廣告為基礎的服務中，額外增加一項免費的訂閱服務。微軟公司等其他企業則將技術授權給有線電視和通訊服務提供者，以便它們將娛樂功能整合到個人電腦中。
“考慮到商業模式有如此之多的差異，所以，這些企業有可能通過專注於不同的利基市場（niches）而細分這一市場。”沃頓商學院新媒體總監肯德爾·懷特豪斯（Kendall Whitehouse）談到。例如，（流覽廣告）免費收看電影和按需點播電視節目等。他認為，有一點是確定的，那就是各種嘗試還將持續下去。“在這些服務中，要想讓人們有足夠的理由選擇其中的一個品牌而放棄其他品牌，還需要很長的時間。”費德談到。“我們還沒有看到哪個服務能夠讓人們驚呼：‘哇，這就是我想要的！’”
另外一種可能則是，這些意在征服數字客廳的公司，可能會激發康卡斯特、索尼和三星等老牌企業以更強勢的姿態挺進這一領域。費德指出，推出“電視無所不在”之類服務的目的，就是為了讓消費者能以多種顯示裝置訪問內容，並防範穀歌、YouTube和蘋果公司等新手入行。
出色的內容，而且要快
誰將成為數位客廳的贏家，可能取決於內容的傳送管道和內容本身。沃頓商學院的專家們認為，如果蘋果和穀歌等公司能夠迅速推出電影一類的內容，並增加新的功能，那麼，它們便會成為有力的競爭者。他們還補充談到，如果這些行業新軍無法為大眾帶來涵蓋範圍廣泛的內容，那麼，有線電視公司——它們在打包提供娛樂內容，以及與好萊塢討價還價方面擁有豐富的經驗——便有可能繼續保持其優勢地位。
事實上，蘋果公司已經與奈飛公司展開合作，通過蘋果電視提供流媒體視頻，此外，蘋果公司還準備在電影DVD發佈的當天提供同一影片的租賃業務。有報導稱，穀歌公司旗下的YouTube正在就影片出租業務與好萊塢談判。有分析人士指出，隨著YouTube被內置到與互聯網連接的電視中，穀歌的電影租賃服務可能是切實可行的。
截止到目前，奈飛公司通過避免涉足硬體業務，並通過將自己的服務與電視、藍光播放機和DVD播放機以及其他設備融合到一起的方式，獲得了早期的領先優勢。該公司的目標是進軍所有的機上盒，從而成為家庭的娛樂中心。費德對奈飛公司的這種策略表示讚賞。“到最後，硬體或許就不再重要了。消費者可能並不瞭解他們所使用的硬體。機上盒最終可能會消失，而打破僵局的將會是內容。”費德談到。
上個月，存有大量派拉蒙（Paramount）、獅門（Lionsgate）和米高梅（MGM）等公司電影的企業Epix公司（Epix由維亞康姆（Viacom）、米高梅公司以及獅門影業公司聯合創建。——譯者組），與奈飛公司簽訂了為期多年的傳送電影協定。然而，奈飛公司要比付費電視和點播服務延期90天才能播放那些電影。“此舉意在管道。” 布萊德勞談到。“最好的管道將會贏得競爭。”
懷特豪斯認為，對於奈飛公司、蘋果和穀歌而言，所謂的內容“釋放視窗”（release windows）將變得至關重要。他談到，如果奈飛公司的訂閱服務需要一周以後才能發佈同樣的電影，那麼即使消費者訂閱了奈飛公司的服務，只要能夠立刻看到電影，他們可能也會花4.99美元從蘋果公司那裡租一部電影。在數位客廳領域中，哪怕只是比競爭對手早幾天提供電影，都是很有意義的事情。費德也同意這種觀點，“‘釋放視窗’是個大問題。”他談到。“如果一家公司能夠比其他企業早一點提供一部電影，那麼，它便可以獲得市場號召力。這並非技術問題，也不是商業模式問題，而是時效問題。”
沃頓商學院的部分專家認為，在網路領域，穀歌等擁有管道的企業更具優勢，不過，數字客廳則可能是一個內容為王的領域。爭奪數位客廳的公司所面臨的挑戰在於：為了取悅消費者，如何才能恰當把握專業內容與業餘內容的組合。“人們既喜歡免費的原創內容——就像你在YouTube上的看到的那些視頻一樣，也喜歡好萊塢製作的專業內容。”懷特豪斯談到。他預計，能夠將這兩類內容整合到一個流媒體介面中的企業將最終勝出。“與電影行業的關係將成為實現這一目標的關鍵所在——這也是最困難部分。”他談到。
此外，懷特豪斯還建議，電影製片公司應當探索一種將定價與管道“雜交”的模式。“如果一位消費者在DVD上市的第一天以5美元的價格租賃一部電影，那麼，為什麼不給購買DVD提供同樣的折扣呢？”他問道。這可以為那些同時購買兩類服務的消費者減輕負擔，此外，還能讓電影公司更輕鬆地從“釋放視窗”的多個環節獲取收入。
穀歌與蘋果一決勝負
儘管目前還不清楚數字客廳競爭的最新篇章將如何展開，不過，沃頓商學院的專家們認為，這個領域會成為穀歌和蘋果對決的另外一個戰場。
分析人士預計，蘋果電視的降價（從299美元降至99美元）有可能會對消費者形成更強的衝擊。然而，美國投資銀行Piper Jaffray的分析師基尼·蒙斯特（Gene Munster）在一份研究報告中表示，蘋果電視或許只是一個更大動作的先兆。“蘋果電視的降價是沿著正確方向邁出的一步，我們認為，這一舉措證明，蘋果公司對人們的客廳有著更強的興趣。”他在報告中寫道。上個月，蒙斯特推測，蘋果公司有可能在未來2至4年內，最終生產自己的擁有完備內容的互聯網高清電視（HDTV），這種電視將與iTunes整合到一起，並且能與iPhone、iPod、蘋果電腦（Mac）和iPad等設備相連。換句話說，蘋果電視是 “向一體化互聯網電視進軍的一塊墊腳石。”蒙斯特談到。
推出蘋果高清電視是避開所謂的“機上盒難題”的一條途徑。約伯斯曾經表示，消費者並不想再購買一款機上盒，最初的機上盒都得到了有線電視公司的補貼，因此消費者對再購買其他機上盒並沒有太大興趣。蒙斯特認為，蘋果公司可以出售一種名為“iTunes電視通”（iTunes TV Pass）的服務，這種服務可以取代有線電視包月套餐。不過，實況轉播會成為推廣這種服務的一大障礙。
霍桑納格指出，蘋果公司的戰略一直是“控制包括終端設備在內的整個生態系統，所以，蘋果公司在電視領域可能也會如法炮製。”他還補充談到，蘋果公司可以“通過使用者介面、應用軟體和功能實現差異化”。然而，費德則認為，進軍競爭慘烈的電視生產市場將充滿風險。“三星公司可以開發出與蘋果完全一樣的電視。”他談到。懷特豪斯也認同這種看法，他補充談到，儘管蘋果的慣常做法一直是將軟體和硬體捆綁銷售，不過，就電視業務而言，蘋果“將其軟體授權給索尼和三星等公司”，而不是直接參與電視市場的競爭，則是更為明智的策略。
與此同時，布萊德勞也不認為蘋果自行生產高清電視有多麼重要。“我認為，人們對螢幕尺寸的關注度正在降低。”他談到。“雖然大螢幕電視仍然具有吸引力，不過，人們正在習慣於與iPad尺寸相當的高清螢幕。”
穀歌的策略則與蘋果大相徑庭。谷歌希望借助其安卓移動作業系統的優勢，為使用者提供應用軟體，並將搜索作為尋找任何地方——從有線電視運營商到奈飛公司，從互聯網到NBA.com和YouTube等各個網站——的娛樂內容的主要工具。今年9月中旬，穀歌旗下的YouTube對流媒體直播業務展開了為其兩天的測試。
“我認為，截止到目前，穀歌電視的定位優於蘋果電視。” 霍桑納格談到。“谷歌願意與電視製造商合作，而該公司與DISH Network等老牌廠商的合作關係也有望帶來更為緊密的整合。”
麥特維辛認為，穀歌可以填補數位客廳的重要空缺。她說：“現在缺乏的並不是現有內容的整合，而是為使用者提供大量免費內容的一站式體驗。”關鍵在於要讓消費者在想看的時候能借助任何工具找到內容。“這才是未來——通過任何既有的管道尋找內容。”她還補充談到，媒體公司和有線電視運營商所面臨的挑戰在於，要實現這種搜索能力，就需要放棄一定的控制權。
儘管通過電視搜索內容聽起來頗具吸引力，不過，目前尚不清楚的是，消費者是否會改變頻道流覽的傳統收看習慣。 “所有這些問題都是圍繞著消費者如何構建其思維模式而展開的。”麥特維辛談到。“對於很多人而言，無論是電視上的電腦還是筆記型電腦，電腦都代表著工作；而電視則是一種玩具，代表著休閒。數位客廳需要謹慎考量功能與娛樂之間的平衡。工作與休閒之間的界限在每個消費者心目中的位置都不盡相同。”
考慮到這一事實，進行某些試驗是必不可少的。“我們不妨把這些工具擺在那兒，讓消費者按自己的意願去體驗。”麥特維辛表示。
發佈日期 : 2010.09.29
“數字客廳”這一概念是幾年前出現的，這個概念的願景是：電視可以與互聯網連接，從而，使得通常被動接受節目內容的觀眾成為更具互動性的參與者。通過電視機，觀眾可以利用Twitter發佈微博，可以將他們對自己收看的節目評論上傳到Facebook上，而且能與朋友分享YouTube視頻。與此同時，人們還可以在任何時候、以自己喜歡的任何方式收看自己想看的任何節目內容。
沃頓商學院的教授和其他的專家認為，問題在於，消費者不太可能很快改變收看電視的習慣。確實如此，在9月的新產品發佈會上，約伯斯坦承，蘋果電視面市四年來，“從來都沒有火爆過”。不過，他同時也談到，蘋果公司的競爭對手也沒有在這一領域獲得成功。蘋果公司相信，人們希望按照自己的時間安排來觀看好萊塢電影和電視節目。“他們不是想打發業餘時間，他們想要的是專業內容。”約伯斯談到。迄今為止，消費者還沒有對在電視中植入電腦功能表現出明確的興趣。 “對於身處電腦行業的人而言，這一點很難理解。” 約伯斯補充道。
穀歌也在“逆潮流而動”，公司制訂了將其在智慧手機中廣受歡迎的“安卓”（Android）作業系統嵌入到電視和機上盒中的計畫。在最近的一次科技會議上，穀歌首席執行官史埃裡克·施密特（Eric Schmidt）表示，這家搜索巨頭將改變人們的收視行為。“一旦你們擁有了穀歌電視，你就會變得非常忙碌。”施密特在刊載于《連線》雜誌網路（Wired.com）上的一篇文章中指出。“它會消耗你整晚的時間。”在今年5月召開的谷歌開發商大會上，公司高管高調推介“穀歌電視”（Google TV），並信誓旦旦地宣稱，這種利用互聯網的電視可以補充人們的收視體驗，為人們帶來“全新的收視體驗”。穀歌公司的這一設想是：把電視、數位錄像機（DVR）、互聯網以及網路流覽器和搜索等功能無縫整合起來。索尼、羅技（Logitech）、英特爾（Intel）和DISH Network等公司都是穀歌的初始合作夥伴。
除此之外，索尼公司最近也展示了一款裝備了穀歌軟體及其服務的電視。有報導稱，三星公司也在評估“穀歌電視”。還有很多廠商也推出了一些類似的產品，例如，Roku為奈飛公司（Netflix）和亞馬遜（Amazon.com）的點播電影服務提供機上盒，Boxee可以為電視提供互聯網流媒體內容，同時，微軟、奈飛公司和亞馬遜也都準備將數位內容推向消費者的客廳。康姆卡斯特公司（Comcast）、Cablevision和時代華納有線公司（Time Warner Cable）等老牌娛樂公司和消費電子製造商也都沒有袖手旁觀。
理論與現實
這些行動背後的理念在於，無論消費者願意與否，他們都將被強行拖入互動電視時代。可消費者是否會就範呢？
沃頓商學院市場行銷學教授彼得·費德（Peter Fader
）表示，在數字客廳裡展開的所有競爭都讓人耳目一新，不過，這些計畫是否能夠獲得回報還是個懸疑問題。“數字客廳的狀況與阿富汗的情形很相像。有些超級大國試圖接管它，並修正其錯誤，可是人們卻並不希望被接管。”費德談到。“向數字客廳的演化將是一個非常緩慢的過程。”
沃頓商學院市場行銷學教授埃裡克·布萊德勞（Eric Bradlow）指出，人們在家庭娛樂方面有很多消費慣性。“電視無所不在”（TV Everywhere）是一項將康姆卡斯特公司、時代華納有線公司以及其他公司的有線電視內容，推向包括筆記型電腦和智慧手機在內的多種顯示裝置的服務，該服務試圖阻止消費者轉用新興內容提供者的服務。布萊德勞認為，對於任何新入行的企業而言，試圖取代現有企業向消費者的客廳提供內容，都需要“經歷異常緩慢的過程”。
儘管如此，爭搶數字客廳的賽場仍然被很多企業擠得水泄不通。蘋果、奈飛、穀歌、亞馬遜、微軟以及有線電視運營商和消費電子產品公司，都在競相將娛樂、科技和互動性整合到一起。此外，以網路解決方案知名的思科公司（Cisco）以及其他企業，也借助機上盒、路由器和反轉攝像機（Flip camera）等產品，試圖在數位客廳中佔據一席之地，反轉攝像機是一款體積小巧的數碼攝像機，人們可以利用這種設備輕鬆地將內容上傳到YouTube和電腦上。
“這場爭奪並非零和遊戲。”沃頓商學院法律研究和商業道德系教授安德里亞·麥特維辛（Andrea Matwyshyn）指出。“這一領域有很多創新空間，從長期來看，誰將成為贏家現在尚不清楚。”她認為，預測其中任何一個競爭者將成為數字客廳的未來王者都會無功而返。“人們將來如何利用這些工具尚無定論。當設備被推向客廳時，也可能會出現一些預料之外的用途。”
對於試圖征服數位客廳的公司而言，它們所面臨的挑戰在於找到一種可行的商業模式。雖然商業模式將會多種多樣，不過，沃頓商學院的專家們普遍認為，內容訂閱將會扮演重要角色。的確，儘管奈飛公司已經擁有了DVD租賃業務，不過，作為訂閱業務的一部分，公司提供流媒體電影的業務正在逐步增長。為了與消費者的客廳連接，奈飛公司已經將其服務植入到了多種設備中，其中包括電視、Xbox等遊戲機以及各個製造商推出的藍光播放機（Blu-ray players）。
“按月訂閱的方式給消費者這樣一種感覺：在數量龐大的庫存內容中，他們可以消費盡可能多的內容。”沃頓商學院運營與資訊管理教授卡提克·霍桑納格（Kartik Hosanagar）談到。“奈飛公司已經制訂了一個能完全滿足消費者期望的標準，我認為，奈飛公司的這種訂閱模式短期內不會消失，至少在視頻內容消費領域如此。”
蘋果公司準備以99美元的價格出售蘋果電視，之後，通過公司的iTunes商店出租影片和電視節目。有分析人士表示，谷歌公司則會將互動功能整合到電視中，並有可能通過廣告獲得收入。由大型電視網路公司合資組建的Hulu，計畫在以廣告為基礎的服務中，額外增加一項免費的訂閱服務。微軟公司等其他企業則將技術授權給有線電視和通訊服務提供者，以便它們將娛樂功能整合到個人電腦中。
“考慮到商業模式有如此之多的差異，所以，這些企業有可能通過專注於不同的利基市場（niches）而細分這一市場。”沃頓商學院新媒體總監肯德爾·懷特豪斯（Kendall Whitehouse）談到。例如，（流覽廣告）免費收看電影和按需點播電視節目等。他認為，有一點是確定的，那就是各種嘗試還將持續下去。“在這些服務中，要想讓人們有足夠的理由選擇其中的一個品牌而放棄其他品牌，還需要很長的時間。”費德談到。“我們還沒有看到哪個服務能夠讓人們驚呼：‘哇，這就是我想要的！’”
另外一種可能則是，這些意在征服數字客廳的公司，可能會激發康卡斯特、索尼和三星等老牌企業以更強勢的姿態挺進這一領域。費德指出，推出“電視無所不在”之類服務的目的，就是為了讓消費者能以多種顯示裝置訪問內容，並防範穀歌、YouTube和蘋果公司等新手入行。
出色的內容，而且要快
誰將成為數位客廳的贏家，可能取決於內容的傳送管道和內容本身。沃頓商學院的專家們認為，如果蘋果和穀歌等公司能夠迅速推出電影一類的內容，並增加新的功能，那麼，它們便會成為有力的競爭者。他們還補充談到，如果這些行業新軍無法為大眾帶來涵蓋範圍廣泛的內容，那麼，有線電視公司——它們在打包提供娛樂內容，以及與好萊塢討價還價方面擁有豐富的經驗——便有可能繼續保持其優勢地位。
事實上，蘋果公司已經與奈飛公司展開合作，通過蘋果電視提供流媒體視頻，此外，蘋果公司還準備在電影DVD發佈的當天提供同一影片的租賃業務。有報導稱，穀歌公司旗下的YouTube正在就影片出租業務與好萊塢談判。有分析人士指出，隨著YouTube被內置到與互聯網連接的電視中，穀歌的電影租賃服務可能是切實可行的。
截止到目前，奈飛公司通過避免涉足硬體業務，並通過將自己的服務與電視、藍光播放機和DVD播放機以及其他設備融合到一起的方式，獲得了早期的領先優勢。該公司的目標是進軍所有的機上盒，從而成為家庭的娛樂中心。費德對奈飛公司的這種策略表示讚賞。“到最後，硬體或許就不再重要了。消費者可能並不瞭解他們所使用的硬體。機上盒最終可能會消失，而打破僵局的將會是內容。”費德談到。
上個月，存有大量派拉蒙（Paramount）、獅門（Lionsgate）和米高梅（MGM）等公司電影的企業Epix公司（Epix由維亞康姆（Viacom）、米高梅公司以及獅門影業公司聯合創建。——譯者組），與奈飛公司簽訂了為期多年的傳送電影協定。然而，奈飛公司要比付費電視和點播服務延期90天才能播放那些電影。“此舉意在管道。” 布萊德勞談到。“最好的管道將會贏得競爭。”
懷特豪斯認為，對於奈飛公司、蘋果和穀歌而言，所謂的內容“釋放視窗”（release windows）將變得至關重要。他談到，如果奈飛公司的訂閱服務需要一周以後才能發佈同樣的電影，那麼即使消費者訂閱了奈飛公司的服務，只要能夠立刻看到電影，他們可能也會花4.99美元從蘋果公司那裡租一部電影。在數位客廳領域中，哪怕只是比競爭對手早幾天提供電影，都是很有意義的事情。費德也同意這種觀點，“‘釋放視窗’是個大問題。”他談到。“如果一家公司能夠比其他企業早一點提供一部電影，那麼，它便可以獲得市場號召力。這並非技術問題，也不是商業模式問題，而是時效問題。”
沃頓商學院的部分專家認為，在網路領域，穀歌等擁有管道的企業更具優勢，不過，數字客廳則可能是一個內容為王的領域。爭奪數位客廳的公司所面臨的挑戰在於：為了取悅消費者，如何才能恰當把握專業內容與業餘內容的組合。“人們既喜歡免費的原創內容——就像你在YouTube上的看到的那些視頻一樣，也喜歡好萊塢製作的專業內容。”懷特豪斯談到。他預計，能夠將這兩類內容整合到一個流媒體介面中的企業將最終勝出。“與電影行業的關係將成為實現這一目標的關鍵所在——這也是最困難部分。”他談到。
此外，懷特豪斯還建議，電影製片公司應當探索一種將定價與管道“雜交”的模式。“如果一位消費者在DVD上市的第一天以5美元的價格租賃一部電影，那麼，為什麼不給購買DVD提供同樣的折扣呢？”他問道。這可以為那些同時購買兩類服務的消費者減輕負擔，此外，還能讓電影公司更輕鬆地從“釋放視窗”的多個環節獲取收入。
穀歌與蘋果一決勝負
儘管目前還不清楚數字客廳競爭的最新篇章將如何展開，不過，沃頓商學院的專家們認為，這個領域會成為穀歌和蘋果對決的另外一個戰場。
分析人士預計，蘋果電視的降價（從299美元降至99美元）有可能會對消費者形成更強的衝擊。然而，美國投資銀行Piper Jaffray的分析師基尼·蒙斯特（Gene Munster）在一份研究報告中表示，蘋果電視或許只是一個更大動作的先兆。“蘋果電視的降價是沿著正確方向邁出的一步，我們認為，這一舉措證明，蘋果公司對人們的客廳有著更強的興趣。”他在報告中寫道。上個月，蒙斯特推測，蘋果公司有可能在未來2至4年內，最終生產自己的擁有完備內容的互聯網高清電視（HDTV），這種電視將與iTunes整合到一起，並且能與iPhone、iPod、蘋果電腦（Mac）和iPad等設備相連。換句話說，蘋果電視是 “向一體化互聯網電視進軍的一塊墊腳石。”蒙斯特談到。
推出蘋果高清電視是避開所謂的“機上盒難題”的一條途徑。約伯斯曾經表示，消費者並不想再購買一款機上盒，最初的機上盒都得到了有線電視公司的補貼，因此消費者對再購買其他機上盒並沒有太大興趣。蒙斯特認為，蘋果公司可以出售一種名為“iTunes電視通”（iTunes TV Pass）的服務，這種服務可以取代有線電視包月套餐。不過，實況轉播會成為推廣這種服務的一大障礙。
霍桑納格指出，蘋果公司的戰略一直是“控制包括終端設備在內的整個生態系統，所以，蘋果公司在電視領域可能也會如法炮製。”他還補充談到，蘋果公司可以“通過使用者介面、應用軟體和功能實現差異化”。然而，費德則認為，進軍競爭慘烈的電視生產市場將充滿風險。“三星公司可以開發出與蘋果完全一樣的電視。”他談到。懷特豪斯也認同這種看法，他補充談到，儘管蘋果的慣常做法一直是將軟體和硬體捆綁銷售，不過，就電視業務而言，蘋果“將其軟體授權給索尼和三星等公司”，而不是直接參與電視市場的競爭，則是更為明智的策略。
與此同時，布萊德勞也不認為蘋果自行生產高清電視有多麼重要。“我認為，人們對螢幕尺寸的關注度正在降低。”他談到。“雖然大螢幕電視仍然具有吸引力，不過，人們正在習慣於與iPad尺寸相當的高清螢幕。”
穀歌的策略則與蘋果大相徑庭。谷歌希望借助其安卓移動作業系統的優勢，為使用者提供應用軟體，並將搜索作為尋找任何地方——從有線電視運營商到奈飛公司，從互聯網到NBA.com和YouTube等各個網站——的娛樂內容的主要工具。今年9月中旬，穀歌旗下的YouTube對流媒體直播業務展開了為其兩天的測試。
“我認為，截止到目前，穀歌電視的定位優於蘋果電視。” 霍桑納格談到。“谷歌願意與電視製造商合作，而該公司與DISH Network等老牌廠商的合作關係也有望帶來更為緊密的整合。”
麥特維辛認為，穀歌可以填補數位客廳的重要空缺。她說：“現在缺乏的並不是現有內容的整合，而是為使用者提供大量免費內容的一站式體驗。”關鍵在於要讓消費者在想看的時候能借助任何工具找到內容。“這才是未來——通過任何既有的管道尋找內容。”她還補充談到，媒體公司和有線電視運營商所面臨的挑戰在於，要實現這種搜索能力，就需要放棄一定的控制權。
儘管通過電視搜索內容聽起來頗具吸引力，不過，目前尚不清楚的是，消費者是否會改變頻道流覽的傳統收看習慣。 “所有這些問題都是圍繞著消費者如何構建其思維模式而展開的。”麥特維辛談到。“對於很多人而言，無論是電視上的電腦還是筆記型電腦，電腦都代表著工作；而電視則是一種玩具，代表著休閒。數位客廳需要謹慎考量功能與娛樂之間的平衡。工作與休閒之間的界限在每個消費者心目中的位置都不盡相同。”
考慮到這一事實，進行某些試驗是必不可少的。“我們不妨把這些工具擺在那兒，讓消費者按自己的意願去體驗。”麥特維辛表示。
發佈日期 : 2010.09.29
2010年9月30日 星期四
卓越領導者的二三事
石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
日昨參加經濟日報主辦的「朱鎔基答記者問」新書發表會，我想朱總理今天能夠受到大陸大多數人民敬愛，除了求真、求實、清廉的個人操守風範外，最大的貢獻在於，鄧小平說「改革開放」，而朱鎔基利用了十二、三年的時間，將它扎根實現，成就中國崛起的基礎。
二十年(1990) 前，我首次到上海，參加審查世界生產力大會的論文，主辦單位中國科技大學谷校長，邀我去見他們的領導，見了面之後，才知領導是上海市長朱鎔基。
談了沒多久，朱市長就問我對國營企業的看法，我說國營企業機制不改，全世界的國企大概看不到二十一世紀的來臨。
他說你應該當我的顧問，下午替我們的經計委和局長們做報告，希望您能談談台灣如何把經濟搞起來，我說朱市長，很抱歉，下午我還有論文要審查沒有時間，他說，您該吃飯吧，我來請客，您就在吃飯時講，我聽完之後，非常驚訝，因為過去我見過不少開發中國家的領袖，卻從來沒有遇過像他這樣，積極且有企圖心的領導者。
當時，我就斷言如果他成為總理，中國一定會成為不凡的國家。
之後朱市長又建議我到北京見鄒家華副總理，而他又兼經計委主任及生產辦公室主任，是當時主導中國經濟的第一把手，也因為這樣的關係和許多官員成為好朋友，當時我感覺這些人有著「保持飢渴、保持謙卑(Stay hungry, Stay humble)」的特質，也留下深刻印象，接下來經過幾次訪問接觸後，更發現中國大陸是一個新天地，不可忽視的將會成為世界單一語言的最大市場，所以在1992年，我就認為中國大陸的經濟將會急速發展，但我告訴當時台灣的官員與經濟學者，卻得不到認同，我也擔心自己的看法錯誤，於是同年，我說服趙耀東先生跟我一起，花一個月的時間，考查大陸沿海地區，還有西安及東北等地，結果他的看法跟我一樣，於是我大膽鼓吹「台灣中小企業到中國大陸創世界級企業」。
但到了1993年，我發現中國大陸開發毫無章法，到處都在開發所謂的「高新科技科學園區」，我實在替他們擔心，正好李國鼎先生要到中國大陸參加金融會議，我請李資政一定要去見朱副總理，李資政回來之後告訴我，他見了朱副總理三次， 我問李資政您最關鍵的說了什麼？他說：「你們的人民銀行，沒有扮演好中央銀行的角色是非常危險可怕的。」
不到幾天，中國大陸就宣布人民銀行行長換人由朱副總理兼任，我認為他找不到合適人選，所以自己就跳下去做，這不就是朱鎔基的個性嗎！？我認為朱鎔基同時擁有李國鼎與趙耀東的氣質與個性，懂得傾聽又個性急，「他們都是今天聽到的事情，恨不得昨天就已經做了。」
如同我的老朋友吳敬璉(編註：大陸國務院發展研究中心研究員，被認為是朱鎔基擔任國務院副總理及總理期間，最重要的財經智囊之一)表示，朱鎔基的個人風格有兩個優點：一是他認為對的事一定堅持到底，不對的也會立即改正；二是與人爭論絕不記仇。
他以無比的勇氣與智慧打開了僵局，在未來的中國歷史留下改革開放的貢獻！以此我也想提醒企業家：在你離開職位後，可以為公司留下什麼呢？值得思考。
編註：「朱鎔基答記者問」2009年9月在中國大陸上市，不到十天就銷售85萬冊，並且登上大陸2009年圖書銷售第一名寶座
日昨參加經濟日報主辦的「朱鎔基答記者問」新書發表會，我想朱總理今天能夠受到大陸大多數人民敬愛，除了求真、求實、清廉的個人操守風範外，最大的貢獻在於，鄧小平說「改革開放」，而朱鎔基利用了十二、三年的時間，將它扎根實現，成就中國崛起的基礎。
二十年(1990) 前，我首次到上海，參加審查世界生產力大會的論文，主辦單位中國科技大學谷校長，邀我去見他們的領導，見了面之後，才知領導是上海市長朱鎔基。
談了沒多久，朱市長就問我對國營企業的看法，我說國營企業機制不改，全世界的國企大概看不到二十一世紀的來臨。
他說你應該當我的顧問，下午替我們的經計委和局長們做報告，希望您能談談台灣如何把經濟搞起來，我說朱市長，很抱歉，下午我還有論文要審查沒有時間，他說，您該吃飯吧，我來請客，您就在吃飯時講，我聽完之後，非常驚訝，因為過去我見過不少開發中國家的領袖，卻從來沒有遇過像他這樣，積極且有企圖心的領導者。
當時，我就斷言如果他成為總理，中國一定會成為不凡的國家。
之後朱市長又建議我到北京見鄒家華副總理，而他又兼經計委主任及生產辦公室主任，是當時主導中國經濟的第一把手，也因為這樣的關係和許多官員成為好朋友，當時我感覺這些人有著「保持飢渴、保持謙卑(Stay hungry, Stay humble)」的特質，也留下深刻印象，接下來經過幾次訪問接觸後，更發現中國大陸是一個新天地，不可忽視的將會成為世界單一語言的最大市場，所以在1992年，我就認為中國大陸的經濟將會急速發展，但我告訴當時台灣的官員與經濟學者，卻得不到認同，我也擔心自己的看法錯誤，於是同年，我說服趙耀東先生跟我一起，花一個月的時間，考查大陸沿海地區，還有西安及東北等地，結果他的看法跟我一樣，於是我大膽鼓吹「台灣中小企業到中國大陸創世界級企業」。
但到了1993年，我發現中國大陸開發毫無章法，到處都在開發所謂的「高新科技科學園區」，我實在替他們擔心，正好李國鼎先生要到中國大陸參加金融會議，我請李資政一定要去見朱副總理，李資政回來之後告訴我，他見了朱副總理三次， 我問李資政您最關鍵的說了什麼？他說：「你們的人民銀行，沒有扮演好中央銀行的角色是非常危險可怕的。」
不到幾天，中國大陸就宣布人民銀行行長換人由朱副總理兼任，我認為他找不到合適人選，所以自己就跳下去做，這不就是朱鎔基的個性嗎！？我認為朱鎔基同時擁有李國鼎與趙耀東的氣質與個性，懂得傾聽又個性急，「他們都是今天聽到的事情，恨不得昨天就已經做了。」
如同我的老朋友吳敬璉(編註：大陸國務院發展研究中心研究員，被認為是朱鎔基擔任國務院副總理及總理期間，最重要的財經智囊之一)表示，朱鎔基的個人風格有兩個優點：一是他認為對的事一定堅持到底，不對的也會立即改正；二是與人爭論絕不記仇。
他以無比的勇氣與智慧打開了僵局，在未來的中國歷史留下改革開放的貢獻！以此我也想提醒企業家：在你離開職位後，可以為公司留下什麼呢？值得思考。
編註：「朱鎔基答記者問」2009年9月在中國大陸上市，不到十天就銷售85萬冊，並且登上大陸2009年圖書銷售第一名寶座
2010年9月27日 星期一
我們必須有第二次工業革命
李家同/博幼基金會董事長
任何一個國家，如果沒有警覺心，而自我感覺良好，這個國家其實是一定走下坡的。我們正處於一個競爭非常激烈的時代，中國大陸已經有自己發展的高速鐵路技術，南韓在很多方面也已超越了我們，令我擔心的是，我們並沒有常常提醒自己技不如人。我們雖然在半導體工業上表現不弱，但比起先進國家來說，我們仍然落後很多。舉例來說，有一家美國半導體公司有一萬三千種產品。芬蘭人口只有我們的四分之一，但Nokia不僅會做手機，也會做基地台內的儀器，甚至也會做微波發收機。芬蘭也是替Queen Mary Ⅱ郵輪製造引擎的國家。世界上最大的郵輪Oasis of the Ocean也是現在在芬蘭造的。挪威是個小國，但是有非常好的上網軟體Opera。荷蘭也是小國，但有ASML，世界上第三大半導體供應商。
一個國家有很好的工業，政府是否有扮演重要的角色？日本戰敗後，為何又征服了全世界？據說當時的天皇召開了一個御前會議，會中有人建議日本一切照常，仍要想征服全世界，但不用武力，而要靠優越的工業技術。這僅僅是傳說，並非正史的記載，但是日本的汽車，重機械，精密機械，特用化學品，電子產品等等，的確都銷售到了全世界。
俄羅斯過去都不向外國購買武器的，但是最近，俄國要向法國購買兩艘軍艦，普丁總理親自到巴黎去和法國總統談判，談判的關鍵是法國肯不肯將一些最先進的技術移轉給俄國，前幾天，法國總統信誓旦旦地說法國一定會賣這兩艘軍艦，但又承認，對於是否肯將那些最先進的技術移轉給俄國，仍在談判之中。
二次世界大戰結束的時候，法國絕對是個弱國，法國人將戴高樂請了出來，他除了結束了阿爾吉尼亞及越南的戰爭以外，還做了一個非常特別的舉動：將法國軍隊獨立於北大西洋公約組織的軍隊以外。理由是他不要讓法國軍隊受美國將軍的指揮。不僅如此，他還決心發展自己的航空母艦、原子彈、核子潛水艇、長程飛彈等等。他還聲明法國一定要有獨立的通訊系統。法國之所以成為了世界上的工業大國，戴高樂有很大的貢獻。
我國過去是一農業國家，我們現在能輸出半導體產品和工具機，這只有三十年的歷史。三十年前，我們只可以算是一個農業國家，無論從哪一方面來看，我們都落後於先進國家甚遠，我總記得，我在民國六十四年從美國返國的時候，連延長線都不容易買到，全清華沒有幾位教授有汽車代步，其實機車也極少，我家就沒有私有的電話，而是用清大提供的分機。至於電腦，當時的台灣和美國完全沒得比。
可是我們在孫運璿和李國鼎他們的努力之下，變成了一個工業國家。他們引進半導體技術，倡導自動化，也引進電腦科技。可以說，他們發動了我國的第一次工業革命。在這段時間，我們的國民所得從美金九百元，十年之內，昇到八千元。我們必須感謝孫運璿和李國鼎的遠見（企圖心或野心）。
回想起來，半導體技術，自動化和電腦科技，都是工業的基礎。當政府引進半導體製造技術的時候，也發展了積體電路的設計技術，在美國每次推出新的CPU時，我們可以在很短的時間內推出這顆新CPU的周邊積體電路，這種能力使我們能夠迅速地製造出新的個人電腦。
我們如果要知道孫運璿和李國鼎對國家的貢獻，不妨想想看，如果我們當時沒有引進半導體技術，我們國家會不會有現在的工業？絕對沒有，半導體技術是一種非常基本的技術，世界上沒有一個工業國家不懂半導體技術的。如果我們沒有孫運璿和李國鼎，我們恐怕仍然是個農業國家。
孫運璿和李國鼎發動了第一次工業革命，充分顯現了他們對台灣的信心，也充分顯現了他們的野心。在引進半導體技術的時候，很多人懷疑這件事的可行性，畢竟當時我們對這種先進技術幾乎一無所知，幸好當時的大老對我們有信心。他們也是有野心的人，他們不甘心永遠比不上先進國家。
時至今日，我們應該有第二次工業革命了。我們的目標很簡單：大幅度地提高我國的工業技術水準。雖然我們要往高處看，我們仍要從基本面著手，而且要使各級學校都被動員起來。我希望第二次工業工業革命有以下四個要點：
(1)作極有挑戰性的研究發展計畫
政府不該聽由工業界提出研究計畫，而應站在制高點上，對國家的工業技術有所通盤的了解，如此方可展現政府的野心。然後提出幾個極具挑戰性的產品開發計畫。例：微波收發射器、非常精密的儀器、較難的軟體。這些工業產品，在先進國家，也許早就存在，但對我們而言，卻是極具挑戰性的。舉例來說，我國很多大學的電機系都在用示波器，我國也能生產一些示波器，但都屬於低頻的，因此我們不妨可以試做高頻示波器。我們也可以考慮設計一架非常精密的工具機，我們已能生產相當不錯的工具機，但是世界上一直有性能極高的工具機，我們應該往這個方向去努力。再談軟體，在外國，有些在工業上用的軟體，價格高達幾千萬台幣，這是我們所做不到的。對我們而言，這種極為昂貴的軟體，是我們該努力的目標。
(2)但必須從基本做起，不能依賴外來技術
我一再強調我們必須做極有挑戰性的產品，但我們這次不能抄近路，到外國去買一些技術，然後再利用這個買來的技術製造出看起來不錯的產品。這一次，我們必須建立自己的關鍵性技術。而要建立關鍵性技術，又必須往下扎根，從基本技術做起。
以高頻示波器為例，要做出這種高頻產品，工程師必須懂得電磁學，也必須精於類比線路設計，這些都屬於基本工夫。以通訊產品為例，我們過去不知道有多少次國家型的計畫，但是都沒有注意到通訊系統內部的積體電路是不是自製的，這一次，我們必須從最底層做起，務必要做到通訊系統內部所需要的積體電路能夠自製。以軟體為例，如果我們要發展一個三度空間的繪圖軟體，我們就必須先能發展一個平面繪圖系統，而要做到這點，我們不僅要很懂電腦科技，還要很懂數學。如果我們要有一個高性能的工具機，這架機器必須要有很高級的控制系統，因此我們又必須在基本控制技術上打好基礎，絕不能僅僅是買一個外國的控制器來應付需要。
(3)一定要有耐心，不能要求速成
因為我們的目標是要發展難度很高的產品，這個目標當然不可能在短期內完成，因此這次我們一定要有耐心。比起我們，南韓有耐心得多了，他們在CDMA技術上所花的時間，總有十年之久，他們在記憶體上的研究時間也非常之長，中國大陸現在有高速鐵路的技術，很少人知道他們在鐵道運輸的研究上，早就開始了，只是到最近才看出這長期耕耘的結果。
所謂有耐心，也意謂著我們不可見異思遷，中途而廢。過去我們不知道開始做過多少次新產品的研究，但往往都沒有做到很完美的地步，就放棄了。我們有這種現象，常常是因為我們的政府需要向老百姓交出成績，而且又有一種以做嶄新研究為榮的錯誤觀念。這次的工業革命，必須徹底地改掉這種想法，而要有「持之有恆」的觀念。
(4)各級學校都要被動員起來
要完成一個工業革命，我們必須有很多優秀的工程師和技術員，對於這一點，教育界是可以有貢獻的。我建議教育部在這次工業革命中採取以下的行動：
Ａ.教育部可以鼓勵工學院多讀基礎科學，如物理，化學，數學等等，因為任何工程技術都建立在這些基礎科學上，如果電子線路設計工程師對於電晶體物理非常了解，一定可以在設計線路上得心應手。
Ｂ.教育部可以鼓勵各級學校多多動手做，如果學生不會動手做，他們會對工程毫無感覺，而只能依靠一些來自書本的知識。
Ｃ.教育部可以鼓勵教授們多多做些原理性的研究。舉例來說，教授可以帶領學生共同研究電子束是如何製造出來的，也可以帶學生研究非常精確的控制系統的原理，更不妨研究平面繪圖的演算法。
(本文摘自《我們應該有第二次工業革命》，九歌 2010年09月出版。)
任何一個國家，如果沒有警覺心，而自我感覺良好，這個國家其實是一定走下坡的。我們正處於一個競爭非常激烈的時代，中國大陸已經有自己發展的高速鐵路技術，南韓在很多方面也已超越了我們，令我擔心的是，我們並沒有常常提醒自己技不如人。我們雖然在半導體工業上表現不弱，但比起先進國家來說，我們仍然落後很多。舉例來說，有一家美國半導體公司有一萬三千種產品。芬蘭人口只有我們的四分之一，但Nokia不僅會做手機，也會做基地台內的儀器，甚至也會做微波發收機。芬蘭也是替Queen Mary Ⅱ郵輪製造引擎的國家。世界上最大的郵輪Oasis of the Ocean也是現在在芬蘭造的。挪威是個小國，但是有非常好的上網軟體Opera。荷蘭也是小國，但有ASML，世界上第三大半導體供應商。
一個國家有很好的工業，政府是否有扮演重要的角色？日本戰敗後，為何又征服了全世界？據說當時的天皇召開了一個御前會議，會中有人建議日本一切照常，仍要想征服全世界，但不用武力，而要靠優越的工業技術。這僅僅是傳說，並非正史的記載，但是日本的汽車，重機械，精密機械，特用化學品，電子產品等等，的確都銷售到了全世界。
俄羅斯過去都不向外國購買武器的，但是最近，俄國要向法國購買兩艘軍艦，普丁總理親自到巴黎去和法國總統談判，談判的關鍵是法國肯不肯將一些最先進的技術移轉給俄國，前幾天，法國總統信誓旦旦地說法國一定會賣這兩艘軍艦，但又承認，對於是否肯將那些最先進的技術移轉給俄國，仍在談判之中。
二次世界大戰結束的時候，法國絕對是個弱國，法國人將戴高樂請了出來，他除了結束了阿爾吉尼亞及越南的戰爭以外，還做了一個非常特別的舉動：將法國軍隊獨立於北大西洋公約組織的軍隊以外。理由是他不要讓法國軍隊受美國將軍的指揮。不僅如此，他還決心發展自己的航空母艦、原子彈、核子潛水艇、長程飛彈等等。他還聲明法國一定要有獨立的通訊系統。法國之所以成為了世界上的工業大國，戴高樂有很大的貢獻。
我國過去是一農業國家，我們現在能輸出半導體產品和工具機，這只有三十年的歷史。三十年前，我們只可以算是一個農業國家，無論從哪一方面來看，我們都落後於先進國家甚遠，我總記得，我在民國六十四年從美國返國的時候，連延長線都不容易買到，全清華沒有幾位教授有汽車代步，其實機車也極少，我家就沒有私有的電話，而是用清大提供的分機。至於電腦，當時的台灣和美國完全沒得比。
可是我們在孫運璿和李國鼎他們的努力之下，變成了一個工業國家。他們引進半導體技術，倡導自動化，也引進電腦科技。可以說，他們發動了我國的第一次工業革命。在這段時間，我們的國民所得從美金九百元，十年之內，昇到八千元。我們必須感謝孫運璿和李國鼎的遠見（企圖心或野心）。
回想起來，半導體技術，自動化和電腦科技，都是工業的基礎。當政府引進半導體製造技術的時候，也發展了積體電路的設計技術，在美國每次推出新的CPU時，我們可以在很短的時間內推出這顆新CPU的周邊積體電路，這種能力使我們能夠迅速地製造出新的個人電腦。
我們如果要知道孫運璿和李國鼎對國家的貢獻，不妨想想看，如果我們當時沒有引進半導體技術，我們國家會不會有現在的工業？絕對沒有，半導體技術是一種非常基本的技術，世界上沒有一個工業國家不懂半導體技術的。如果我們沒有孫運璿和李國鼎，我們恐怕仍然是個農業國家。
孫運璿和李國鼎發動了第一次工業革命，充分顯現了他們對台灣的信心，也充分顯現了他們的野心。在引進半導體技術的時候，很多人懷疑這件事的可行性，畢竟當時我們對這種先進技術幾乎一無所知，幸好當時的大老對我們有信心。他們也是有野心的人，他們不甘心永遠比不上先進國家。
時至今日，我們應該有第二次工業革命了。我們的目標很簡單：大幅度地提高我國的工業技術水準。雖然我們要往高處看，我們仍要從基本面著手，而且要使各級學校都被動員起來。我希望第二次工業工業革命有以下四個要點：
(1)作極有挑戰性的研究發展計畫
政府不該聽由工業界提出研究計畫，而應站在制高點上，對國家的工業技術有所通盤的了解，如此方可展現政府的野心。然後提出幾個極具挑戰性的產品開發計畫。例：微波收發射器、非常精密的儀器、較難的軟體。這些工業產品，在先進國家，也許早就存在，但對我們而言，卻是極具挑戰性的。舉例來說，我國很多大學的電機系都在用示波器，我國也能生產一些示波器，但都屬於低頻的，因此我們不妨可以試做高頻示波器。我們也可以考慮設計一架非常精密的工具機，我們已能生產相當不錯的工具機，但是世界上一直有性能極高的工具機，我們應該往這個方向去努力。再談軟體，在外國，有些在工業上用的軟體，價格高達幾千萬台幣，這是我們所做不到的。對我們而言，這種極為昂貴的軟體，是我們該努力的目標。
(2)但必須從基本做起，不能依賴外來技術
我一再強調我們必須做極有挑戰性的產品，但我們這次不能抄近路，到外國去買一些技術，然後再利用這個買來的技術製造出看起來不錯的產品。這一次，我們必須建立自己的關鍵性技術。而要建立關鍵性技術，又必須往下扎根，從基本技術做起。
以高頻示波器為例，要做出這種高頻產品，工程師必須懂得電磁學，也必須精於類比線路設計，這些都屬於基本工夫。以通訊產品為例，我們過去不知道有多少次國家型的計畫，但是都沒有注意到通訊系統內部的積體電路是不是自製的，這一次，我們必須從最底層做起，務必要做到通訊系統內部所需要的積體電路能夠自製。以軟體為例，如果我們要發展一個三度空間的繪圖軟體，我們就必須先能發展一個平面繪圖系統，而要做到這點，我們不僅要很懂電腦科技，還要很懂數學。如果我們要有一個高性能的工具機，這架機器必須要有很高級的控制系統，因此我們又必須在基本控制技術上打好基礎，絕不能僅僅是買一個外國的控制器來應付需要。
(3)一定要有耐心，不能要求速成
因為我們的目標是要發展難度很高的產品，這個目標當然不可能在短期內完成，因此這次我們一定要有耐心。比起我們，南韓有耐心得多了，他們在CDMA技術上所花的時間，總有十年之久，他們在記憶體上的研究時間也非常之長，中國大陸現在有高速鐵路的技術，很少人知道他們在鐵道運輸的研究上，早就開始了，只是到最近才看出這長期耕耘的結果。
所謂有耐心，也意謂著我們不可見異思遷，中途而廢。過去我們不知道開始做過多少次新產品的研究，但往往都沒有做到很完美的地步，就放棄了。我們有這種現象，常常是因為我們的政府需要向老百姓交出成績，而且又有一種以做嶄新研究為榮的錯誤觀念。這次的工業革命，必須徹底地改掉這種想法，而要有「持之有恆」的觀念。
(4)各級學校都要被動員起來
要完成一個工業革命，我們必須有很多優秀的工程師和技術員，對於這一點，教育界是可以有貢獻的。我建議教育部在這次工業革命中採取以下的行動：
Ａ.教育部可以鼓勵工學院多讀基礎科學，如物理，化學，數學等等，因為任何工程技術都建立在這些基礎科學上，如果電子線路設計工程師對於電晶體物理非常了解，一定可以在設計線路上得心應手。
Ｂ.教育部可以鼓勵各級學校多多動手做，如果學生不會動手做，他們會對工程毫無感覺，而只能依靠一些來自書本的知識。
Ｃ.教育部可以鼓勵教授們多多做些原理性的研究。舉例來說，教授可以帶領學生共同研究電子束是如何製造出來的，也可以帶學生研究非常精確的控制系統的原理，更不妨研究平面繪圖的演算法。
(本文摘自《我們應該有第二次工業革命》，九歌 2010年09月出版。)
創新經營／多點關懷 養成快樂員工
【經濟日報╱張寶誠】
根據報載，鴻海集團旗下富士康於大陸再度大舉徵才。值得重視的是，該企業於面試時，除了注重求職者工作經歷以及專業背景外，特別於筆試時加考70題的心理問題，亦安排心理諮詢師與求職者面談，來評估其心智是否成熟健康，以作為錄用與否的參考。
無獨有偶，國內包括台積電、廣達、宏碁等，也不約而同把「抗壓力」列為錄取人才的必備條件。
當市場捉摸不定，抗壓力的重要性，已不遜於專業能力。因此，樂見各企業能從事件過後，掌握契機，加以改變，致力良善且正向雇傭關係。
組織的戰力來自每位成員力量的凝聚。他們宛如組織的腰力，亦是影響企業未來的關鍵。
在如此變遷快速的環境，充滿了不確定，也充滿了壓力。來源可能包括個人問題、家庭、上司、同儕等。一旦員工出現壓力不適應，會產生職場行為癥候，包括工作效率變低、失誤率增加；對他人表現攻擊性；無故缺勤等，若情況未獲控制與改善，極容易觸發焦慮、驚恐、憂鬱等，影響的不僅是個人，可能會影響到家庭以及工作的企業。
不快樂的員工對企業而言是重大警訊。根據日本生產力性本部（JPC）心理健康研究所調查指出，員工因心理疾病而暫停工作一個月以上的比例，已從2002年的58.5%持續攀升，至2008年已達77.2％；再根據美國壓力研究所估計，由職場壓力所衍生的問題，占用二成的企業薪資成本，影響高達每年 1,500億美元的美國生產力。
日本近年來藉由設置「員工心理健康照護師」，辨識員工心理危機與情境，並施以專業輔導技能，預防因情緒影響工作，甚而危及生命憾事發生。
不可諱言，員工所表現行為就是領導人所示範的行為，要改變就需由領導者的行為著手。誠如《EQ》一書作者丹尼爾‧高曼（Daniel Goleman）強調，明日世界有太多的驚奇，企業能靈活通過考驗，大部分取決於高階領導人。
領導者必須轉變為會傾聽、細看、好說，來啟動員工的潛能的新型領導人，並戮力於制度層面以及心靈層面的啟動與變革。
在制度層面，領導者應從監督者、考核者，徹底改變為教練者，制訂公平的績效管理、教導平衡的工作生活、給予充分的學習機會、致力融洽團隊運作。
在心靈層面，領導者需體悟到，愛的力量足以改變世界。對員工多一點關懷與溝通，多一分支持與欣賞。以尊重對待員工，用對待家庭成員的方式愛員工，提升員工的逆境商數（Adversity Quotient, AQ），協助他們保持彈性，在壓力下仍然清楚思考。
有了愉快的員工，才會有滿意與成功的顧客，許多服務業現多以「員工第一，顧客第二，股東第三」作為企業持續創造榮景的經營思維。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2010/09/27 經濟日報】
根據報載，鴻海集團旗下富士康於大陸再度大舉徵才。值得重視的是，該企業於面試時，除了注重求職者工作經歷以及專業背景外，特別於筆試時加考70題的心理問題，亦安排心理諮詢師與求職者面談，來評估其心智是否成熟健康，以作為錄用與否的參考。
無獨有偶，國內包括台積電、廣達、宏碁等，也不約而同把「抗壓力」列為錄取人才的必備條件。
當市場捉摸不定，抗壓力的重要性，已不遜於專業能力。因此，樂見各企業能從事件過後，掌握契機，加以改變，致力良善且正向雇傭關係。
組織的戰力來自每位成員力量的凝聚。他們宛如組織的腰力，亦是影響企業未來的關鍵。
在如此變遷快速的環境，充滿了不確定，也充滿了壓力。來源可能包括個人問題、家庭、上司、同儕等。一旦員工出現壓力不適應，會產生職場行為癥候，包括工作效率變低、失誤率增加；對他人表現攻擊性；無故缺勤等，若情況未獲控制與改善，極容易觸發焦慮、驚恐、憂鬱等，影響的不僅是個人，可能會影響到家庭以及工作的企業。
不快樂的員工對企業而言是重大警訊。根據日本生產力性本部（JPC）心理健康研究所調查指出，員工因心理疾病而暫停工作一個月以上的比例，已從2002年的58.5%持續攀升，至2008年已達77.2％；再根據美國壓力研究所估計，由職場壓力所衍生的問題，占用二成的企業薪資成本，影響高達每年 1,500億美元的美國生產力。
日本近年來藉由設置「員工心理健康照護師」，辨識員工心理危機與情境，並施以專業輔導技能，預防因情緒影響工作，甚而危及生命憾事發生。
不可諱言，員工所表現行為就是領導人所示範的行為，要改變就需由領導者的行為著手。誠如《EQ》一書作者丹尼爾‧高曼（Daniel Goleman）強調，明日世界有太多的驚奇，企業能靈活通過考驗，大部分取決於高階領導人。
領導者必須轉變為會傾聽、細看、好說，來啟動員工的潛能的新型領導人，並戮力於制度層面以及心靈層面的啟動與變革。
在制度層面，領導者應從監督者、考核者，徹底改變為教練者，制訂公平的績效管理、教導平衡的工作生活、給予充分的學習機會、致力融洽團隊運作。
在心靈層面，領導者需體悟到，愛的力量足以改變世界。對員工多一點關懷與溝通，多一分支持與欣賞。以尊重對待員工，用對待家庭成員的方式愛員工，提升員工的逆境商數（Adversity Quotient, AQ），協助他們保持彈性，在壓力下仍然清楚思考。
有了愉快的員工，才會有滿意與成功的顧客，許多服務業現多以「員工第一，顧客第二，股東第三」作為企業持續創造榮景的經營思維。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2010/09/27 經濟日報】
2010年9月24日 星期五
掌握相處的5個「眉角」 上司與部屬的最佳距離
你是部屬心目中的好朋友、好長官嗎？如何恩威並濟、有點黏又不太黏、精準掌握與部屬之間的最佳距離？
作者：張漢宜 出處：天下雜誌
上司與部屬之間距離的拿捏，是一種藝術。有的上司很受部屬歡迎，和部屬像哥兒們、好姊妹，工作以外的接觸往來密切。有的主管則公私分明，上班時只跟部屬維持工作上的關係，下班走出公司大門便和部屬毫無交集。有的主管則是選擇性的和部屬培養私誼，久而久之在部屬之間形成遠近親疏之分。
上司跟部屬之間的最佳距離該如何？公私之間又該如何區隔？英國倫敦商學院組織行為學教授高菲（Rob Goffee）與歐洲商業管理學院客座教授瓊斯（Gareth Jones）合著的新書《如何讓人願意被你領導》（Why Should Anyone Be Led by You）中，提出幾項值得參考的建議。
避免交淺言深，勿操之過急，等時機成熟再親近
時機若尚未成熟，上司急欲表現自己的親和力，反而會弄巧成拙。
我們多少都遇見過一些「激情演出」的人，甫加入團隊時，就立刻表現得親近熱絡，難免予人交淺言深和操之過急之感。尤其身為上司，剛開始最好先跟部屬保持一定的距離，就像剛開始帶一個新班級的學校老師一樣。等過了一段時間，跟成員之間比較熟悉，也比較了解部門裡的生態和每個人的個性之後，再決定距離。
領導不是交朋友，該拿出鐵腕時莫猶豫
領導不是交朋友，最重要的是帶領團隊拿出好的工作績效。
上司無論多麼欣賞某個部屬、或跟某些部屬多麼「麻吉」，或多麼同情某個部屬的處境，該出手處理的時候，就必須拿出鐵腕。否則，拖延或偏袒，都會嚴重損害你的威信。
有點黏又不太黏，保持距離才有威望
法國前總統戴高樂認為，領導者如果不能與人保持適當距離，就不會有威信；沒有威信，就無法擁有權力。美國前總統尼克森觀察，戴高樂在跟其他國家領袖應對時，雖維持著一定程度的輕鬆自在，但絕不會而忘了保持距離，即使是跟最親近的朋友亦然。
主管有幾個方法和部屬保持適當距離：
1.溝通層面：和部屬溝通時，可以透過言簡意賅且具權威性的訊息，來保持彼此的距離，並直接用主動式的句子來表達，而避免使用一些條件式的句子（例如「可能」、「應該」等）。此外，適度保持沈默不語，也是樹立權威、拉開距離的方法。
2.開會情境：上司可藉由管理開會的情境，向部屬示意距離的存在。例如，在開會時，上司的言行舉止正式而不隨意，以堅定果決的態度解決會議上不同意見的爭論，並適時制止部屬在會議上不當的行為，展現自己才是掌控整個會議的老大的氣勢。
「先緊後鬆」比「先鬆後緊」好
上司要懂得「把醜話說在前面」。也就是，當你要告訴團隊成員應該做什麼事情時，必須保持距離，拿出嚴肅的態度；當你要跟部屬討論該如何進行的細節時，請表現出你的親和力。
反之，如果上司在宣布交付工作時一派輕鬆，部屬在心理上可能會認為那不是什麼重要的任務；當該項工作進行得不如預期，上司卻嚴厲責罵部屬。如此，工作效率與團隊氣氛都將受到負面影響。
角色適時切換，調整適當距離
上司與部屬之間的距離，並非一成不變，「親近」可以根據情境的不同而有不同的表現方式。根據不同的情況，切換角色，恩威並濟，來適度調整彼此之間的距離。
例如，在茶水間，主管身分便大可擱在一旁，話話家常，開開玩笑。但開會或討論工作、出勤和績效的場合，便應該認真而嚴肅，清楚傳達主從關係，避免以朋友間嘻嘻哈哈的態度來面對正事。
必須注意的是，有些上司在角色切換時掌握不當，不僅讓人覺得「翻臉跟翻書一樣」，也會令人懷疑他對別人的好，是否出自真心、或只是為了收買人心。
作者：張漢宜 出處：天下雜誌
上司與部屬之間距離的拿捏，是一種藝術。有的上司很受部屬歡迎，和部屬像哥兒們、好姊妹，工作以外的接觸往來密切。有的主管則公私分明，上班時只跟部屬維持工作上的關係，下班走出公司大門便和部屬毫無交集。有的主管則是選擇性的和部屬培養私誼，久而久之在部屬之間形成遠近親疏之分。
上司跟部屬之間的最佳距離該如何？公私之間又該如何區隔？英國倫敦商學院組織行為學教授高菲（Rob Goffee）與歐洲商業管理學院客座教授瓊斯（Gareth Jones）合著的新書《如何讓人願意被你領導》（Why Should Anyone Be Led by You）中，提出幾項值得參考的建議。
避免交淺言深，勿操之過急，等時機成熟再親近
時機若尚未成熟，上司急欲表現自己的親和力，反而會弄巧成拙。
我們多少都遇見過一些「激情演出」的人，甫加入團隊時，就立刻表現得親近熱絡，難免予人交淺言深和操之過急之感。尤其身為上司，剛開始最好先跟部屬保持一定的距離，就像剛開始帶一個新班級的學校老師一樣。等過了一段時間，跟成員之間比較熟悉，也比較了解部門裡的生態和每個人的個性之後，再決定距離。
領導不是交朋友，該拿出鐵腕時莫猶豫
領導不是交朋友，最重要的是帶領團隊拿出好的工作績效。
上司無論多麼欣賞某個部屬、或跟某些部屬多麼「麻吉」，或多麼同情某個部屬的處境，該出手處理的時候，就必須拿出鐵腕。否則，拖延或偏袒，都會嚴重損害你的威信。
有點黏又不太黏，保持距離才有威望
法國前總統戴高樂認為，領導者如果不能與人保持適當距離，就不會有威信；沒有威信，就無法擁有權力。美國前總統尼克森觀察，戴高樂在跟其他國家領袖應對時，雖維持著一定程度的輕鬆自在，但絕不會而忘了保持距離，即使是跟最親近的朋友亦然。
主管有幾個方法和部屬保持適當距離：
1.溝通層面：和部屬溝通時，可以透過言簡意賅且具權威性的訊息，來保持彼此的距離，並直接用主動式的句子來表達，而避免使用一些條件式的句子（例如「可能」、「應該」等）。此外，適度保持沈默不語，也是樹立權威、拉開距離的方法。
2.開會情境：上司可藉由管理開會的情境，向部屬示意距離的存在。例如，在開會時，上司的言行舉止正式而不隨意，以堅定果決的態度解決會議上不同意見的爭論，並適時制止部屬在會議上不當的行為，展現自己才是掌控整個會議的老大的氣勢。
「先緊後鬆」比「先鬆後緊」好
上司要懂得「把醜話說在前面」。也就是，當你要告訴團隊成員應該做什麼事情時，必須保持距離，拿出嚴肅的態度；當你要跟部屬討論該如何進行的細節時，請表現出你的親和力。
反之，如果上司在宣布交付工作時一派輕鬆，部屬在心理上可能會認為那不是什麼重要的任務；當該項工作進行得不如預期，上司卻嚴厲責罵部屬。如此，工作效率與團隊氣氛都將受到負面影響。
角色適時切換，調整適當距離
上司與部屬之間的距離，並非一成不變，「親近」可以根據情境的不同而有不同的表現方式。根據不同的情況，切換角色，恩威並濟，來適度調整彼此之間的距離。
例如，在茶水間，主管身分便大可擱在一旁，話話家常，開開玩笑。但開會或討論工作、出勤和績效的場合，便應該認真而嚴肅，清楚傳達主從關係，避免以朋友間嘻嘻哈哈的態度來面對正事。
必須注意的是，有些上司在角色切換時掌握不當，不僅讓人覺得「翻臉跟翻書一樣」，也會令人懷疑他對別人的好，是否出自真心、或只是為了收買人心。
教導女孩，就教了下一代
為了保護孩子，女性遇到危機時會先想辦法結盟。也因此，當你教育了一個女童，你就教育了整個家庭和下一代。
作者：洪 蘭 出處：天下雜誌
自從一九九二年義大利的帕馬（Parma）大學團隊在猴子大腦中找到鏡像神經元（mirror neurons）後，我們就看到了「人溺己溺」這個高貴同理心背後的神經機制，了解人為什麼肯把他省吃儉用的錢捐出來給別人用了。
美國有位黑人女士把她畢生替人洗衣的錢捐給了南密西西比大學作獎學金，她的十五萬抵得上別人的一百五十萬，因為那是她一分一厘辛苦攢下來的錢。記者訪問她時，發現八十七歲的她沒有車，每天得走一英哩多去買菜，問她何不先替自己買部車時，她說把錢花在不需要的東西上是個愚蠢的行為，她只念到小學六年級，她希望別人可以有機會念書，不必洗衣度一生。她的故事跟最近台灣的陳樹菊女士很相似，都是自己過得很節儉，卻很慷慨地去幫助別人。這真是一個高貴的情操，但是男生女生在同理心的策略上被發現有些不同。
美國南加大的研究者請男女受試者躺在核磁共振中，將手插入冰水裡，然後給他們看憤怒的面孔（人對憤怒的表情特別敏感，受虐兒對憤怒表情的辨識比正常人快了二十毫秒），再掃瞄他們的大腦。結果發現手插入冰水中的男生，大腦處理臉部的區塊活化得比手插在溫水中的控制組低，顯示在壓力下男生評估對方表情的能力下降了；相反的，手插在冰水中的女生對憤怒臉的處理反而比控制組的強，而且她們掌管情緒的迴路也更為活化，表示她們對別人臉上表情分辨得更好，還產生了同理心。
這個性別上的差異有演化上的關係：男生跑得快，看對方生氣了，馬上評估自己打不打得贏，如果打不贏，三十六計走為上策，跑了。既然跑掉了又何必在乎他有多氣？但女生身上可能懷有胎兒，背上可能揹有幼兒，跑起來不是那麼俐落，所以女生會先想辦法結盟，把危機化解掉。在原野上，沒有母親的羔羊是活不過明天的。一個撒哈拉沙漠部落中的女孩，她的母親得痢疾死了，族人在埋葬她母親的同時，竟然把她未滿一歲的幼弟也一起埋下去，因為沒有了母親反正活不成，她等族人走了後，偷偷把弟弟挖出來，抱著他穿越撒哈拉沙漠逃離部落。我們看到許多母親捨己救子的新聞，母親知道孩子是自己生的，有自己的基因，不像父親常不能確定孩子是不是自己基因的延續，所以大腦對同理心演化出不同的回應方式。
過去好幾個實驗都發現女性韌性強，雖然體力不及男生，其實是家庭的支柱，如果母親好、父親不好，孩子不太受影響；但是父親好、母親不好，孩子就變壞了。所以聯合國不斷提倡女童的教育，因為教育一個男童，你教育的只有這個男童，但當你教育了一個女童，你教育了整個家庭和下一代。沒有孟母三遷，怎有亞聖孟子；沒有岳母刺字，怎有武聖岳飛。
（作者為中央大學認知神經科學研究所所長）
作者：洪 蘭 出處：天下雜誌
自從一九九二年義大利的帕馬（Parma）大學團隊在猴子大腦中找到鏡像神經元（mirror neurons）後，我們就看到了「人溺己溺」這個高貴同理心背後的神經機制，了解人為什麼肯把他省吃儉用的錢捐出來給別人用了。
美國有位黑人女士把她畢生替人洗衣的錢捐給了南密西西比大學作獎學金，她的十五萬抵得上別人的一百五十萬，因為那是她一分一厘辛苦攢下來的錢。記者訪問她時，發現八十七歲的她沒有車，每天得走一英哩多去買菜，問她何不先替自己買部車時，她說把錢花在不需要的東西上是個愚蠢的行為，她只念到小學六年級，她希望別人可以有機會念書，不必洗衣度一生。她的故事跟最近台灣的陳樹菊女士很相似，都是自己過得很節儉，卻很慷慨地去幫助別人。這真是一個高貴的情操，但是男生女生在同理心的策略上被發現有些不同。
美國南加大的研究者請男女受試者躺在核磁共振中，將手插入冰水裡，然後給他們看憤怒的面孔（人對憤怒的表情特別敏感，受虐兒對憤怒表情的辨識比正常人快了二十毫秒），再掃瞄他們的大腦。結果發現手插入冰水中的男生，大腦處理臉部的區塊活化得比手插在溫水中的控制組低，顯示在壓力下男生評估對方表情的能力下降了；相反的，手插在冰水中的女生對憤怒臉的處理反而比控制組的強，而且她們掌管情緒的迴路也更為活化，表示她們對別人臉上表情分辨得更好，還產生了同理心。
這個性別上的差異有演化上的關係：男生跑得快，看對方生氣了，馬上評估自己打不打得贏，如果打不贏，三十六計走為上策，跑了。既然跑掉了又何必在乎他有多氣？但女生身上可能懷有胎兒，背上可能揹有幼兒，跑起來不是那麼俐落，所以女生會先想辦法結盟，把危機化解掉。在原野上，沒有母親的羔羊是活不過明天的。一個撒哈拉沙漠部落中的女孩，她的母親得痢疾死了，族人在埋葬她母親的同時，竟然把她未滿一歲的幼弟也一起埋下去，因為沒有了母親反正活不成，她等族人走了後，偷偷把弟弟挖出來，抱著他穿越撒哈拉沙漠逃離部落。我們看到許多母親捨己救子的新聞，母親知道孩子是自己生的，有自己的基因，不像父親常不能確定孩子是不是自己基因的延續，所以大腦對同理心演化出不同的回應方式。
過去好幾個實驗都發現女性韌性強，雖然體力不及男生，其實是家庭的支柱，如果母親好、父親不好，孩子不太受影響；但是父親好、母親不好，孩子就變壞了。所以聯合國不斷提倡女童的教育，因為教育一個男童，你教育的只有這個男童，但當你教育了一個女童，你教育了整個家庭和下一代。沒有孟母三遷，怎有亞聖孟子；沒有岳母刺字，怎有武聖岳飛。
（作者為中央大學認知神經科學研究所所長）
網路書店 打造讀冊新天地
【經濟日報╱彭蕙珍】
網路的經營模式不斷創新！1995年張天立成立博客來網路書店，改變人們的購書習慣後，今年他再度出發，9月1日成立「TAAZE讀冊生活」網路書店。他突破傳統網路書店的概念，除了在網路上可購買新書外，更結合電子書、回頭書與二手書的買賣服務，讓讀者的購書及賣書管道更加多元。
2007年8月17日，張天立離開了創辦的博客來，他沉寂了好一陣子後決定再出發，重新思考台灣出版與網路書店發展前景，去年初找到了一群志同道合的夥伴們，成立學思行「讀冊生活」。他表示，新的網路書店將運用創新的Web 2.0作法，結合網路「社群」的概念，讓網路書店不再只是賣書。
2,000萬筆華文部落格 隨你逛
學思行數位行銷副總經理鄭健民指出，希望TAAZE讀冊生活能夠成為「不花錢也好玩的書店」，並以愛讀書人為出發設計網站，提供許多人性化的功能，例如網站結合搜尋功能，「不只找書，還可以找尋部落格中與這本書有關的文章，以及報章雜誌的訊息。」
他分析，許多網站不希望將網友導出網站，但事實上網路的世界是平的，「滑鼠一點，就出去了。」因此，在讀冊生活的網站上，網友們可以將它當成書籍的搜尋平台，「讓讀者逛的過程是滿意的，只要讀者獲得滿足，就會再進來。」目前已與科技公司合作，擁有2,000萬筆華文部落格資料庫。
在讀冊生活網路平台，不但提供20萬本新書，更加入現在最紅的電子書，總計也是20萬個品項數。張天立指出，電子書是未來的趨勢，自從iPad上市後，因為好用、便利性高，購買者大增，他相當看好iPad帶動的電子書市場，與遠通科技（Koobe）合作，運用已有的萬本中文電子書、3萬本有聲書、70種雜誌，加上國外電子書供應商OverDrive的13 萬本原文電子書，打造齊全的數位閱讀平台。
二手書回頭書 網上買得到
他強調，電子書支援各種載體，包括電腦、手機、iPad、Kindle、閱讀器，內容涵蓋範圍相當廣，從莎士比亞到福爾摩斯，科學期刊到商情分析，讓光速閱讀時代，在彈指間就可立即獲得。
二手書在網路書店銷售，也是相當新穎的想法。鄭健民表示，賣過二手書的人都知道，二手書是秤斤賣的，汗流夾背搬一箱書到店家，1%至3%回收價格剛好換一碗牛肉麵。如果到拍賣網賣書，還必須回答客人各式各樣的問題，寄送或面交等，相當耗時。讀冊生活網路書店，幫消費者做到收款、到府收購的服務。
針對二手書，讀冊生活提供了五個步驟。一、上網，輸入國際標準書號（ISBN）及賣家自訂售價；二、將書打包裝箱，將清單貼在盒子外面；三、20本以上書籍，宅配人員會到府上收書；四、驗收及上架銷售；五、銷售所得進入虛擬帳戶，或者可以領出現金。
目前讀冊生活網站上已有千筆二手書，價格一折至五折，「找最便宜的書，就在這裡。」鄭健民指出，聰明買書的另一選擇就是回頭書。回頭書泛指書店陳列後下架的退書，過去常是出版社庫存的壓力來源，而走上銷毀的命運。他分析，台灣每年出版約4萬種新書。每一種新書如果都印2,000本，光是新書，台灣每年需要 20萬棵樹。
「20萬棵樹如果快樂的待在林子裡的話，每年可吸收的二氧化碳，約是4千噸。讀冊生活網路書店將以2折到5折的價格，回饋給愛書人。」鄭健民強調，回頭書不該是書和大樹的終點，而是另一段閱讀之旅的啟程。
舊書找新家 替環保盡心力
張天立指出，台灣一年銷售書籍約有100億元的市場，若加上教科書則有200億元的市場規模。讀冊生活希望能創造新的商業模式，讓網路書店不再只是販售的平台功能。而是結合各種閱讀族群的平台，使得想買書、想找舊書、或是想賣書的讀者，都可以在這個平台得到滿足。
【2010/09/24 經濟日報】
網路的經營模式不斷創新！1995年張天立成立博客來網路書店，改變人們的購書習慣後，今年他再度出發，9月1日成立「TAAZE讀冊生活」網路書店。他突破傳統網路書店的概念，除了在網路上可購買新書外，更結合電子書、回頭書與二手書的買賣服務，讓讀者的購書及賣書管道更加多元。
2007年8月17日，張天立離開了創辦的博客來，他沉寂了好一陣子後決定再出發，重新思考台灣出版與網路書店發展前景，去年初找到了一群志同道合的夥伴們，成立學思行「讀冊生活」。他表示，新的網路書店將運用創新的Web 2.0作法，結合網路「社群」的概念，讓網路書店不再只是賣書。
2,000萬筆華文部落格 隨你逛
學思行數位行銷副總經理鄭健民指出，希望TAAZE讀冊生活能夠成為「不花錢也好玩的書店」，並以愛讀書人為出發設計網站，提供許多人性化的功能，例如網站結合搜尋功能，「不只找書，還可以找尋部落格中與這本書有關的文章，以及報章雜誌的訊息。」
他分析，許多網站不希望將網友導出網站，但事實上網路的世界是平的，「滑鼠一點，就出去了。」因此，在讀冊生活的網站上，網友們可以將它當成書籍的搜尋平台，「讓讀者逛的過程是滿意的，只要讀者獲得滿足，就會再進來。」目前已與科技公司合作，擁有2,000萬筆華文部落格資料庫。
在讀冊生活網路平台，不但提供20萬本新書，更加入現在最紅的電子書，總計也是20萬個品項數。張天立指出，電子書是未來的趨勢，自從iPad上市後，因為好用、便利性高，購買者大增，他相當看好iPad帶動的電子書市場，與遠通科技（Koobe）合作，運用已有的萬本中文電子書、3萬本有聲書、70種雜誌，加上國外電子書供應商OverDrive的13 萬本原文電子書，打造齊全的數位閱讀平台。
二手書回頭書 網上買得到
他強調，電子書支援各種載體，包括電腦、手機、iPad、Kindle、閱讀器，內容涵蓋範圍相當廣，從莎士比亞到福爾摩斯，科學期刊到商情分析，讓光速閱讀時代，在彈指間就可立即獲得。
二手書在網路書店銷售，也是相當新穎的想法。鄭健民表示，賣過二手書的人都知道，二手書是秤斤賣的，汗流夾背搬一箱書到店家，1%至3%回收價格剛好換一碗牛肉麵。如果到拍賣網賣書，還必須回答客人各式各樣的問題，寄送或面交等，相當耗時。讀冊生活網路書店，幫消費者做到收款、到府收購的服務。
針對二手書，讀冊生活提供了五個步驟。一、上網，輸入國際標準書號（ISBN）及賣家自訂售價；二、將書打包裝箱，將清單貼在盒子外面；三、20本以上書籍，宅配人員會到府上收書；四、驗收及上架銷售；五、銷售所得進入虛擬帳戶，或者可以領出現金。
目前讀冊生活網站上已有千筆二手書，價格一折至五折，「找最便宜的書，就在這裡。」鄭健民指出，聰明買書的另一選擇就是回頭書。回頭書泛指書店陳列後下架的退書，過去常是出版社庫存的壓力來源，而走上銷毀的命運。他分析，台灣每年出版約4萬種新書。每一種新書如果都印2,000本，光是新書，台灣每年需要 20萬棵樹。
「20萬棵樹如果快樂的待在林子裡的話，每年可吸收的二氧化碳，約是4千噸。讀冊生活網路書店將以2折到5折的價格，回饋給愛書人。」鄭健民強調，回頭書不該是書和大樹的終點，而是另一段閱讀之旅的啟程。
舊書找新家 替環保盡心力
張天立指出，台灣一年銷售書籍約有100億元的市場，若加上教科書則有200億元的市場規模。讀冊生活希望能創造新的商業模式，讓網路書店不再只是販售的平台功能。而是結合各種閱讀族群的平台，使得想買書、想找舊書、或是想賣書的讀者，都可以在這個平台得到滿足。
【2010/09/24 經濟日報】
2010年9月21日 星期二
一樁購並剖析：“敵意收購最後握手言歡，不是嗎？”
製藥巨頭羅氏公司（Roche Holding）一旦決定全額收購生物技術企業基因泰克公司（Genentech）（也譯為“基因技術公司”），羅氏的領導層就知道，開弓沒有回頭箭。儘管自20世紀80年代以來，兩家公司一直在以某種形式進行合作，而且自1990年以來，羅氏公司已經取得了基因泰克公司的控股權，不過，這家瑞士製藥公司的高管意識到，收購失敗會給兩家公司未來的所有交往造成永久性的傷害。“如果在增持（基因泰克公司）股權的道路上被擊敗……那麼，結果就不一樣了。”羅氏公司前高管、現任基因泰克公司高級副總裁和財務總監的史蒂夫·克羅格尼斯（Steve Krognes），在沃頓商學院三藩市校區最近發表演講時談到。“但是，一旦我們做出了要全額收購（基因泰克公司）的決定，而且公開宣佈了這個決策，我們就不會回頭了。”
2009年3月12日，羅氏公司宣佈，以468億美元的價格收購設在加利福尼亞南三藩市的基因泰克公司。但是，羅氏和基因泰克的合併之路遠非坦途。首先，這樁交易進行之際，恰逢華爾街陷入恐慌、總體經濟陷入歷史性衰退的混亂之時。其次，羅氏公司開始啟動這樁交易時，抱定了這樣一個目標：要保留基因泰克公司富有創新精神和企業家精神的企業文化，正是這種文化，將基因泰克公司從一家初創企業，塑造成了一個卓越的公司，也是為羅氏公司開發出三種暢銷產品——癌症治療的三種藥物安維汀（Avastin）、赫賽汀（Herceptin）和美羅華（Rituxan）——的企業文化。
此外，2008年末和2009年初，處於初級階段的購並企圖曾導致兩家公司出現敵對狀態，羅氏公司為基因泰克公司其餘股份的每股出價問題，誘發了一場戰爭。再有，人們指責購並者，將兩家公司合併的方式會導致這家生物技術公司的科學家拂袖而去。羅氏公司意識到，自己需要的不只是基因泰克公司的藥物，它還想將這家生物技術企業的DNA注射到自己的企業文化中。
“當你購並像基因泰克這樣一家取得巨大成功的卓越公司時，實際上，你得到的很多東西是‘兩條腿走路’的資產，在留住這些人才，讓他們感到歡欣鼓舞，以及讓他們全身心投入等問題上，你最好謹慎從事。”克羅格尼斯指出。“對羅氏公司管理層來說，維護好使得基因泰克公司成為偉大公司的基礎，是他們的重要原則。”
當另外兩家製藥巨頭分別進行要約收購時，羅氏和基因泰克又走到了一起。2009年，輝瑞製藥公司（Pfizer）以680億美元的價格收購了惠氏製藥公司（Wyeth），與此同時，默克製藥公司（Merk）以410億美元收購了先靈葆雅公司（Schering- Plough）。最近，法國製藥企業賽諾菲－安萬特製藥集團（Sanofi-Aventis）於今年8月29日公開宣佈，將以185億美元的價格收購設在麻塞諸塞州劍橋（Cambridge）的生物技術企業健贊公司（Genzyme）。雖然類似的購並在行業內的運營記錄乏善可陳，但是，由於大型製藥企業面臨著很多大賺其錢藥物的專利即將到期的問題，為了使其產品多元化，羅氏、輝瑞以及默克等製藥公司依然在積極進行這類交易。賽諾菲－安萬特製藥集團也在向健贊公司揮舞橄欖枝。它們的那些藥物一旦失去專利保護，普通製藥公司將會在這些醫藥產品創造出來的市場中與它們展開競爭。
“浪費金錢”
羅氏公司與基因泰克公司的關係始於20世紀80年代的合作研究。當時，創建於1976年的基因泰克還是個很年輕的公司，主要業務集中於新產品的研發。設在瑞士巴塞爾（Basel）的羅氏公司成立於1896年，從1905年開始就一直在美國開展業務。這家瑞士企業於2008年發出收購要約時，擁有78，000名員工，基因泰克公司擁有11，000名雇員。2008年年底，基因泰克公司的淨收入超過了36億美元，羅氏公司的同期收入為93.3億美元。基因泰克公司2008年的淨收入比前一年增長了14%，而羅氏公司同期的淨收入水準則有5%的下降。
當羅氏公司領導層1990年決定以21億美元的價格購買基因泰克公司56%的股權時，“這樁交易在瑞士引發了激烈的爭論。”克羅格尼斯談到。“很多人認為，花20億美元的代價購買一家年輕的生物技術公司，純粹是浪費金錢之舉。但是，公司高層有幾個人則認為……‘這就是（羅氏公司）的未來。’”
隨著這家生物技術企業的系列產品開始在市場攻城掠地，基因泰克公司呈現出了“曲棍球球棍”式的增長態勢，收入迅速增加，創造出了近乎“垂直向上”的增長形勢。“我想，沒有多少公司能呈現出這樣的增長。”克羅格尼斯談到。“（基因泰克公司）確實取得了巨大的成功，它的成功基礎就是某些極富創新性的出色藥物產品，這些產品改變了全球很多人的生活。”
基因泰克公司的成功也改變了羅氏公司對這個長期合作夥伴的觀點。“我想，這樁購並不只是錢的問題，我覺得，親見這個公司的發展，思考基因泰克公司過去數年來的變化，確實很有意思。”克羅格尼斯指出。20世紀90年代，基因泰克公司的所有業務都集中於產品研發，一半以上的員工在研發部門工作。到了2008年，該公司有75%的員工在產品製造、商務以及行政部門工作，“這在很多方面影響了我們的夥伴關係。”他談到。
不過，兩家公司也針對同樣的交易和相同的消費者展開競爭。比如，克羅格尼斯談到了發生在2007年到2008年期間的一個情況，當時，羅氏和基因泰克在美國市場就治療風濕性關節炎的藥物展開了肉搏戰。“現金流也是分析這樁購並交易時的一個重要驅動因素。” 克羅格尼斯談到。“如果你的利潤率高於40%，那麼，（像基因泰克公司）這樣的企業創造的收入……以及現金的增值就著實令人豔羨了。作為控股股東，你坐在那兒暗自思忖：‘可我卻拿不到那些現金，他們會用那些錢幹什麼呢？’”
紙上夥伴
雖然兩家公司是以書面檔確立的合作夥伴，不過，基因泰克公司的日常運營卻是完全獨立的，在這個方面，兩家公司沒有多少合作，克羅格尼斯指出。此外，羅氏公司管理層越來越清楚地看到，他們正在和時間賽跑。一份羅氏公司在美國以外市場行銷基因泰克公司藥物產品享有優先權的協定，將於 2015年到期。克羅格尼斯指出，這家製藥公司認為，當雙方重新談判的時間來臨時，基因泰克公司可能“會讓羅氏公司空手而歸”，甚至會做出自行在海外市場銷售自己產品的決定。
此外，這家製藥巨頭也很清楚，就在新澤西州納特利的羅氏公司美國總部產品開發陷入停滯的時候， 基因泰克公司的科學家就是羅氏公司暢銷藥物背後的智慧。“坦率地說，羅氏公司在美國的產品開發業務做得並不怎麼好。納特利的研發部門擁有長期的輝煌歷史，很多卓越的研究成果都出自那裡。但是，納特利已經有很長一段時間沒有開發出任何東西了。”克羅格尼斯談到。“美國占全球市場40%的份額。如果你有志成為這個行業的領軍企業，那麼，不在美國市場大有作為是不可想像的。”
所有這些因素都促使羅氏公司的高層開始考慮，如何才能利用基因泰克公司來創造一種更具優勢的商業模式。全額收購這家生物技術企業，是他們想到的唯一選擇。這家製藥公司對基因泰克公司“不插手”的策略，擴展到了這個生物技術企業的董事會，出於自己的選擇，來自羅氏的董事會成員在基因泰克公司董事會中占少數。“很顯然，羅氏可以很快轉變董事會的構成。”克羅格尼斯指出。“不過，毫無疑問，那麼做對雙方的合作沒有好處。我們認為，如果你走上了那條路，那麼，你就必須想到下一步……顯而易見的是，接下來你會取代目前的管理團隊。可是，等你靜下來便會想到……‘股票市場會怎麼看待這樣的大變動呢？’”
羅氏公司增持股份也是一種選擇。2007年下半年，這家公司曾向基因泰克公司提出過這個意向，克羅格尼斯談到，不過，這家生物技術企業婉拒了這個提議。羅氏公司本是可以在公開市場買入基因泰克的股票的，“但是，當你的持股數量超過60%時，你另行購買每一股股票都必須登記註冊，此外，你還必須解釋這麼做的意圖何在。”
這讓羅氏公司做出了全額收購的決定——而且不是通過與基因泰克公司管理層秘密談判的方式進行，正如克羅格尼斯談到的，因為“如果他們已經打定主意，‘我們不想把另外5%到10%的股份賣給羅氏公司。’你怎麼辦呢，所以，（如果採用公開宣佈收購的方式）他們很可能會說：‘噢！好極了！現在你們要100%收購，簡直太好了！好吧，讓我們一起完成這樁交易吧。’”
2008年7月21日，羅氏公司公開宣佈，出資437億美元，也就是以每股89美元的價格，收購基因泰克公司不屬於自己的另外44%的股份。直到這個消息公開前幾個小時，羅氏公司董事長弗朗茲·胡默（Franz Humer）致電基因泰克公司當時的首席執行官亞瑟•萊文森（Arthur Levinson）時，基因泰克公司才知道了羅氏公司的這一收購計畫。“報價公開以後，基因泰克公司的股價從不到80美元應聲上漲到了94美元。”克羅格尼斯談到。
當時，分析人士認為，基因泰克公司股價的大幅飆升，是羅氏公司全額收購必須比自己的報價多付錢的信號。行業觀察家感到不解的是，為什麼這家瑞士公司不顧基因泰克公司“不強制系領帶”的企業文化，與羅氏公司更傳統的“西服革履”企業文化可能無法對接，冒險拆散已經良好運作了近20年的夥伴關係呢。患者利益的辯護人也對這樁交易深感憂慮，他們中間有人對《華爾街日報》（The Wall Street Journal）談到，他們擔心，這樁購並可能會終結本行業內的一個獨特關係——基因泰克公司的高管會定期與活動家和患者群體接觸，並從他們那裡徵詢回饋意見。
一個由基因泰克公司三位獨立董事構成的特別委員會研究了羅氏公司的首次報價。大約一個月以後，他們以這家生物技術公司的價值被嚴重低估為由最終拒絕了這次收購請求。克羅格尼斯談到，這一回應並不出乎預料，不過，基因泰克的回絕還是讓羅氏公司感受到了挫敗，羅氏公司有理由儘早完成這樁交易。治療早期結腸癌的藥物安維汀的療效臨床試驗有望於2009 年4月出結果，如果療效的試驗結果是肯定的，那麼，基因泰克的股價無疑會大幅飆升，從而，這樁購並的交易額便會超過羅氏公司的財務能力。“在臨床試驗結果出來之前完成這樁交易是至關重要的，因為如果結果是療效明確，那麼，這樁交易就將難以為繼。” 克羅格尼斯談到。“如果試驗沒有得到預期結果——該藥物的臨床試驗確實沒有取得預期結果——我們也能承受。”
變化的世界
2008年9月15日，基因泰克公司拒絕羅氏公司最初報價大約一個月以後，雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）根據美國《破產法》第11章的規定程式申請破產保護，這是美國歷史上案值最大的破產保護申請，這使兩家公司本已頗為複雜的購並局面變得更加令人擔憂了。雷曼兄弟公司申請破產保護事件製造的連鎖反應，將金融市場推向了風雨飄搖的境地，並擊潰了整體經濟，將其送上了惡性循環的軌道。突然之間，這家製藥公司為這樁購並提供財務支援的資產負債表就顯得更加靠不住了。
隨後，基因泰克公司報出了還盤價格——每股112美元。
“銀行紛紛走向破產，銀行家們更表關切的問題是：‘我還能保住工作嗎？’……而不是考慮他們應該做的工作——客觀瞭解時局，並理解市場。”克羅格尼斯指出。“對我們募集這筆資金的能力……銀行家們簡直六神無主。提供過渡性貸款（bridge financing）的承諾在不斷瓦解、瓦解、瓦解，而基因泰克公司的股價則在不斷上漲、上漲、上漲。”
通常情況下，公司會在募集資金之前，利用銀行可靠的臨時貸款完成購並。但是，這場經濟混亂意味著很多銀行根本就不會發放貸款了。2009年年初，在這樁購並尚未確證之前，羅氏公司發動了一場不同尋常的行動——走向債券市場。當時，儘管購並惠氏製藥公司的交易尚未拍板定案，輝瑞製藥公司也實施了同樣的行動。為了收購先靈葆雅公司，默克製藥公司最終也採取了類似的策略，投資者願意把錢借給那些經營“能抵禦衰退”的產品的公司，默克利用了投資者的這種意願。為了給收購基因泰克公司提供資金，羅氏公司銷售了160億美元的債券，如果這樁購並不能達成交易，那麼，需要償付的大量現金和利息便會將羅氏公司推向困境。
但是，羅氏和基因泰克公司離達成交易距離尚遠。因此，羅氏公司決定終止談判。
2009年1月30日，這家製藥公司開始啟動敵意收購，他們以每股86.50美元的報價直接找到了基因泰克公司的股東，這個價格比7月的最初報價低了3%。“我想，這個舉動在市場引發了巨大的震動，毫無疑問，基因泰克的投資者對此非常不滿意。”克羅格尼斯坦承。“為此，我們遭到了猛烈的抨擊。不過，我認為，這是一步很好的行動，你在這個行動中亮明瞭自己的價格原則。”
與此同時，基因泰克的股東拒絕了這個新報價，分析人士表示懷疑的是，羅氏公司是否能收購到足夠的股票完成這樁交易。此外，觀察家越來越擔心，這樁購並過程中飽受爭議的特點，可能會疏離基因泰克公司的科學家和管理人員，並導致他們遠離公司而去，而不是在這家已歸羅氏公司全權所有的企業中繼續工作。
基因泰克公司力勸股東拒絕羅氏的提議。2009年3月，在基因泰克公司召集的投資者會議上，領導者談到了公司的輝煌歷史以及欣欣向榮的系列藥物開發進程，他們堅稱，這家公司的價值遠遠超過了每股86.50美元。與此同時，克羅格尼斯和羅氏其他三位高管則紛紛外出巡訪基因泰克公司的所有大投資者，以期提出一個說服股東出讓股票的價格，在全部4，400萬股股票中，他們掌控著羅氏志在必得的50%的股票。克羅格尼斯談到，羅氏公司高管的這次巡訪之旅在三藩市結束，當他們在安巴卡德羅（Embarcadero）漫步時決定，將羅氏公司的開價提高到每股93美元。“敵意收購最終握手言歡，不是嗎？而且是最後一周握手言歡的，我們經談判達成了股票收購協定，收購協定中有很多重要的條款。”
儘管有些分析人士認為，羅氏公司的新報價並不是基因泰克公司長期價值的忠實反映，不過，他們也談到，跌宕起伏的市場行情使這一報價更具誘惑力了。2009年3月12日，羅氏公司同意，將價格最後提高到每股95美元，以468億美元的總價收購基因泰克公司其餘的股票。
至此，這家瑞士公司在取得基因泰克公司的收入以及創新成果的道路上越過了一個重大障礙。不過，就創建一個一體化的企業而言，公司領導者依然面臨著困難重重的棘手工作。
文化融合
克羅格尼斯談到，在努力整合兩家公司的過程中，羅氏公司擎出了“速度、速度，還是速度”的口號。此外，羅氏公司還要確保自己能吸收到讓這家生物技術企業大獲成功的某些“資產”。
雖然基因泰克公司包括首席執行官萊文森和產品開發負責人蘇珊•德斯蒙德-赫爾曼（Susan Desmond-Hellmann）在內的某些骨幹已經與羅氏公司分道揚鑣，不過，在合併後的公司中，該公司的幾位老將則被推舉到了董事會擔任重要角色。羅氏公司的某些管理職位，也從瑞士轉移到了美國的公司總部。“你常常要做出從兩人中選擇一個人的決定。”克羅格尼斯指出。“我們承諾，要在兩家公司中遴選最佳人選，最優秀的人選得到工作。”
羅氏公司在美國的商業運作總部，從新澤西州的納特利轉移到了基因泰克公司設在加利福尼亞州南三藩市的辦公場所。此外，羅氏還關閉了設在加利福尼亞州帕羅奧圖（Palo Alto）的一個設施，其業務也轉移帶了基因泰克公司。這些轉移削減了羅氏公司在新澤西州的600個職位。
“人們的感覺是：‘你們這些身在管理團隊的傢伙們明顯偏愛基因泰克公司的人，而且已經不再在乎我們了。’很多人覺得自己受到了冷落，而且對這些決策深感不快。”克羅格尼斯談到。“我們關閉了帕羅奧圖的設施，我們把該設施的人員從950人減少到了現在大約100人，我們正在出售那個設施。在納特利，如果你從羅氏公司的總部去一個研發卓越中心（center of excellence）看看，你會發現，有一個研發卓越中心真實太棒了，不過，對那些沒在研發領域工作的人來說，它的意義當然是不同的。”
兩家公司的產品製造和商業運作業務已經合併到了一起，基因泰克公司的研究方案也被吸收到了合併後的公司。基因泰克公司的資深科學家理查·席勒（Richard Scheller）負責公司合併後的早期研發工作，並直接向羅氏公司的首席執行官塞維林·舒萬（Severin Schwan）彙報，而不是對羅氏公司的研發領導人負責。
“這種安排表明，現在，我們真地合為一體了，我們會挑選最優秀的人才，我們會選擇最出色的項目，我們會選擇最佳戰略，而且會共同完成這些工作。”克羅格尼斯補充談到。“這是確保這項投資是理想投資的一個重要環節，就像我多次說到的，因為大部分寶貴資產都是‘兩條腿走路的資產’。這就意味著，要想在未來創造價值，你就必須維護這樣一種創新環境。”
發佈日期 : 2010.09.15
2009年3月12日，羅氏公司宣佈，以468億美元的價格收購設在加利福尼亞南三藩市的基因泰克公司。但是，羅氏和基因泰克的合併之路遠非坦途。首先，這樁交易進行之際，恰逢華爾街陷入恐慌、總體經濟陷入歷史性衰退的混亂之時。其次，羅氏公司開始啟動這樁交易時，抱定了這樣一個目標：要保留基因泰克公司富有創新精神和企業家精神的企業文化，正是這種文化，將基因泰克公司從一家初創企業，塑造成了一個卓越的公司，也是為羅氏公司開發出三種暢銷產品——癌症治療的三種藥物安維汀（Avastin）、赫賽汀（Herceptin）和美羅華（Rituxan）——的企業文化。
此外，2008年末和2009年初，處於初級階段的購並企圖曾導致兩家公司出現敵對狀態，羅氏公司為基因泰克公司其餘股份的每股出價問題，誘發了一場戰爭。再有，人們指責購並者，將兩家公司合併的方式會導致這家生物技術公司的科學家拂袖而去。羅氏公司意識到，自己需要的不只是基因泰克公司的藥物，它還想將這家生物技術企業的DNA注射到自己的企業文化中。
“當你購並像基因泰克這樣一家取得巨大成功的卓越公司時，實際上，你得到的很多東西是‘兩條腿走路’的資產，在留住這些人才，讓他們感到歡欣鼓舞，以及讓他們全身心投入等問題上，你最好謹慎從事。”克羅格尼斯指出。“對羅氏公司管理層來說，維護好使得基因泰克公司成為偉大公司的基礎，是他們的重要原則。”
當另外兩家製藥巨頭分別進行要約收購時，羅氏和基因泰克又走到了一起。2009年，輝瑞製藥公司（Pfizer）以680億美元的價格收購了惠氏製藥公司（Wyeth），與此同時，默克製藥公司（Merk）以410億美元收購了先靈葆雅公司（Schering- Plough）。最近，法國製藥企業賽諾菲－安萬特製藥集團（Sanofi-Aventis）於今年8月29日公開宣佈，將以185億美元的價格收購設在麻塞諸塞州劍橋（Cambridge）的生物技術企業健贊公司（Genzyme）。雖然類似的購並在行業內的運營記錄乏善可陳，但是，由於大型製藥企業面臨著很多大賺其錢藥物的專利即將到期的問題，為了使其產品多元化，羅氏、輝瑞以及默克等製藥公司依然在積極進行這類交易。賽諾菲－安萬特製藥集團也在向健贊公司揮舞橄欖枝。它們的那些藥物一旦失去專利保護，普通製藥公司將會在這些醫藥產品創造出來的市場中與它們展開競爭。
“浪費金錢”
羅氏公司與基因泰克公司的關係始於20世紀80年代的合作研究。當時，創建於1976年的基因泰克還是個很年輕的公司，主要業務集中於新產品的研發。設在瑞士巴塞爾（Basel）的羅氏公司成立於1896年，從1905年開始就一直在美國開展業務。這家瑞士企業於2008年發出收購要約時，擁有78，000名員工，基因泰克公司擁有11，000名雇員。2008年年底，基因泰克公司的淨收入超過了36億美元，羅氏公司的同期收入為93.3億美元。基因泰克公司2008年的淨收入比前一年增長了14%，而羅氏公司同期的淨收入水準則有5%的下降。
當羅氏公司領導層1990年決定以21億美元的價格購買基因泰克公司56%的股權時，“這樁交易在瑞士引發了激烈的爭論。”克羅格尼斯談到。“很多人認為，花20億美元的代價購買一家年輕的生物技術公司，純粹是浪費金錢之舉。但是，公司高層有幾個人則認為……‘這就是（羅氏公司）的未來。’”
隨著這家生物技術企業的系列產品開始在市場攻城掠地，基因泰克公司呈現出了“曲棍球球棍”式的增長態勢，收入迅速增加，創造出了近乎“垂直向上”的增長形勢。“我想，沒有多少公司能呈現出這樣的增長。”克羅格尼斯談到。“（基因泰克公司）確實取得了巨大的成功，它的成功基礎就是某些極富創新性的出色藥物產品，這些產品改變了全球很多人的生活。”
基因泰克公司的成功也改變了羅氏公司對這個長期合作夥伴的觀點。“我想，這樁購並不只是錢的問題，我覺得，親見這個公司的發展，思考基因泰克公司過去數年來的變化，確實很有意思。”克羅格尼斯指出。20世紀90年代，基因泰克公司的所有業務都集中於產品研發，一半以上的員工在研發部門工作。到了2008年，該公司有75%的員工在產品製造、商務以及行政部門工作，“這在很多方面影響了我們的夥伴關係。”他談到。
不過，兩家公司也針對同樣的交易和相同的消費者展開競爭。比如，克羅格尼斯談到了發生在2007年到2008年期間的一個情況，當時，羅氏和基因泰克在美國市場就治療風濕性關節炎的藥物展開了肉搏戰。“現金流也是分析這樁購並交易時的一個重要驅動因素。” 克羅格尼斯談到。“如果你的利潤率高於40%，那麼，（像基因泰克公司）這樣的企業創造的收入……以及現金的增值就著實令人豔羨了。作為控股股東，你坐在那兒暗自思忖：‘可我卻拿不到那些現金，他們會用那些錢幹什麼呢？’”
紙上夥伴
雖然兩家公司是以書面檔確立的合作夥伴，不過，基因泰克公司的日常運營卻是完全獨立的，在這個方面，兩家公司沒有多少合作，克羅格尼斯指出。此外，羅氏公司管理層越來越清楚地看到，他們正在和時間賽跑。一份羅氏公司在美國以外市場行銷基因泰克公司藥物產品享有優先權的協定，將於 2015年到期。克羅格尼斯指出，這家製藥公司認為，當雙方重新談判的時間來臨時，基因泰克公司可能“會讓羅氏公司空手而歸”，甚至會做出自行在海外市場銷售自己產品的決定。
此外，這家製藥巨頭也很清楚，就在新澤西州納特利的羅氏公司美國總部產品開發陷入停滯的時候， 基因泰克公司的科學家就是羅氏公司暢銷藥物背後的智慧。“坦率地說，羅氏公司在美國的產品開發業務做得並不怎麼好。納特利的研發部門擁有長期的輝煌歷史，很多卓越的研究成果都出自那裡。但是，納特利已經有很長一段時間沒有開發出任何東西了。”克羅格尼斯談到。“美國占全球市場40%的份額。如果你有志成為這個行業的領軍企業，那麼，不在美國市場大有作為是不可想像的。”
所有這些因素都促使羅氏公司的高層開始考慮，如何才能利用基因泰克公司來創造一種更具優勢的商業模式。全額收購這家生物技術企業，是他們想到的唯一選擇。這家製藥公司對基因泰克公司“不插手”的策略，擴展到了這個生物技術企業的董事會，出於自己的選擇，來自羅氏的董事會成員在基因泰克公司董事會中占少數。“很顯然，羅氏可以很快轉變董事會的構成。”克羅格尼斯指出。“不過，毫無疑問，那麼做對雙方的合作沒有好處。我們認為，如果你走上了那條路，那麼，你就必須想到下一步……顯而易見的是，接下來你會取代目前的管理團隊。可是，等你靜下來便會想到……‘股票市場會怎麼看待這樣的大變動呢？’”
羅氏公司增持股份也是一種選擇。2007年下半年，這家公司曾向基因泰克公司提出過這個意向，克羅格尼斯談到，不過，這家生物技術企業婉拒了這個提議。羅氏公司本是可以在公開市場買入基因泰克的股票的，“但是，當你的持股數量超過60%時，你另行購買每一股股票都必須登記註冊，此外，你還必須解釋這麼做的意圖何在。”
這讓羅氏公司做出了全額收購的決定——而且不是通過與基因泰克公司管理層秘密談判的方式進行，正如克羅格尼斯談到的，因為“如果他們已經打定主意，‘我們不想把另外5%到10%的股份賣給羅氏公司。’你怎麼辦呢，所以，（如果採用公開宣佈收購的方式）他們很可能會說：‘噢！好極了！現在你們要100%收購，簡直太好了！好吧，讓我們一起完成這樁交易吧。’”
2008年7月21日，羅氏公司公開宣佈，出資437億美元，也就是以每股89美元的價格，收購基因泰克公司不屬於自己的另外44%的股份。直到這個消息公開前幾個小時，羅氏公司董事長弗朗茲·胡默（Franz Humer）致電基因泰克公司當時的首席執行官亞瑟•萊文森（Arthur Levinson）時，基因泰克公司才知道了羅氏公司的這一收購計畫。“報價公開以後，基因泰克公司的股價從不到80美元應聲上漲到了94美元。”克羅格尼斯談到。
當時，分析人士認為，基因泰克公司股價的大幅飆升，是羅氏公司全額收購必須比自己的報價多付錢的信號。行業觀察家感到不解的是，為什麼這家瑞士公司不顧基因泰克公司“不強制系領帶”的企業文化，與羅氏公司更傳統的“西服革履”企業文化可能無法對接，冒險拆散已經良好運作了近20年的夥伴關係呢。患者利益的辯護人也對這樁交易深感憂慮，他們中間有人對《華爾街日報》（The Wall Street Journal）談到，他們擔心，這樁購並可能會終結本行業內的一個獨特關係——基因泰克公司的高管會定期與活動家和患者群體接觸，並從他們那裡徵詢回饋意見。
一個由基因泰克公司三位獨立董事構成的特別委員會研究了羅氏公司的首次報價。大約一個月以後，他們以這家生物技術公司的價值被嚴重低估為由最終拒絕了這次收購請求。克羅格尼斯談到，這一回應並不出乎預料，不過，基因泰克的回絕還是讓羅氏公司感受到了挫敗，羅氏公司有理由儘早完成這樁交易。治療早期結腸癌的藥物安維汀的療效臨床試驗有望於2009 年4月出結果，如果療效的試驗結果是肯定的，那麼，基因泰克的股價無疑會大幅飆升，從而，這樁購並的交易額便會超過羅氏公司的財務能力。“在臨床試驗結果出來之前完成這樁交易是至關重要的，因為如果結果是療效明確，那麼，這樁交易就將難以為繼。” 克羅格尼斯談到。“如果試驗沒有得到預期結果——該藥物的臨床試驗確實沒有取得預期結果——我們也能承受。”
變化的世界
2008年9月15日，基因泰克公司拒絕羅氏公司最初報價大約一個月以後，雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）根據美國《破產法》第11章的規定程式申請破產保護，這是美國歷史上案值最大的破產保護申請，這使兩家公司本已頗為複雜的購並局面變得更加令人擔憂了。雷曼兄弟公司申請破產保護事件製造的連鎖反應，將金融市場推向了風雨飄搖的境地，並擊潰了整體經濟，將其送上了惡性循環的軌道。突然之間，這家製藥公司為這樁購並提供財務支援的資產負債表就顯得更加靠不住了。
隨後，基因泰克公司報出了還盤價格——每股112美元。
“銀行紛紛走向破產，銀行家們更表關切的問題是：‘我還能保住工作嗎？’……而不是考慮他們應該做的工作——客觀瞭解時局，並理解市場。”克羅格尼斯指出。“對我們募集這筆資金的能力……銀行家們簡直六神無主。提供過渡性貸款（bridge financing）的承諾在不斷瓦解、瓦解、瓦解，而基因泰克公司的股價則在不斷上漲、上漲、上漲。”
通常情況下，公司會在募集資金之前，利用銀行可靠的臨時貸款完成購並。但是，這場經濟混亂意味著很多銀行根本就不會發放貸款了。2009年年初，在這樁購並尚未確證之前，羅氏公司發動了一場不同尋常的行動——走向債券市場。當時，儘管購並惠氏製藥公司的交易尚未拍板定案，輝瑞製藥公司也實施了同樣的行動。為了收購先靈葆雅公司，默克製藥公司最終也採取了類似的策略，投資者願意把錢借給那些經營“能抵禦衰退”的產品的公司，默克利用了投資者的這種意願。為了給收購基因泰克公司提供資金，羅氏公司銷售了160億美元的債券，如果這樁購並不能達成交易，那麼，需要償付的大量現金和利息便會將羅氏公司推向困境。
但是，羅氏和基因泰克公司離達成交易距離尚遠。因此，羅氏公司決定終止談判。
2009年1月30日，這家製藥公司開始啟動敵意收購，他們以每股86.50美元的報價直接找到了基因泰克公司的股東，這個價格比7月的最初報價低了3%。“我想，這個舉動在市場引發了巨大的震動，毫無疑問，基因泰克的投資者對此非常不滿意。”克羅格尼斯坦承。“為此，我們遭到了猛烈的抨擊。不過，我認為，這是一步很好的行動，你在這個行動中亮明瞭自己的價格原則。”
與此同時，基因泰克的股東拒絕了這個新報價，分析人士表示懷疑的是，羅氏公司是否能收購到足夠的股票完成這樁交易。此外，觀察家越來越擔心，這樁購並過程中飽受爭議的特點，可能會疏離基因泰克公司的科學家和管理人員，並導致他們遠離公司而去，而不是在這家已歸羅氏公司全權所有的企業中繼續工作。
基因泰克公司力勸股東拒絕羅氏的提議。2009年3月，在基因泰克公司召集的投資者會議上，領導者談到了公司的輝煌歷史以及欣欣向榮的系列藥物開發進程，他們堅稱，這家公司的價值遠遠超過了每股86.50美元。與此同時，克羅格尼斯和羅氏其他三位高管則紛紛外出巡訪基因泰克公司的所有大投資者，以期提出一個說服股東出讓股票的價格，在全部4，400萬股股票中，他們掌控著羅氏志在必得的50%的股票。克羅格尼斯談到，羅氏公司高管的這次巡訪之旅在三藩市結束，當他們在安巴卡德羅（Embarcadero）漫步時決定，將羅氏公司的開價提高到每股93美元。“敵意收購最終握手言歡，不是嗎？而且是最後一周握手言歡的，我們經談判達成了股票收購協定，收購協定中有很多重要的條款。”
儘管有些分析人士認為，羅氏公司的新報價並不是基因泰克公司長期價值的忠實反映，不過，他們也談到，跌宕起伏的市場行情使這一報價更具誘惑力了。2009年3月12日，羅氏公司同意，將價格最後提高到每股95美元，以468億美元的總價收購基因泰克公司其餘的股票。
至此，這家瑞士公司在取得基因泰克公司的收入以及創新成果的道路上越過了一個重大障礙。不過，就創建一個一體化的企業而言，公司領導者依然面臨著困難重重的棘手工作。
文化融合
克羅格尼斯談到，在努力整合兩家公司的過程中，羅氏公司擎出了“速度、速度，還是速度”的口號。此外，羅氏公司還要確保自己能吸收到讓這家生物技術企業大獲成功的某些“資產”。
雖然基因泰克公司包括首席執行官萊文森和產品開發負責人蘇珊•德斯蒙德-赫爾曼（Susan Desmond-Hellmann）在內的某些骨幹已經與羅氏公司分道揚鑣，不過，在合併後的公司中，該公司的幾位老將則被推舉到了董事會擔任重要角色。羅氏公司的某些管理職位，也從瑞士轉移到了美國的公司總部。“你常常要做出從兩人中選擇一個人的決定。”克羅格尼斯指出。“我們承諾，要在兩家公司中遴選最佳人選，最優秀的人選得到工作。”
羅氏公司在美國的商業運作總部，從新澤西州的納特利轉移到了基因泰克公司設在加利福尼亞州南三藩市的辦公場所。此外，羅氏還關閉了設在加利福尼亞州帕羅奧圖（Palo Alto）的一個設施，其業務也轉移帶了基因泰克公司。這些轉移削減了羅氏公司在新澤西州的600個職位。
“人們的感覺是：‘你們這些身在管理團隊的傢伙們明顯偏愛基因泰克公司的人，而且已經不再在乎我們了。’很多人覺得自己受到了冷落，而且對這些決策深感不快。”克羅格尼斯談到。“我們關閉了帕羅奧圖的設施，我們把該設施的人員從950人減少到了現在大約100人，我們正在出售那個設施。在納特利，如果你從羅氏公司的總部去一個研發卓越中心（center of excellence）看看，你會發現，有一個研發卓越中心真實太棒了，不過，對那些沒在研發領域工作的人來說，它的意義當然是不同的。”
兩家公司的產品製造和商業運作業務已經合併到了一起，基因泰克公司的研究方案也被吸收到了合併後的公司。基因泰克公司的資深科學家理查·席勒（Richard Scheller）負責公司合併後的早期研發工作，並直接向羅氏公司的首席執行官塞維林·舒萬（Severin Schwan）彙報，而不是對羅氏公司的研發領導人負責。
“這種安排表明，現在，我們真地合為一體了，我們會挑選最優秀的人才，我們會選擇最出色的項目，我們會選擇最佳戰略，而且會共同完成這些工作。”克羅格尼斯補充談到。“這是確保這項投資是理想投資的一個重要環節，就像我多次說到的，因為大部分寶貴資產都是‘兩條腿走路的資產’。這就意味著，要想在未來創造價值，你就必須維護這樣一種創新環境。”
發佈日期 : 2010.09.15
保持“狼一樣的野心”：華潤創業董事總經理陳朗專訪
他希望他的員工具有“狼一樣的野心”；他用不同的形式來圍堵外國競爭對手；他瞭解地方政府的訴求；他積極擴張市場份額以增強資源整合能力。他決意將他的企業發展為中國最大的消費品公司。他就是陳朗，中國華潤創業有限公司的董事總經理。該公司是中國最大的超市運營商和最大的啤酒商。
年營業額為82.4億美元的華潤創業在全國已擁有70多家啤酒廠，年產量高達1400萬公升，公司的“雪花”啤酒是中國銷量第一的啤酒。華潤創業還經營著中國最大的超商業務，擁有各類品牌和形式的商場2,800多家，包括大型賣場、綜合超市和便利店，其中有些是直營店，有些是特許經營店。除了超商和啤酒核心業務之外，公司還涉足許多其他業務，包括醫藥產品、手工藝品和一般商品的銷售；公司生產及銷售純淨水；是香港最大的肉類產品和其他國產食品的最大供應商；另外還經營著中國最大的深海漁業公司。
作為一家國有企業，華潤創業的大股東是中國 華潤總公司，後者持有華潤創業51.43%的股份。共擁有員工約15萬人，其中95%為中國內地員工。
這是一次機會不多的、開誠佈公的訪談。針對競爭激烈、瞬息萬變的中國商業環境，陳朗提出了他的獨到見解：在這種環境下，只有最強大的企業集團才能生存下來。他解釋了自己為什麼更看重市場份額，另外還闡述了他對地方政府、員工工資、兼併收購和消費者口味等問題的看法。
以下內容為訪談的剪輯版本。
沃頓知識線上：華潤創業的主要業務是超市和啤酒。你們的啤酒業務實力如何？
陳朗：去年中國的啤酒總銷量大約為4900萬噸，我們的雪花啤酒的銷量只有不到900萬噸。但是，我們以20%的市場份額保持著領先地位。在過去五年裡，中國的啤酒市場以平均每年接近8%的速度在增長。我們預計未來五年的增長率將保持在8%。我們的目標是將我們的平均增長率增加一倍，達到15%。作為市場領導者，我們希望自己的增長率超過行業平均水準，這意味著我們必須在自身實現有機增長的同時，從競爭對手那裡爭搶市場份額。
沃頓知識線上：你們的超市業務發展如何？
陳朗：超市，或更確切地說是現代零售管道，在中國仍處於市場割據局面。發展的道路還很長。根據某些排名情況，中國的超市龍頭企業是蘇甯和國美，但這兩家超市主要銷售電子產品和家用電器。我們位居第三，但是在銷售綜合性商品的超市中名列第一。不過，我認為，如果不進行省與省之間的比較，只是關注中國的整體市場份額是沒有意義的。
沃頓知識線上：為什麼要進行省與省之間的比較？
陳朗：中國的一個省好比是歐洲的一個國家，它有自己的市場規律以及龐大的人口規模。零售企業的發展主要取決於供應鏈管理的有效性。從供應鏈的角度來看，我們的主要供應商都是以省為單位在運作的。
各省區的徵稅情況則是另一個重要考量因素。我們進入任何一個省區，地方政府總是希望我們設立一個當地的法人實體，以保證本地的稅收。設立這樣的法人實體的成本是很高的，我們對此十分清楚。但是，如果我們必須要設立新公司才能進入新市場，我們肯定會這麼做。我們的一些外國競爭對手堅持自己的公司治理結構，而不願意那麼佈局。然而，現在有許多外資企業也認識到，他們必須適應地方環境才能謀求發展。我們也切實希望政府能調整自己。
在啤酒行業也一樣。舉例說，我們在同一個省的兩個相距70公里的城市建有兩家工廠。其中一家工廠的年產量能達到100萬噸，另一家則只有10萬噸。理論上，憑藉良好的物流，我們可以關閉規模較小的工廠，讓大工廠為兩個城市供應產品。但是，實際上，我們必須保留小廠並調整生產計畫，以維持在當地繳納稅收。但是從內部管理的角度而言，我們通常是以省為單位進行利潤考核的。在省區內全面統籌對各家工廠的生產安排，對工廠的考核主要是看其內部管理運營和生產效率，以及品質的穩定。
沃頓知識線上：您為什麼如此注重市場份額？
陳朗：我們是在一個發展中市場運營，所以我們必須強調市場份額第一位的發展模式。在啤酒市場，我們希望在未來五年內取得更多高品質的市場份額，但是重點仍然是獲得市場份額。因為在啤酒市場的佔有率越高，你在供應鏈和資源方面的整合能力就越強，效率就會越高，也就不愁利潤的增長。我們在四川的市場份額為70%，在安徽的市場份額為50-60%。
在零售業務方面，我們就更注重取得市場份額。在未來五年內，我們將把多數資源投入到推動銷量增長，而不是利潤增長。在未來五年，超市行業增長率大約會在10%左右，而我們的目標是每年增長13-15%。要實現這個目標，我們還是要從對手那裡搶奪市場份額來謀求更快的發展速度。
沃頓知識線上：對於華潤創業尚未進入的市場，例如河南和山西，你們的發展戰略如何？
陳朗：我們想要滲透中國的每個市場。我們也對市場情況和競爭對手進行了仔細分析。我們的計畫包括綠地投資以及一些大的並購交易機會。在我們尚未進入的、已有市場領先者的省份，我們一直在觀察收購的可能性。對於沒有市場領先者的省份，我們會加快進軍步伐，進一步整合市場。
同時，我們還必須認識到，每個省份的市場份額不是一成不變的。恰恰相反，競爭格局瞬息萬變，我們不可能高枕無憂。我們必須隨時出擊。所以我要求我的團隊要時刻保持狼的野心，保持進攻的態勢。在中國市場上，你不進則退。
沃頓知識線上：在過去五年裡，你們如何在零售和啤酒市場都實現增長率超過整個行業水準？
陳朗：啤酒行業在過去幾年裡，所有的興奮點都在並購上。我們也不例外。華潤旗下的72家啤酒廠中，有70家是收購獲得的。在收購之後，我們可能會更新技術和擴大產能。過去，中國有4,000多家啤酒廠，相對分散的市場局面推動了並購交易。但是我們覺得未來的並購機會可能會減少。
現在的啤酒市場已經整合為幾家大型的廠商。今後的增長將主要來源於內生式的發展——依賴於改進管理和提高效率，以及對終端管道的把控。
超市業務也一樣。過去幾年裡，我們的平均銷售增長率達到了35%，去年的銷售額是680億元。主要是通過並購推動發展，例如收購江蘇省的蘇果超市。將來我們仍將密切留意並購機會；但是會把重點放在提高商場和門店的管理上。我們特別關注單店營業額的提升。去年，單店營業額平均增加了8.4%，這切實證明，我們的增長不僅僅依賴開設更多的商場或完成更多的並購，而是來自于每個單店的有機增長。
此外，競爭力的提高還表現在人均營業額上。在這一點上我們仍然落後於外資和台資的連鎖超市。無論是人力資源管理還是員工績效評估制度方面，他們都有許多值得我們學習的經驗。從這方面上說，我們內部可以挖掘的提升空間也很大。
沃頓知識線上：在零售行業，目前的競爭格局如何？
陳朗：華潤超商的發展模式，首先是紮根區域，爭取全國領先的願景；第二是，擺脫跟隨者的姿態，通過差異化競爭，謀求市場佔有率的擴大。
在某些區域內，如果我們以單一的業態（比如大賣場）與知名的對手競爭，將永遠處於跟隨者的地位。因此我們必須採取“曲線救國”的方針，通過社區超市和便利店等多業態的方式，提升總體的市場份額，與外資競爭對手抗衡。
例如，我們曾經在一家外資大賣場的周邊開設了10家便利店，我們稱之為“城市堡壘戰”。我們在這些便利店內銷售通常只在大賣場有售的非常規類商品，例如5公斤裝的大米和大桶食用油。雖然這些店虧損經營，但是通過這種騷擾戰略，可以保證在市場份額上不輸給外資賣場。
沃頓知識線上：你們的主要競爭策略是什麼？
陳朗：與單純管理大賣場相比，管理多業態的零售業務要困難的多。便利店通常單價高，顧客以白領為主，對供應鏈的配合程度和物流支持能力有更高的要求，因此對運營團隊的要求也不同。但是要擺脫跟隨者的戰略，就必須堅持差異化的競爭，必須付出更大的努力，在戰術上調整應對市場，通過靈活的打法來取勝。
有人提出，企業應該練好內功之後再謀發展。我不同意這種觀點。中國現在是一個全面競爭的市場，充斥著最先進的競爭對手。我們沒有時間讓自己先改革後競爭。在中國市場，跟隨者必須通過不擇手段的競爭，絕對不能等，不能等到自己體格強健了再去競爭。
從戰略的角度來看，我們必須因地制宜地發展。我們能否成功在其他地區複製我們在市場份額上的領先優勢，取決於我們是否有區域性的資源整合能力。我預期，未來的超市行業的競爭態勢將更為嚴峻，行業整合的速度也將進一步加劇，優勝劣汰的步伐也將更快。我們始終以外資連鎖超市為我們的主要競爭對手，仍需要努力向他們學習。
沃頓知識線上：除了競爭之外，華潤超商還面臨哪些挑戰？
陳朗：我們的成本結構中占前三位元的是租金、工資和水電費。因此，我們未來五年的挑戰在於控制這三項成本要素。目前政府對樓市的宏觀調控對於我們而言是好事，因為這樣我們可以更好地管理租金漲價的預期。
目前我們比較關注的是員工成本的增加。我一直認為，員工成本管理應該通過提升生產效率和組織變革力爭高效來取得，而不是僅僅依賴於低工資。其實，去年我們就明確制定了有序加薪的策略。但是從長遠來看，工資成本上漲仍是一項重要挑戰。水電費等公共事業費用也是一大挑戰。如果國家決定提高水電價格，我們的成本將會大幅增加。
此外，我們還需要訓練我們的團隊。要實現每年15%的增長率，首先取決於我們能否快速複製我們的團隊。我現在對提拔下屬的要求是，他是否有能力鍛煉出10個人？是否有合適的候選人來填補他晉升之後的空缺？我們在一些快速發展的地區就已經發現新店長的水準和經歷比老店長差了一截。
沃頓知識線上：你認為國內消費市場的格局會有哪些新的變化？
陳朗：在過去幾年裡，消費者的口味發生了很大的變化，特別是在沿海城市，比如北京和上海。我們已經看到，沿海市場的中產階級的興起伴隨著需求的新變化。在啤酒行業，我們的啤酒過去主要針對的是一般大眾。但是我們發現人們由於收入增加，開始轉而購買高檔啤酒。超市領域也是一樣。今年7月份，我們在上海徐家匯開設了第一家Ole高端超市店，目標群體是上海富有的中產階級。與社區超市相比，這家新店在運營第一個月的銷售額就翻了一倍。另外，大賣場的商品組合在京滬等一線城市與二線城市也是不同的。
此外，供應鏈的整合也將加速。目前我們全國性的大型供應商只有50家。許多供應商仍然是區域供應商。在將來，我們預期供應商將發展得更大，供應鏈整合的能力也將大幅提升，市場效率也會隨之提高。
沃頓知識線上：在消費領域，你還將關注哪些新趨勢？
陳朗：第一是食品安全問題。第二是低碳經濟。食品安全已經變得越來越重要。我們目前在與農村上游供應商對接，直接和當地的生鮮基地採購。目前農產品領域的仲介環節太多，不過隨著大規模農場的快速興起和整合，其效率也將顯著提升，農產品的品質也將更有保證。在低碳經濟方面，我們已經建設了100個環保示範店，利用綠色科技來減少超市能耗。由於水電費是我們運營的第三大成本，我們有很大的動力去採用環保技術，主動降低成本。
發佈日期 : 2010.09.15
年營業額為82.4億美元的華潤創業在全國已擁有70多家啤酒廠，年產量高達1400萬公升，公司的“雪花”啤酒是中國銷量第一的啤酒。華潤創業還經營著中國最大的超商業務，擁有各類品牌和形式的商場2,800多家，包括大型賣場、綜合超市和便利店，其中有些是直營店，有些是特許經營店。除了超商和啤酒核心業務之外，公司還涉足許多其他業務，包括醫藥產品、手工藝品和一般商品的銷售；公司生產及銷售純淨水；是香港最大的肉類產品和其他國產食品的最大供應商；另外還經營著中國最大的深海漁業公司。
作為一家國有企業，華潤創業的大股東是中國 華潤總公司，後者持有華潤創業51.43%的股份。共擁有員工約15萬人，其中95%為中國內地員工。
這是一次機會不多的、開誠佈公的訪談。針對競爭激烈、瞬息萬變的中國商業環境，陳朗提出了他的獨到見解：在這種環境下，只有最強大的企業集團才能生存下來。他解釋了自己為什麼更看重市場份額，另外還闡述了他對地方政府、員工工資、兼併收購和消費者口味等問題的看法。
以下內容為訪談的剪輯版本。
沃頓知識線上：華潤創業的主要業務是超市和啤酒。你們的啤酒業務實力如何？
陳朗：去年中國的啤酒總銷量大約為4900萬噸，我們的雪花啤酒的銷量只有不到900萬噸。但是，我們以20%的市場份額保持著領先地位。在過去五年裡，中國的啤酒市場以平均每年接近8%的速度在增長。我們預計未來五年的增長率將保持在8%。我們的目標是將我們的平均增長率增加一倍，達到15%。作為市場領導者，我們希望自己的增長率超過行業平均水準，這意味著我們必須在自身實現有機增長的同時，從競爭對手那裡爭搶市場份額。
沃頓知識線上：你們的超市業務發展如何？
陳朗：超市，或更確切地說是現代零售管道，在中國仍處於市場割據局面。發展的道路還很長。根據某些排名情況，中國的超市龍頭企業是蘇甯和國美，但這兩家超市主要銷售電子產品和家用電器。我們位居第三，但是在銷售綜合性商品的超市中名列第一。不過，我認為，如果不進行省與省之間的比較，只是關注中國的整體市場份額是沒有意義的。
沃頓知識線上：為什麼要進行省與省之間的比較？
陳朗：中國的一個省好比是歐洲的一個國家，它有自己的市場規律以及龐大的人口規模。零售企業的發展主要取決於供應鏈管理的有效性。從供應鏈的角度來看，我們的主要供應商都是以省為單位在運作的。
各省區的徵稅情況則是另一個重要考量因素。我們進入任何一個省區，地方政府總是希望我們設立一個當地的法人實體，以保證本地的稅收。設立這樣的法人實體的成本是很高的，我們對此十分清楚。但是，如果我們必須要設立新公司才能進入新市場，我們肯定會這麼做。我們的一些外國競爭對手堅持自己的公司治理結構，而不願意那麼佈局。然而，現在有許多外資企業也認識到，他們必須適應地方環境才能謀求發展。我們也切實希望政府能調整自己。
在啤酒行業也一樣。舉例說，我們在同一個省的兩個相距70公里的城市建有兩家工廠。其中一家工廠的年產量能達到100萬噸，另一家則只有10萬噸。理論上，憑藉良好的物流，我們可以關閉規模較小的工廠，讓大工廠為兩個城市供應產品。但是，實際上，我們必須保留小廠並調整生產計畫，以維持在當地繳納稅收。但是從內部管理的角度而言，我們通常是以省為單位進行利潤考核的。在省區內全面統籌對各家工廠的生產安排，對工廠的考核主要是看其內部管理運營和生產效率，以及品質的穩定。
沃頓知識線上：您為什麼如此注重市場份額？
陳朗：我們是在一個發展中市場運營，所以我們必須強調市場份額第一位的發展模式。在啤酒市場，我們希望在未來五年內取得更多高品質的市場份額，但是重點仍然是獲得市場份額。因為在啤酒市場的佔有率越高，你在供應鏈和資源方面的整合能力就越強，效率就會越高，也就不愁利潤的增長。我們在四川的市場份額為70%，在安徽的市場份額為50-60%。
在零售業務方面，我們就更注重取得市場份額。在未來五年內，我們將把多數資源投入到推動銷量增長，而不是利潤增長。在未來五年，超市行業增長率大約會在10%左右，而我們的目標是每年增長13-15%。要實現這個目標，我們還是要從對手那裡搶奪市場份額來謀求更快的發展速度。
沃頓知識線上：對於華潤創業尚未進入的市場，例如河南和山西，你們的發展戰略如何？
陳朗：我們想要滲透中國的每個市場。我們也對市場情況和競爭對手進行了仔細分析。我們的計畫包括綠地投資以及一些大的並購交易機會。在我們尚未進入的、已有市場領先者的省份，我們一直在觀察收購的可能性。對於沒有市場領先者的省份，我們會加快進軍步伐，進一步整合市場。
同時，我們還必須認識到，每個省份的市場份額不是一成不變的。恰恰相反，競爭格局瞬息萬變，我們不可能高枕無憂。我們必須隨時出擊。所以我要求我的團隊要時刻保持狼的野心，保持進攻的態勢。在中國市場上，你不進則退。
沃頓知識線上：在過去五年裡，你們如何在零售和啤酒市場都實現增長率超過整個行業水準？
陳朗：啤酒行業在過去幾年裡，所有的興奮點都在並購上。我們也不例外。華潤旗下的72家啤酒廠中，有70家是收購獲得的。在收購之後，我們可能會更新技術和擴大產能。過去，中國有4,000多家啤酒廠，相對分散的市場局面推動了並購交易。但是我們覺得未來的並購機會可能會減少。
現在的啤酒市場已經整合為幾家大型的廠商。今後的增長將主要來源於內生式的發展——依賴於改進管理和提高效率，以及對終端管道的把控。
超市業務也一樣。過去幾年裡，我們的平均銷售增長率達到了35%，去年的銷售額是680億元。主要是通過並購推動發展，例如收購江蘇省的蘇果超市。將來我們仍將密切留意並購機會；但是會把重點放在提高商場和門店的管理上。我們特別關注單店營業額的提升。去年，單店營業額平均增加了8.4%，這切實證明，我們的增長不僅僅依賴開設更多的商場或完成更多的並購，而是來自于每個單店的有機增長。
此外，競爭力的提高還表現在人均營業額上。在這一點上我們仍然落後於外資和台資的連鎖超市。無論是人力資源管理還是員工績效評估制度方面，他們都有許多值得我們學習的經驗。從這方面上說，我們內部可以挖掘的提升空間也很大。
沃頓知識線上：在零售行業，目前的競爭格局如何？
陳朗：華潤超商的發展模式，首先是紮根區域，爭取全國領先的願景；第二是，擺脫跟隨者的姿態，通過差異化競爭，謀求市場佔有率的擴大。
在某些區域內，如果我們以單一的業態（比如大賣場）與知名的對手競爭，將永遠處於跟隨者的地位。因此我們必須採取“曲線救國”的方針，通過社區超市和便利店等多業態的方式，提升總體的市場份額，與外資競爭對手抗衡。
例如，我們曾經在一家外資大賣場的周邊開設了10家便利店，我們稱之為“城市堡壘戰”。我們在這些便利店內銷售通常只在大賣場有售的非常規類商品，例如5公斤裝的大米和大桶食用油。雖然這些店虧損經營，但是通過這種騷擾戰略，可以保證在市場份額上不輸給外資賣場。
沃頓知識線上：你們的主要競爭策略是什麼？
陳朗：與單純管理大賣場相比，管理多業態的零售業務要困難的多。便利店通常單價高，顧客以白領為主，對供應鏈的配合程度和物流支持能力有更高的要求，因此對運營團隊的要求也不同。但是要擺脫跟隨者的戰略，就必須堅持差異化的競爭，必須付出更大的努力，在戰術上調整應對市場，通過靈活的打法來取勝。
有人提出，企業應該練好內功之後再謀發展。我不同意這種觀點。中國現在是一個全面競爭的市場，充斥著最先進的競爭對手。我們沒有時間讓自己先改革後競爭。在中國市場，跟隨者必須通過不擇手段的競爭，絕對不能等，不能等到自己體格強健了再去競爭。
從戰略的角度來看，我們必須因地制宜地發展。我們能否成功在其他地區複製我們在市場份額上的領先優勢，取決於我們是否有區域性的資源整合能力。我預期，未來的超市行業的競爭態勢將更為嚴峻，行業整合的速度也將進一步加劇，優勝劣汰的步伐也將更快。我們始終以外資連鎖超市為我們的主要競爭對手，仍需要努力向他們學習。
沃頓知識線上：除了競爭之外，華潤超商還面臨哪些挑戰？
陳朗：我們的成本結構中占前三位元的是租金、工資和水電費。因此，我們未來五年的挑戰在於控制這三項成本要素。目前政府對樓市的宏觀調控對於我們而言是好事，因為這樣我們可以更好地管理租金漲價的預期。
目前我們比較關注的是員工成本的增加。我一直認為，員工成本管理應該通過提升生產效率和組織變革力爭高效來取得，而不是僅僅依賴於低工資。其實，去年我們就明確制定了有序加薪的策略。但是從長遠來看，工資成本上漲仍是一項重要挑戰。水電費等公共事業費用也是一大挑戰。如果國家決定提高水電價格，我們的成本將會大幅增加。
此外，我們還需要訓練我們的團隊。要實現每年15%的增長率，首先取決於我們能否快速複製我們的團隊。我現在對提拔下屬的要求是，他是否有能力鍛煉出10個人？是否有合適的候選人來填補他晉升之後的空缺？我們在一些快速發展的地區就已經發現新店長的水準和經歷比老店長差了一截。
沃頓知識線上：你認為國內消費市場的格局會有哪些新的變化？
陳朗：在過去幾年裡，消費者的口味發生了很大的變化，特別是在沿海城市，比如北京和上海。我們已經看到，沿海市場的中產階級的興起伴隨著需求的新變化。在啤酒行業，我們的啤酒過去主要針對的是一般大眾。但是我們發現人們由於收入增加，開始轉而購買高檔啤酒。超市領域也是一樣。今年7月份，我們在上海徐家匯開設了第一家Ole高端超市店，目標群體是上海富有的中產階級。與社區超市相比，這家新店在運營第一個月的銷售額就翻了一倍。另外，大賣場的商品組合在京滬等一線城市與二線城市也是不同的。
此外，供應鏈的整合也將加速。目前我們全國性的大型供應商只有50家。許多供應商仍然是區域供應商。在將來，我們預期供應商將發展得更大，供應鏈整合的能力也將大幅提升，市場效率也會隨之提高。
沃頓知識線上：在消費領域，你還將關注哪些新趨勢？
陳朗：第一是食品安全問題。第二是低碳經濟。食品安全已經變得越來越重要。我們目前在與農村上游供應商對接，直接和當地的生鮮基地採購。目前農產品領域的仲介環節太多，不過隨著大規模農場的快速興起和整合，其效率也將顯著提升，農產品的品質也將更有保證。在低碳經濟方面，我們已經建設了100個環保示範店，利用綠色科技來減少超市能耗。由於水電費是我們運營的第三大成本，我們有很大的動力去採用環保技術，主動降低成本。
發佈日期 : 2010.09.15
2010年9月17日 星期五
什麼樣的人，企業絕不放手
* 2010-09-16
作者／申鉉滿 出版／先覺出版社
《新書簡介》
本書作者為韓國最大獵頭公司CAREERCARE總裁，曾接觸無數打算離職的職場菁英，了解那些春風得意、薪水高、晉升快的職場人士具備什麼特點。
究竟，誰才是老闆最想留住的人？
一般以為，想要在企業生存，想要升職加薪，就是得夠努力、有熱情、業績好、背景好……然而，企業真正想留住的，其實另有其人！
想成為上司認可的員工、屬下信賴的上司，甚至是企業未來的高階主管，請立刻閱讀本書，從此改變你的職場命運！
◎為什麼要進大公司？因為你的工作決定你的身分。一旦辭職，你的身價會立即暴跌。
◎上司表面上會稱讚能幹的，私下卻會支持人緣好的。
◎聰明的下屬，要根據上司會不會接受你的意見，來決定要不要繼續堅持自己的見解。
◎企業最討厭評論家。問題解決型人才是企業最需要的人。
◎男同事是競爭對手，不是護花使者。
◎獵頭公司拒收離職三次以上的人的履歷。頻繁跳槽會讓你的職業生涯提前結束。
◎在職業生涯第十年必須決定三件事。
◎離職也要講求時機？最少工作三年，才是離職的最佳時機。
◎什麼樣的人更容易獲得晉升？這個答案全世界通行：老闆經常看到的人。
◎當你還弱小時，把自己當做組織的後勤部長，製造小小的幸福，公司就喜歡這樣的人。
小心！不要遠離能晉升你的人！
美國獵頭公司曾對1300名管理者進行過調查，發現遠離社長和高層人員的職員，較難憑藉自身的能力獲得晉升。
這項調查中，有68％的管理者提拔了自己「經常看見的職員」。
他們會優先提拔那些自己經常遇到並與之交流的職員，而不是有能力或誠實可靠的職員。
事實上，人優先選擇「經常看到的人」是古今中外不變的現象，這是所有人際關係和工作生活中最理所當然的事情。
經常出現在有權有勢者周圍的人，會最先得到外界認可，獲得好評，並很快取得成功。所以那些期望發達的官僚或政客，總是時刻準備著聚集在以總統為首的勢力周圍。
企業的祕書室或企畫部，也正是擔當這種角色的地方。這裡不只是誕生並傳播企業核心戰略和企業營運方式的地方，同時也是能經常見到CEO或老闆，並與他們對話的地方。
相反的，如果在遠離經營者的地方呢？晉升或加薪的機會自然會減少，在企業面臨困境時，也是最先被裁員的對象。
《內容摘錄》
把企業品牌消化為自己的品牌
一旦辭職，你的身價立即暴跌
不管怎麼說，工作確實決定人的一生，所以我們要盡量去一個大家都嚮往的地方工作。但與此同時，人們偶爾也會產生一些錯覺，最具代表性的就是高估個人的能力。這是什麼意思呢？在大企業或外商等薪水很高的職位上工作的人，往往把自己所拿到的薪水看作是自身價值的體現，因此認為即使離開公司，去了其他地方，理所當然也要拿到相同水準的工資。這就大錯特錯了，他沒看到自己所得到的評價其實很大程度上是受企業的品牌所賜。
事實上，很多人最後因為這樣那樣的原因，扔下辭呈就走了。即使那些決定要離職後做了很長時間準備的人，某天早上忽然辭職不幹的情況也不少，因為從眼前困擾自己的問題中解脫出來的誘惑實在太大了。但是在離開的那一刻，請一定要記住這個事實：辭職後，你的身價也會暴跌一半以上。
人們在企業內的時候不會意識到企業品牌的重要性，也不知道個人的品牌價值有一半源於企業這個事實，所以在辭職後很長一段時間都無法意識到個人的品牌價值與以前相比已經貶值了很多，悠閒地找新工作時才領悟到這個現實而不知所措。
「把人看扁了也該有個限度啊！」雖然你可以這樣安慰自己，但現實是嚴酷的。這樣的人經歷過幾次失敗的打擊後，只好不情願地降低標準。
工作條件優越的女性由於家事或者生產、育兒等原因，休息一段時間後，再就職時同樣面臨諸多問題。憑藉她之前的工作經歷，她認為自己肯定在哪兒都會受歡迎，但真的到了人才市場才發現，能接受自己的地方並不多，因為她所持有的個人品牌已經失效了，要把眼光降低很多才能找到合適的工作。
在企業內的時候，你得到的評價是以身為企業的一員為基礎。但從你離開企業的那一瞬間起，所有的評價就只集中在你一個人身上，因為企業的光環已經慢慢消失了。離開工作崗位的人，面試很容易落選，離開的時間越長越難找工作就是這個道理。所以一定不要急著離職，即使發生了特別令人生氣、特別傷自尊的事情，也要忍耐。
把重考生拒之門外的三星本來就是韓國的代表企業，品牌強，信心足，所以可以採取這樣的政策，但另一方面，三星在人力運用上最為頭疼的問題卻是離職率。為什麼會這樣呢？三星的業務量強大、內部競爭激烈是出了名的，對於那些希望適度工作的人無異於減壽，所以他們在三星待不長。
但是，三星的品牌是最好的，在三星工作過的人到哪裡都會得到認可，把公司的品牌在工作中轉化為自己的品牌當然是最好不過的。另外，對於初入社會的員工培訓也數三星做得最好。但工作三年後，很多人透過鑽研掌握了技能，憑藉個人品牌紛紛跳槽到更適合自己的地方去了。雖然對企業來說這是非常值得深思的事情，但我不得不說，這些人真正理解了經歷管理和雇主品牌的重要性，並做到了即學即用。
職場人的價值大多由工作決定，因此應該盡量選擇那些知名度比較高的先進企業，在有能力的高層、優秀的社長身邊工作，這樣你能學到很多東西，也能建立起自己的關係網，把企業的品牌發展為自己的品牌。
如果要換工作，也要把自己的品牌樹立起來，把企業的品牌消化為自己的品牌後，再以此為堅實後盾來換工作。記住：職場本來就是出來容易進去難，無論多麼優秀的人，只憑藉自身的品牌，能量也是非常有限的。
面臨選擇，先看品牌後看薪水
擁有高學歷，還有著金融領域絢麗經歷的L，和我是舊識，他也為職業抉擇的問題來找過我。當時他面臨兩個選擇，一個是大型金融公司的約聘高層，另一個是培訓公司的副社長。前者職位較低，而後者職位很高不說，對方還表示將全權委託給他，薪水也達到了一個非常不錯的水準。
當他問我哪個比較好的時候，我毫不猶豫地勸他選擇前者。「雖然是約聘，但在那裡擔任高層兩年以後，您的品牌相對於以前會有很大的提高，再次續約的可能性就很大。即使沒有續約，憑藉這個品牌，也能換到一個不錯的地方去。」但是，他猶豫了一段時間後，還是選擇了後者。
後來，正如我擔心的那樣，遺憾的事情發生了。由於沒有在培訓領域工作的經驗，他在工作中與雇主發生了很多糾紛，不到兩年就被迫辭職了。而最大的問題是他沒有什麼地方可去，因為所從事的是和原來行業完全不同的工作，使得自己沒有退路可走。在金融業他的個人品牌已經失效，而在培訓業，他的經驗又十分缺乏。
面對職業的選擇，苦惱的人很多。大家分析比較著眾多條件，為了去一個更好的公司而努力，卻不知這個「比較好的公司」具體指的是什麼。大部分人會含糊地說：「工資和待遇不錯不就是好嗎？」好工作指的是什麼？難道就是薪水高、工作條件好嗎？不，大錯特錯。
我們透過了解一個人畢業的學校、工作、職務，然後把它們連繫起來，就能夠勾畫出他的經歷，正是這個經歷決定了他的品牌。這個根據工作建立起來的品牌，是本人再努力也無法改變的，稍不注意就會貶值，貶值很容易但提升起來卻很難。離職和轉行首先要考慮品牌管理的原因就在於此。
兩個實力相當的人，一個去了領先企業，換工作也都選擇大公司、有名的公司，而另一個在規模小、即將倒閉的公司工作。誰會成功？不用問也知道。假使那個去了大公司的人能力上稍微遜色一些，結果可能也是一樣的。決定這一結果的標準是品牌，工作的品牌。
如果你現在的公司是一個不能造就自身品牌的地方，就請慎重地考慮離職吧，要找到一個能夠提升自己品牌的地方才行啊。如果遇到能夠培養自己品牌的工作，即使再累再辛苦也是值得的。做的時間越久，品牌價值越高的工作就是好工作；相反，時間越久，品牌價值反而會下降的工作，即使薪資再高也不要去。
大部分公司的薪水都和品牌水準相當，但也有薪水和品牌不相當的公司。如果是一家與公司規模和業界知名度相比，薪水過高的公司，你在作出選擇之前一定要仔細了解清楚。為什麼呢？大體上那些公司的品牌很弱，因此只好用高薪來彌補。因為如果連薪水也給得不高，就招聘不到有能力的人才了，所以才用物質進行彌補。如果錯進這樣的公司，可能就會降低自己的品牌。但如果是品牌不錯的地方，員工的待遇肯定有一定的水準，不會過高也低不到哪裡去。所以，根據所處領域不同，有時候即使是大企業，給出的薪水也不是很高，有一些領域內大公司的薪水還不如中小企業高。
薪水就是薪水，品牌就是品牌，不要把兩者混為一談，這樣才能做出正確的判斷。如果二者只能選擇其一，怎麼辦？那就先注重品牌吧！在這個地方工作，自己的品牌價值是否會得到提升？在這裡工作是否能保持自己的持續性，培養自己的專業性？在這裡工作是否能夠讓自己的個人品牌得到質的飛躍？根據這幾個問題的答案做出正確的判斷吧！如果答案是確實能夠提升自己的品牌，那麼在一段時間內不要注重工資、福利、待遇等條件，以後這些都會得到補償的。
對於基層人員來說，能力比品牌更重要；但是如果成了主管，品牌就比能力重要得多了。做事的能力檢驗起來很困難，即使做了檢驗，結果差異也不會很大，但是品牌卻很快就能知道。想要成為董事應該具備董事的品牌，想要成為社長就應該具備社長的品牌。
有時候談到CEO的身價或CEO的個人品牌價值，並不是紙上談兵。在商場上，品牌是資金和技術無可匹敵的資產，在創業時也要盡可能挖掘和創造符合個人品牌的事業。所以，從現在開始就積極打造個人品牌吧！不要因小失大，因為不捨得放棄眼前很小的利益，而疏忽了品牌的打造，那樣的話日後會錯失更大的回報。
作者／申鉉滿 出版／先覺出版社
《新書簡介》
本書作者為韓國最大獵頭公司CAREERCARE總裁，曾接觸無數打算離職的職場菁英，了解那些春風得意、薪水高、晉升快的職場人士具備什麼特點。
究竟，誰才是老闆最想留住的人？
一般以為，想要在企業生存，想要升職加薪，就是得夠努力、有熱情、業績好、背景好……然而，企業真正想留住的，其實另有其人！
想成為上司認可的員工、屬下信賴的上司，甚至是企業未來的高階主管，請立刻閱讀本書，從此改變你的職場命運！
◎為什麼要進大公司？因為你的工作決定你的身分。一旦辭職，你的身價會立即暴跌。
◎上司表面上會稱讚能幹的，私下卻會支持人緣好的。
◎聰明的下屬，要根據上司會不會接受你的意見，來決定要不要繼續堅持自己的見解。
◎企業最討厭評論家。問題解決型人才是企業最需要的人。
◎男同事是競爭對手，不是護花使者。
◎獵頭公司拒收離職三次以上的人的履歷。頻繁跳槽會讓你的職業生涯提前結束。
◎在職業生涯第十年必須決定三件事。
◎離職也要講求時機？最少工作三年，才是離職的最佳時機。
◎什麼樣的人更容易獲得晉升？這個答案全世界通行：老闆經常看到的人。
◎當你還弱小時，把自己當做組織的後勤部長，製造小小的幸福，公司就喜歡這樣的人。
小心！不要遠離能晉升你的人！
美國獵頭公司曾對1300名管理者進行過調查，發現遠離社長和高層人員的職員，較難憑藉自身的能力獲得晉升。
這項調查中，有68％的管理者提拔了自己「經常看見的職員」。
他們會優先提拔那些自己經常遇到並與之交流的職員，而不是有能力或誠實可靠的職員。
事實上，人優先選擇「經常看到的人」是古今中外不變的現象，這是所有人際關係和工作生活中最理所當然的事情。
經常出現在有權有勢者周圍的人，會最先得到外界認可，獲得好評，並很快取得成功。所以那些期望發達的官僚或政客，總是時刻準備著聚集在以總統為首的勢力周圍。
企業的祕書室或企畫部，也正是擔當這種角色的地方。這裡不只是誕生並傳播企業核心戰略和企業營運方式的地方，同時也是能經常見到CEO或老闆，並與他們對話的地方。
相反的，如果在遠離經營者的地方呢？晉升或加薪的機會自然會減少，在企業面臨困境時，也是最先被裁員的對象。
《內容摘錄》
把企業品牌消化為自己的品牌
一旦辭職，你的身價立即暴跌
不管怎麼說，工作確實決定人的一生，所以我們要盡量去一個大家都嚮往的地方工作。但與此同時，人們偶爾也會產生一些錯覺，最具代表性的就是高估個人的能力。這是什麼意思呢？在大企業或外商等薪水很高的職位上工作的人，往往把自己所拿到的薪水看作是自身價值的體現，因此認為即使離開公司，去了其他地方，理所當然也要拿到相同水準的工資。這就大錯特錯了，他沒看到自己所得到的評價其實很大程度上是受企業的品牌所賜。
事實上，很多人最後因為這樣那樣的原因，扔下辭呈就走了。即使那些決定要離職後做了很長時間準備的人，某天早上忽然辭職不幹的情況也不少，因為從眼前困擾自己的問題中解脫出來的誘惑實在太大了。但是在離開的那一刻，請一定要記住這個事實：辭職後，你的身價也會暴跌一半以上。
人們在企業內的時候不會意識到企業品牌的重要性，也不知道個人的品牌價值有一半源於企業這個事實，所以在辭職後很長一段時間都無法意識到個人的品牌價值與以前相比已經貶值了很多，悠閒地找新工作時才領悟到這個現實而不知所措。
「把人看扁了也該有個限度啊！」雖然你可以這樣安慰自己，但現實是嚴酷的。這樣的人經歷過幾次失敗的打擊後，只好不情願地降低標準。
工作條件優越的女性由於家事或者生產、育兒等原因，休息一段時間後，再就職時同樣面臨諸多問題。憑藉她之前的工作經歷，她認為自己肯定在哪兒都會受歡迎，但真的到了人才市場才發現，能接受自己的地方並不多，因為她所持有的個人品牌已經失效了，要把眼光降低很多才能找到合適的工作。
在企業內的時候，你得到的評價是以身為企業的一員為基礎。但從你離開企業的那一瞬間起，所有的評價就只集中在你一個人身上，因為企業的光環已經慢慢消失了。離開工作崗位的人，面試很容易落選，離開的時間越長越難找工作就是這個道理。所以一定不要急著離職，即使發生了特別令人生氣、特別傷自尊的事情，也要忍耐。
把重考生拒之門外的三星本來就是韓國的代表企業，品牌強，信心足，所以可以採取這樣的政策，但另一方面，三星在人力運用上最為頭疼的問題卻是離職率。為什麼會這樣呢？三星的業務量強大、內部競爭激烈是出了名的，對於那些希望適度工作的人無異於減壽，所以他們在三星待不長。
但是，三星的品牌是最好的，在三星工作過的人到哪裡都會得到認可，把公司的品牌在工作中轉化為自己的品牌當然是最好不過的。另外，對於初入社會的員工培訓也數三星做得最好。但工作三年後，很多人透過鑽研掌握了技能，憑藉個人品牌紛紛跳槽到更適合自己的地方去了。雖然對企業來說這是非常值得深思的事情，但我不得不說，這些人真正理解了經歷管理和雇主品牌的重要性，並做到了即學即用。
職場人的價值大多由工作決定，因此應該盡量選擇那些知名度比較高的先進企業，在有能力的高層、優秀的社長身邊工作，這樣你能學到很多東西，也能建立起自己的關係網，把企業的品牌發展為自己的品牌。
如果要換工作，也要把自己的品牌樹立起來，把企業的品牌消化為自己的品牌後，再以此為堅實後盾來換工作。記住：職場本來就是出來容易進去難，無論多麼優秀的人，只憑藉自身的品牌，能量也是非常有限的。
面臨選擇，先看品牌後看薪水
擁有高學歷，還有著金融領域絢麗經歷的L，和我是舊識，他也為職業抉擇的問題來找過我。當時他面臨兩個選擇，一個是大型金融公司的約聘高層，另一個是培訓公司的副社長。前者職位較低，而後者職位很高不說，對方還表示將全權委託給他，薪水也達到了一個非常不錯的水準。
當他問我哪個比較好的時候，我毫不猶豫地勸他選擇前者。「雖然是約聘，但在那裡擔任高層兩年以後，您的品牌相對於以前會有很大的提高，再次續約的可能性就很大。即使沒有續約，憑藉這個品牌，也能換到一個不錯的地方去。」但是，他猶豫了一段時間後，還是選擇了後者。
後來，正如我擔心的那樣，遺憾的事情發生了。由於沒有在培訓領域工作的經驗，他在工作中與雇主發生了很多糾紛，不到兩年就被迫辭職了。而最大的問題是他沒有什麼地方可去，因為所從事的是和原來行業完全不同的工作，使得自己沒有退路可走。在金融業他的個人品牌已經失效，而在培訓業，他的經驗又十分缺乏。
面對職業的選擇，苦惱的人很多。大家分析比較著眾多條件，為了去一個更好的公司而努力，卻不知這個「比較好的公司」具體指的是什麼。大部分人會含糊地說：「工資和待遇不錯不就是好嗎？」好工作指的是什麼？難道就是薪水高、工作條件好嗎？不，大錯特錯。
我們透過了解一個人畢業的學校、工作、職務，然後把它們連繫起來，就能夠勾畫出他的經歷，正是這個經歷決定了他的品牌。這個根據工作建立起來的品牌，是本人再努力也無法改變的，稍不注意就會貶值，貶值很容易但提升起來卻很難。離職和轉行首先要考慮品牌管理的原因就在於此。
兩個實力相當的人，一個去了領先企業，換工作也都選擇大公司、有名的公司，而另一個在規模小、即將倒閉的公司工作。誰會成功？不用問也知道。假使那個去了大公司的人能力上稍微遜色一些，結果可能也是一樣的。決定這一結果的標準是品牌，工作的品牌。
如果你現在的公司是一個不能造就自身品牌的地方，就請慎重地考慮離職吧，要找到一個能夠提升自己品牌的地方才行啊。如果遇到能夠培養自己品牌的工作，即使再累再辛苦也是值得的。做的時間越久，品牌價值越高的工作就是好工作；相反，時間越久，品牌價值反而會下降的工作，即使薪資再高也不要去。
大部分公司的薪水都和品牌水準相當，但也有薪水和品牌不相當的公司。如果是一家與公司規模和業界知名度相比，薪水過高的公司，你在作出選擇之前一定要仔細了解清楚。為什麼呢？大體上那些公司的品牌很弱，因此只好用高薪來彌補。因為如果連薪水也給得不高，就招聘不到有能力的人才了，所以才用物質進行彌補。如果錯進這樣的公司，可能就會降低自己的品牌。但如果是品牌不錯的地方，員工的待遇肯定有一定的水準，不會過高也低不到哪裡去。所以，根據所處領域不同，有時候即使是大企業，給出的薪水也不是很高，有一些領域內大公司的薪水還不如中小企業高。
薪水就是薪水，品牌就是品牌，不要把兩者混為一談，這樣才能做出正確的判斷。如果二者只能選擇其一，怎麼辦？那就先注重品牌吧！在這個地方工作，自己的品牌價值是否會得到提升？在這裡工作是否能保持自己的持續性，培養自己的專業性？在這裡工作是否能夠讓自己的個人品牌得到質的飛躍？根據這幾個問題的答案做出正確的判斷吧！如果答案是確實能夠提升自己的品牌，那麼在一段時間內不要注重工資、福利、待遇等條件，以後這些都會得到補償的。
對於基層人員來說，能力比品牌更重要；但是如果成了主管，品牌就比能力重要得多了。做事的能力檢驗起來很困難，即使做了檢驗，結果差異也不會很大，但是品牌卻很快就能知道。想要成為董事應該具備董事的品牌，想要成為社長就應該具備社長的品牌。
有時候談到CEO的身價或CEO的個人品牌價值，並不是紙上談兵。在商場上，品牌是資金和技術無可匹敵的資產，在創業時也要盡可能挖掘和創造符合個人品牌的事業。所以，從現在開始就積極打造個人品牌吧！不要因小失大，因為不捨得放棄眼前很小的利益，而疏忽了品牌的打造，那樣的話日後會錯失更大的回報。
2010年9月15日 星期三
未來五千天的設計與科技應用
鄒景平/資訊科技專欄作者
以前，我只專注於網路科技的發展，最近，聽姚仁祿老師在YouTube上的演講，才發現高科技在戰爭、醫療、藥品、傳媒和設計領域，都帶來顛覆以往的思維和產品，不但令人震驚，也同步激發我們的思考力和想像力。
姚老師的講題是：「未來五千天的設計與生活( http://www.youtube.com/watch?v=Cf1QAUEpffE)」，一共包含五個模組，每個模組長度不同，有十多分鐘的，也有四十分鐘以上的，合計大約110分鐘，若讀者時間太匆忙，可以略過第一與第五模組，就可以省掉三十分鐘的觀賞時間。
在這個講題內，姚老師引用了四個TED影片。
首先是P.W. Singer以一位軍事專家角度，談「未來戰爭機器人扮演的角色（中文）( http://www.youtube.com/watch?v=PhT-pYDuPbo)」。
他指出未來的戰爭，不再是以往人與人之間的槍彈戰或肉搏戰，而是機器人出征的戰爭。他對美國尖端戰爭技術的發展有深入探索，他也解說大量應用在戰爭中的机器人與無人飛機，是如何改變戰争的真實面貌，以前只有在科幻小说中才出現的場景，現在卻變為真實戰爭的情境。
其次是設計師Mathieu Lehanneur「由科學啟發的設計之展示( http://www.ted.com/talks/lang/eng/mathieu_lehanneur_demos_science_inspired_design.html)」。
他認為科學是他從事設計工作的好幫手，他也展示了一些設計作品：為提供顧客安靜的環境而設計的「互動式的噪音中和球」，他用會尋找聲源的白色噪音球，來中和高噪音的地方，他在抗生素療程中，使用多層單片藥物，讓吃藥的人能透過藥丸顏色，感受到病情的康復狀況。能夠提醒孩子服用的哮喘藥物，讓有氣喘病的孩子感覺藥物需要他協助，還有活的空氣篩檢盆景和客廳養魚場等等。
第三個影片是Kirk Citron主講的「舉足輕重的新聞（中文字幕）( http://www.youtube.com/watch?v=9t7MUCRtoLw)」。
Kirk是美國知名新聞人、作家、媒體人，他以路透社一年發佈三百五十萬則新聞為例，要觀眾思考「今天的頭條新聞，有多少會影響人類百年甚或千年呢？」他發現這世界上大家所謂的重要新聞，不見得是與人類前途最相關的新聞。Kirk Citron並舉例說，他認為2009年最重要的新聞是「發現月球上有水」。
第四個影片是心臟醫學家Eric Topol主講的「未來醫療的無線化（中文字幕）( http://www.youtube.com/watch?v=Am8fgwK_UDA&feature=channel)」。
他擅長把網路科技應用到新醫療設計中，尤其用智慧型手機iPhone來舉例說明，未來醫療將從「病人和醫生只能從醫院的診療設備得知診斷結果」，到「病人利用手機，就能隨時觀察自己的任何生命跡象圖，像是心電圖、血糖控制」等等。
這四個影片展示的不是夢想，而是實際可用的產品模型，「設計」不但與「科技」密不可分，更影響我們未來的工作與生活，當我們先看到急遽變化的外在環境與生活面貌，就可早做準備和尋思因應之道。(本文刊登於總裁學苑。您可以在(論壇上)發表)
以前，我只專注於網路科技的發展，最近，聽姚仁祿老師在YouTube上的演講，才發現高科技在戰爭、醫療、藥品、傳媒和設計領域，都帶來顛覆以往的思維和產品，不但令人震驚，也同步激發我們的思考力和想像力。
姚老師的講題是：「未來五千天的設計與生活( http://www.youtube.com/watch?v=Cf1QAUEpffE)」，一共包含五個模組，每個模組長度不同，有十多分鐘的，也有四十分鐘以上的，合計大約110分鐘，若讀者時間太匆忙，可以略過第一與第五模組，就可以省掉三十分鐘的觀賞時間。
在這個講題內，姚老師引用了四個TED影片。
首先是P.W. Singer以一位軍事專家角度，談「未來戰爭機器人扮演的角色（中文）( http://www.youtube.com/watch?v=PhT-pYDuPbo)」。
他指出未來的戰爭，不再是以往人與人之間的槍彈戰或肉搏戰，而是機器人出征的戰爭。他對美國尖端戰爭技術的發展有深入探索，他也解說大量應用在戰爭中的机器人與無人飛機，是如何改變戰争的真實面貌，以前只有在科幻小说中才出現的場景，現在卻變為真實戰爭的情境。
其次是設計師Mathieu Lehanneur「由科學啟發的設計之展示( http://www.ted.com/talks/lang/eng/mathieu_lehanneur_demos_science_inspired_design.html)」。
他認為科學是他從事設計工作的好幫手，他也展示了一些設計作品：為提供顧客安靜的環境而設計的「互動式的噪音中和球」，他用會尋找聲源的白色噪音球，來中和高噪音的地方，他在抗生素療程中，使用多層單片藥物，讓吃藥的人能透過藥丸顏色，感受到病情的康復狀況。能夠提醒孩子服用的哮喘藥物，讓有氣喘病的孩子感覺藥物需要他協助，還有活的空氣篩檢盆景和客廳養魚場等等。
第三個影片是Kirk Citron主講的「舉足輕重的新聞（中文字幕）( http://www.youtube.com/watch?v=9t7MUCRtoLw)」。
Kirk是美國知名新聞人、作家、媒體人，他以路透社一年發佈三百五十萬則新聞為例，要觀眾思考「今天的頭條新聞，有多少會影響人類百年甚或千年呢？」他發現這世界上大家所謂的重要新聞，不見得是與人類前途最相關的新聞。Kirk Citron並舉例說，他認為2009年最重要的新聞是「發現月球上有水」。
第四個影片是心臟醫學家Eric Topol主講的「未來醫療的無線化（中文字幕）( http://www.youtube.com/watch?v=Am8fgwK_UDA&feature=channel)」。
他擅長把網路科技應用到新醫療設計中，尤其用智慧型手機iPhone來舉例說明，未來醫療將從「病人和醫生只能從醫院的診療設備得知診斷結果」，到「病人利用手機，就能隨時觀察自己的任何生命跡象圖，像是心電圖、血糖控制」等等。
這四個影片展示的不是夢想，而是實際可用的產品模型，「設計」不但與「科技」密不可分，更影響我們未來的工作與生活，當我們先看到急遽變化的外在環境與生活面貌，就可早做準備和尋思因應之道。(本文刊登於總裁學苑。您可以在(論壇上)發表)
快樂管院周記／泳渡日月潭…群體極化效應
【經濟日報╱盧希鵬】
9月12日，我與32位台灣科技大學EMBA的學長姊們，全體泳渡了日月潭。有一位學姊告訴我，如果她沒有來讀書，是不可能泳渡日月潭的。
我不也是如此，如果沒有大家，泳技不好的我，又怎麼敢泳渡日月潭呢？
其實學生是一群相似的人，組織學告訴我們，當一群相似的人在一起，作決策時特別容易群體極化（group polarization）。群體極化是種現象，讓冒險的更愛冒險，保守的更加保守。
理性決策者不喜歡群體極化，提醒決策者要避免這種現象，免得做出非理性的決策。但是理性的決策真的比較好嗎？理性的期望值通常是平均值，也就是不會太好，也不會太壞。美其名叫平穩，但也是種平淡。
人生如果要多采多姿，許多時候需要冒險，但是我一個人，不敢。
這次我會報名泳渡日月潭，來自於一群人的起鬨，等我加入後，發現跟我一樣做出非理性決策的人，大有人在，這是一種典型的群體極化現象，讓許多人做出非理性的過度冒險決策。但是事後靠著理性的規畫，卻讓我們都能成功地完成計畫。
記得在一個多月前報名日月潭泳渡的時候，我還覺得很好玩，但是離泳渡的時間愈近，卻愈是緊張。不過在聯誼會會長如鵬的理性規畫下，卻讓許多人跨越了害怕，平安地游過日月潭，取得證書，成為有身分的人。
我們9月11日出發，在幾場愉快的參訪中，我幾乎忘了第二天的挑戰。之後，依大家的泳技高低分組，兩人一組，表明我們是一個團隊，目的是幫助大家全部都能安全橫渡日月潭，不只求自己的快速。
9月12日當天，因為有2萬7,000人要泳渡，場面是很混亂的，但是，預先準備好的大旗子與大型看板，提高了大家的士氣，並讓我們學校的成員井然有序。更重要的是，無論場面再怎麼混亂，子欽與瑞華總是很優雅地微笑，讓人們感覺很安全。雖然過程中許多人像我一樣喝了幾口湖水，抽了幾次筋，大家都很愉快地完成了使命。
其實一個企業若要出類拔萃，在營運模式的規畫上，也要大膽。如創新是項冒險，自有品牌也是冒險，一個不願冒險的產業，結果就是削價競爭。
群體極化，是讓想冒險又不敢冒險的企業，做出冒險決策的好方法。但是在執行上，一定要理性。也就是在計畫上，要敢於冒險，但是在計畫執行上，要理性。
我竟然泳渡了日月潭！如果沒有群體極化，我怎麼敢作這麼大膽的決定，如果沒有理性的規畫，我又怎麼能達成呢？
人生之所以美妙，不就是有許多起起伏伏的故事圍繞著我們嗎？如果沒有勇氣接受挑戰，又怎麼會有這麼多的故事可以記憶呢？
這是一個新的開始，因為我們泳渡了日月潭，這個身分與記憶，會跟隨著我們一輩子……，感覺好棒。
（作者是台灣科技大學管理學院院長）
【2010/09/15 經濟日報】
9月12日，我與32位台灣科技大學EMBA的學長姊們，全體泳渡了日月潭。有一位學姊告訴我，如果她沒有來讀書，是不可能泳渡日月潭的。
我不也是如此，如果沒有大家，泳技不好的我，又怎麼敢泳渡日月潭呢？
其實學生是一群相似的人，組織學告訴我們，當一群相似的人在一起，作決策時特別容易群體極化（group polarization）。群體極化是種現象，讓冒險的更愛冒險，保守的更加保守。
理性決策者不喜歡群體極化，提醒決策者要避免這種現象，免得做出非理性的決策。但是理性的決策真的比較好嗎？理性的期望值通常是平均值，也就是不會太好，也不會太壞。美其名叫平穩，但也是種平淡。
人生如果要多采多姿，許多時候需要冒險，但是我一個人，不敢。
這次我會報名泳渡日月潭，來自於一群人的起鬨，等我加入後，發現跟我一樣做出非理性決策的人，大有人在，這是一種典型的群體極化現象，讓許多人做出非理性的過度冒險決策。但是事後靠著理性的規畫，卻讓我們都能成功地完成計畫。
記得在一個多月前報名日月潭泳渡的時候，我還覺得很好玩，但是離泳渡的時間愈近，卻愈是緊張。不過在聯誼會會長如鵬的理性規畫下，卻讓許多人跨越了害怕，平安地游過日月潭，取得證書，成為有身分的人。
我們9月11日出發，在幾場愉快的參訪中，我幾乎忘了第二天的挑戰。之後，依大家的泳技高低分組，兩人一組，表明我們是一個團隊，目的是幫助大家全部都能安全橫渡日月潭，不只求自己的快速。
9月12日當天，因為有2萬7,000人要泳渡，場面是很混亂的，但是，預先準備好的大旗子與大型看板，提高了大家的士氣，並讓我們學校的成員井然有序。更重要的是，無論場面再怎麼混亂，子欽與瑞華總是很優雅地微笑，讓人們感覺很安全。雖然過程中許多人像我一樣喝了幾口湖水，抽了幾次筋，大家都很愉快地完成了使命。
其實一個企業若要出類拔萃，在營運模式的規畫上，也要大膽。如創新是項冒險，自有品牌也是冒險，一個不願冒險的產業，結果就是削價競爭。
群體極化，是讓想冒險又不敢冒險的企業，做出冒險決策的好方法。但是在執行上，一定要理性。也就是在計畫上，要敢於冒險，但是在計畫執行上，要理性。
我竟然泳渡了日月潭！如果沒有群體極化，我怎麼敢作這麼大膽的決定，如果沒有理性的規畫，我又怎麼能達成呢？
人生之所以美妙，不就是有許多起起伏伏的故事圍繞著我們嗎？如果沒有勇氣接受挑戰，又怎麼會有這麼多的故事可以記憶呢？
這是一個新的開始，因為我們泳渡了日月潭，這個身分與記憶，會跟隨著我們一輩子……，感覺好棒。
（作者是台灣科技大學管理學院院長）
【2010/09/15 經濟日報】
人兼道／提升溝通效率
【經濟日報╱丁菱娟】
這是一個講求效率的時代，時間等於金錢，效率更是競爭力的核心。在服務業中誰能最快速提出解決方案或滿足消費者的需求，誰就勝出。
研究顯示，組織中最花時間、最阻礙前進的就是溝通，所以縮短溝通的時間，就是幫助企業節省成本並且提高競爭力。
服務業增進溝通效率有什麼撇步嗎？下列幾項原則，好好把握應該八九不離十，可以增加雙方的信任度進而達成溝通目的。
不要兜圈子。講真話，簡單、明暸無須修飾。直接回答問題，不要隱瞞真相。以這種方式往往能在一次交談中就快速建立起信用。
你會被認定為一個說實話的人，正直而誠實。
承認自己的侷限。如果你不知道就說不知道；如果某些事不是你最擅長的就照實說；如果沒有完整的答案就照實說，並說明清楚哪些是你清楚的，哪些是必須再去弄清楚。
為對方著想。如果你所提供給客戶的建議裡只有「站在自己的立場」，那麼沒有客戶會真正信任你的建議。當你提供的服務不符合成本效益時，可以推薦其他提供專業服務的公司供客戶選擇。這樣的替代方案反而提升你的信用。
承擔情緒面的風險。譬如你察覺到對方的情緒有些擔心時，可以試著說「你好像有點擔心，有什麼我可以幫忙的？」等話語，或許先展現關心與真誠，反而讓對方敞開心胸說真話。
設定目標與議題。為每場會議設定目標及議題，這樣可以快速進入主題並聚焦。
準備主要訊息。訊息是所有溝通內容的重點。能夠事先準備訊息，在溝通時用一種人性的語調，將訊息聚焦、精準傳遞，便能夠減少對方猜測、防衛的機率。
做結論。在會議或談話結束時，應該要做個總結或會議記錄，條列式的最好，避免對方有錯誤認知或誤解之處。
溝通是人每天都在進行的活動。但有效與否，就在於我們除了「講話」之外，更多一層人性的思考，還有敞開心胸的傾聽，對服務對象的需求提出解決方案與建議，而不是一昧地要將自己或商品推銷出去，只有讓對方卸下心防之後，才可使溝通變得更暢通、更快速。
（作者是世紀奧美公關董事長，http://olivesharing.blogspot.com/）
【2010/09/15 經濟日報】
這是一個講求效率的時代，時間等於金錢，效率更是競爭力的核心。在服務業中誰能最快速提出解決方案或滿足消費者的需求，誰就勝出。
研究顯示，組織中最花時間、最阻礙前進的就是溝通，所以縮短溝通的時間，就是幫助企業節省成本並且提高競爭力。
服務業增進溝通效率有什麼撇步嗎？下列幾項原則，好好把握應該八九不離十，可以增加雙方的信任度進而達成溝通目的。
不要兜圈子。講真話，簡單、明暸無須修飾。直接回答問題，不要隱瞞真相。以這種方式往往能在一次交談中就快速建立起信用。
你會被認定為一個說實話的人，正直而誠實。
承認自己的侷限。如果你不知道就說不知道；如果某些事不是你最擅長的就照實說；如果沒有完整的答案就照實說，並說明清楚哪些是你清楚的，哪些是必須再去弄清楚。
為對方著想。如果你所提供給客戶的建議裡只有「站在自己的立場」，那麼沒有客戶會真正信任你的建議。當你提供的服務不符合成本效益時，可以推薦其他提供專業服務的公司供客戶選擇。這樣的替代方案反而提升你的信用。
承擔情緒面的風險。譬如你察覺到對方的情緒有些擔心時，可以試著說「你好像有點擔心，有什麼我可以幫忙的？」等話語，或許先展現關心與真誠，反而讓對方敞開心胸說真話。
設定目標與議題。為每場會議設定目標及議題，這樣可以快速進入主題並聚焦。
準備主要訊息。訊息是所有溝通內容的重點。能夠事先準備訊息，在溝通時用一種人性的語調，將訊息聚焦、精準傳遞，便能夠減少對方猜測、防衛的機率。
做結論。在會議或談話結束時，應該要做個總結或會議記錄，條列式的最好，避免對方有錯誤認知或誤解之處。
溝通是人每天都在進行的活動。但有效與否，就在於我們除了「講話」之外，更多一層人性的思考，還有敞開心胸的傾聽，對服務對象的需求提出解決方案與建議，而不是一昧地要將自己或商品推銷出去，只有讓對方卸下心防之後，才可使溝通變得更暢通、更快速。
（作者是世紀奧美公關董事長，http://olivesharing.blogspot.com/）
【2010/09/15 經濟日報】
主管經／高層管理風格 形塑組織文化
【經濟日報╱林行宜】
鑽研企業文化的Harry J. Martin認為，企業文化是由高階主管的管理哲學發展而來。由於每位主管的價值觀、強調重點、意志力趨向不同，故形成不同管理哲學。在高階掌門的管理門風下，各級主管一脈相傳地承襲相似的管理風格，並延伸形成組織文化。
每當有新成員進入組織時，主管都得花上一番功夫，設法讓新成員融入組織文化中。過程宛同園藝花匠，透過調整枝幹與修剪枝葉，使植栽符合整體庭園風格。
專業的園丁，會視植物的枝幹韌性與生長速度，漸次地、階段性地調整。但有些主管在調教部屬時，可就沒有這麼溫和與有耐性。
中谷彰宏在其《主管用心、員工貼心》一書中所描述的中階主管，在組織內橫行霸道，對部屬頤指氣使，即為採取嚴格調教模式的主管類型。
通常中階主管屬於部級或處級主管，可全權決定單位內管理事務。這些剛掌握權柄的主管，初嘗權力滋味，易過於膨脹自我。對主導權、掌控權的強力主張與需求，在指揮調度時，易趨於專斷與嚴厲。
且中階主管正值青壯年，身體、腦力均達巔峰。對於他們來說，只要全力以赴，似乎沒有做不到的事。如果部屬無法達到目標，便斷定部屬肯定是努力不足，故擬透過嚴厲的手段，督促部屬加緊腳步。
較無同理心的主管，也易在批判部屬時，使用過於激烈、冷血的詞句。當部屬犯錯或未達目標時，自己因恨鐵不成鋼，故直指部屬的缺失。因自覺「有理走遍天下」，所以未在意所使用方式是否會對部屬造成傷害。
激進的詞句，宛如利刃，深深刺入部屬心中，對部屬自尊傷害程度，恐怕不是這些身處職涯巔峰狀態的主管所能理解。
若園丁忽略植物的韌性，曲折枝幹的程度超過其容忍度時，枝幹將應聲斷裂。就算園丁採取補救措施，枝幹癒合之處，也常留下粗大難看的結點。部屬的自尊若受到傷害，即使傷癒之後，陰影與陰霾恐已常留心中。
調整部屬的行為、態度，使其能融入組織文化，確實是主管的職責之一。但此非意謂著主管可以嚴厲、無情地批判部屬與組織文化不同調的行為。
曾有篇網路文章，敘述一位母親牽男孩逛街，母親眼見琳瑯滿目的櫥窗而覺賞心悅目，但男孩卻無視美景，忸怩地壞了母親逛街的興致。待母親蹲下身為孩子繫鞋帶時，才驚覺從孩子的視線所見，原來看不見櫥窗美景，僅見大人的衣角與冷默匆促的行腳。
早已融入與習慣既有組織步調與文化的主管，或許早已忘記自己也曾經歷組織文化磨合期。在適應初期，也曾努力地設法理解組織的新文化與新要求，痛苦地調整既有的舊習慣與舊思維。
如果因為嚴謹而喪失了禮數，因為仗著職位高度而態度高傲，因為自大而恣意妄為，忽略學習、調整與改變所需的時間。即使新進人員最終適應組織文化，冷酷的情緒感受與處理模式，也將成為組織文化的DNA之一，繼續延續流傳。
【2010/09/15 經濟日報】
鑽研企業文化的Harry J. Martin認為，企業文化是由高階主管的管理哲學發展而來。由於每位主管的價值觀、強調重點、意志力趨向不同，故形成不同管理哲學。在高階掌門的管理門風下，各級主管一脈相傳地承襲相似的管理風格，並延伸形成組織文化。
每當有新成員進入組織時，主管都得花上一番功夫，設法讓新成員融入組織文化中。過程宛同園藝花匠，透過調整枝幹與修剪枝葉，使植栽符合整體庭園風格。
專業的園丁，會視植物的枝幹韌性與生長速度，漸次地、階段性地調整。但有些主管在調教部屬時，可就沒有這麼溫和與有耐性。
中谷彰宏在其《主管用心、員工貼心》一書中所描述的中階主管，在組織內橫行霸道，對部屬頤指氣使，即為採取嚴格調教模式的主管類型。
通常中階主管屬於部級或處級主管，可全權決定單位內管理事務。這些剛掌握權柄的主管，初嘗權力滋味，易過於膨脹自我。對主導權、掌控權的強力主張與需求，在指揮調度時，易趨於專斷與嚴厲。
且中階主管正值青壯年，身體、腦力均達巔峰。對於他們來說，只要全力以赴，似乎沒有做不到的事。如果部屬無法達到目標，便斷定部屬肯定是努力不足，故擬透過嚴厲的手段，督促部屬加緊腳步。
較無同理心的主管，也易在批判部屬時，使用過於激烈、冷血的詞句。當部屬犯錯或未達目標時，自己因恨鐵不成鋼，故直指部屬的缺失。因自覺「有理走遍天下」，所以未在意所使用方式是否會對部屬造成傷害。
激進的詞句，宛如利刃，深深刺入部屬心中，對部屬自尊傷害程度，恐怕不是這些身處職涯巔峰狀態的主管所能理解。
若園丁忽略植物的韌性，曲折枝幹的程度超過其容忍度時，枝幹將應聲斷裂。就算園丁採取補救措施，枝幹癒合之處，也常留下粗大難看的結點。部屬的自尊若受到傷害，即使傷癒之後，陰影與陰霾恐已常留心中。
調整部屬的行為、態度，使其能融入組織文化，確實是主管的職責之一。但此非意謂著主管可以嚴厲、無情地批判部屬與組織文化不同調的行為。
曾有篇網路文章，敘述一位母親牽男孩逛街，母親眼見琳瑯滿目的櫥窗而覺賞心悅目，但男孩卻無視美景，忸怩地壞了母親逛街的興致。待母親蹲下身為孩子繫鞋帶時，才驚覺從孩子的視線所見，原來看不見櫥窗美景，僅見大人的衣角與冷默匆促的行腳。
早已融入與習慣既有組織步調與文化的主管，或許早已忘記自己也曾經歷組織文化磨合期。在適應初期，也曾努力地設法理解組織的新文化與新要求，痛苦地調整既有的舊習慣與舊思維。
如果因為嚴謹而喪失了禮數，因為仗著職位高度而態度高傲，因為自大而恣意妄為，忽略學習、調整與改變所需的時間。即使新進人員最終適應組織文化，冷酷的情緒感受與處理模式，也將成為組織文化的DNA之一，繼續延續流傳。
【2010/09/15 經濟日報】
2010年9月12日 星期日
你也可以參加的領導高峰會 第六堂課：葛史密斯教你管理專業員工
第六堂課：葛史密斯教你管理專業員工
美國《彭博商業週刊》推崇為最具影響力的領導力顧問葛史密斯（Marshall Goldsmith），以三百六十度回饋模式，開創發展領導力的工具，他尤其注重領導專業人士的技巧。
如何領導新時代專業員工，是未來領導者面臨的重要挑戰之一。
在領導專業人員時，領導者必須從他們的需求角度來看待領導工作，也就是說，專業人員在評價未來領導者時，主要是看領導者能提供什麼才能，而不是具備什麼才能。新時代的專業人員期望領導者能夠：
１鼓舞工作熱忱。專業人員每週工作五十小時以上，工作時數這麼長，熱愛工作變得非常重要。未來的領導者必須了解、支持並鼓舞專業員工的工作熱忱，領導者也必須以身作則，展現本身對領導工作的熱愛。
２提供學習機會。在工作保障降低、全球競爭加劇之下，專業人員必須持續更新與精進技能，才能在職涯中繼續邁進。領導者必須預見未來所需的能力，協助專業人員精進技能。一家以教育專業人員聞名的公司指出：「我們無法保證終身雇用，但我們能協助確保終身受雇能力。」優秀的專業人員多半願意接受較低待遇，以換取更多的成長，想贏得員工忠誠度，光是提供好待遇並不夠，還必須提供他們學習的機會。
３珍惜員工時間。專業人員可用時間愈來愈有限，他們最討厭領導者浪費自己的時間。未來領導者必須懂得如何珍惜他們的時間，避免不必要的會議及繁文縟節，因為這既不能鼓舞工作熱忱，又無助於提升能力。
４協助建立人脈。未來的專業人員將會發現，他們的唯一保障來自於能力與人脈，幫助他們建立在公司內部及外面的堅實人脈，可使組織獲得龐大競爭優勢及忠誠度。
隨著轉職逐漸變成常態，公司將面臨專業人員離開公司、日後重返公司的情形，麥肯錫管理顧問公司的做法，就是建立良好關係網路的最佳範例。麥肯錫特地花工夫為已離職的員工建立關係網路，從美國企業主管名單可以看出，許多先前任職麥肯錫的顧問，後來成為大公司的領導者，或變成麥肯錫的客戶。
美國《彭博商業週刊》推崇為最具影響力的領導力顧問葛史密斯（Marshall Goldsmith），以三百六十度回饋模式，開創發展領導力的工具，他尤其注重領導專業人士的技巧。
如何領導新時代專業員工，是未來領導者面臨的重要挑戰之一。
在領導專業人員時，領導者必須從他們的需求角度來看待領導工作，也就是說，專業人員在評價未來領導者時，主要是看領導者能提供什麼才能，而不是具備什麼才能。新時代的專業人員期望領導者能夠：
１鼓舞工作熱忱。專業人員每週工作五十小時以上，工作時數這麼長，熱愛工作變得非常重要。未來的領導者必須了解、支持並鼓舞專業員工的工作熱忱，領導者也必須以身作則，展現本身對領導工作的熱愛。
２提供學習機會。在工作保障降低、全球競爭加劇之下，專業人員必須持續更新與精進技能，才能在職涯中繼續邁進。領導者必須預見未來所需的能力，協助專業人員精進技能。一家以教育專業人員聞名的公司指出：「我們無法保證終身雇用，但我們能協助確保終身受雇能力。」優秀的專業人員多半願意接受較低待遇，以換取更多的成長，想贏得員工忠誠度，光是提供好待遇並不夠，還必須提供他們學習的機會。
３珍惜員工時間。專業人員可用時間愈來愈有限，他們最討厭領導者浪費自己的時間。未來領導者必須懂得如何珍惜他們的時間，避免不必要的會議及繁文縟節，因為這既不能鼓舞工作熱忱，又無助於提升能力。
４協助建立人脈。未來的專業人員將會發現，他們的唯一保障來自於能力與人脈，幫助他們建立在公司內部及外面的堅實人脈，可使組織獲得龐大競爭優勢及忠誠度。
隨著轉職逐漸變成常態，公司將面臨專業人員離開公司、日後重返公司的情形，麥肯錫管理顧問公司的做法，就是建立良好關係網路的最佳範例。麥肯錫特地花工夫為已離職的員工建立關係網路，從美國企業主管名單可以看出，許多先前任職麥肯錫的顧問，後來成為大公司的領導者，或變成麥肯錫的客戶。
你也可以參加的領導高峰會 第五堂課：肯．布蘭查教你僕人式領導
第五堂課：肯．布蘭查教你僕人式領導
布蘭查（Ken Blanchard）的經典名作《一分鐘經理人》至今已銷售超過一千三百萬本。他以領導學見長，前兩、三年的國際領導大師調查中，他都獲選為前十大領導專業人士。
過去十年左右，華爾街和股東們在評量企業時，比以往更注重公司的財務績效。如今，當高階經理人被問到擔任現職的時間長度時，他們的回答多半是幾季，而不是幾年。這也難怪，因為每隔九十天，他們的財務績效就得面臨炮火檢驗。不幸地，恐怕過不了多久，被問到相同問題時，他們的回答將變成幾週，而不是幾季。結果，大眾的印象就變成，企業唯一目標就是賺錢，可是，我們心裡全都明白，賺錢並非企業唯一的目標。
在我們看來，獲利是透過照顧顧客，及為員工創造優質工作環境所獲得的回報，因此，對價值觀、道德導向的公司而言，正確的目標是「三重績效」：成為投資人選擇的投資對象，成為供應商選擇往來的對象，成為受雇者選擇的雇主。誠如柯林斯（Jim Collins）在其著作《從Ａ到+Ａ》中所言，這種組織的領導者抱持兼顧成果和人的理念，而非「只顧其一」。畢竟，追求卓越或獲利成長都是為了要帶給顧客更多益處，為員工創造更多機會。
驅除自私的領導
為重拾社會大眾對自由企業制度的信任與信心，企業執行長及董事會必須驅除任何自私的領導跡象，在整個組織積極採行及提倡「僕人式領導」的觀念。這包含兩個層面：願景與方向、執行。
領導指的是率領人們朝向某處，傑出的領導者既領導、又服務，構築一個具說服力的願景和企業的明確走向，這是僕人式領導中相當重要的「領導」部份。具說服力的願景告訴員工，你的組織是怎樣的組織（組織目的）、你的組織將朝向何處（組織未來面貌）、旅程中將以什麼為指引（組織價值觀）。
一旦確立願景後，就可以訂定目標與策略，僕人式領導的第二個角色－－執行，於焉展開，這是僕人式領導的「服務」部份。
由自私領導者所領導的組織，會在執行的階段出問題。傳統的金字塔組織層級架構仍然運作得很順暢，自私的領導者高高在上，金字塔最底層的顧客未獲得好照顧，而缺乏士氣的員工，表現得像受害人一樣，面對顧客只會如鴨子般不耐地，「呱！呱！呱！」。組織成員的所有心力都擺在取悅上級，官僚制度當道，政策與程序至上。
傳統的金字塔組織必須倒置
當顧客有問題、卻遭遇不耐煩的員工時，就會知道他們面對的是由自私領導者經營的官僚體制組織。顧客要的是優質服務，而且是快速的優質服務。但是，若領導者認為員工微不足道、沒頭腦，員工根本不可能提供快速的優質服務。
要如何創造一個鴨子不再聒噪、老鷹可以翱翔的組織呢？傳統的金字塔組織層級架構必須倒置，讓最接近顧客的員工居於最高層。在這種情境下，領導者照顧員工的需求，鼓舞並支援員工如老鷹般翱翔，使他們能夠完成訂定的目標，實現願景。
布蘭查（Ken Blanchard）的經典名作《一分鐘經理人》至今已銷售超過一千三百萬本。他以領導學見長，前兩、三年的國際領導大師調查中，他都獲選為前十大領導專業人士。
過去十年左右，華爾街和股東們在評量企業時，比以往更注重公司的財務績效。如今，當高階經理人被問到擔任現職的時間長度時，他們的回答多半是幾季，而不是幾年。這也難怪，因為每隔九十天，他們的財務績效就得面臨炮火檢驗。不幸地，恐怕過不了多久，被問到相同問題時，他們的回答將變成幾週，而不是幾季。結果，大眾的印象就變成，企業唯一目標就是賺錢，可是，我們心裡全都明白，賺錢並非企業唯一的目標。
在我們看來，獲利是透過照顧顧客，及為員工創造優質工作環境所獲得的回報，因此，對價值觀、道德導向的公司而言，正確的目標是「三重績效」：成為投資人選擇的投資對象，成為供應商選擇往來的對象，成為受雇者選擇的雇主。誠如柯林斯（Jim Collins）在其著作《從Ａ到+Ａ》中所言，這種組織的領導者抱持兼顧成果和人的理念，而非「只顧其一」。畢竟，追求卓越或獲利成長都是為了要帶給顧客更多益處，為員工創造更多機會。
驅除自私的領導
為重拾社會大眾對自由企業制度的信任與信心，企業執行長及董事會必須驅除任何自私的領導跡象，在整個組織積極採行及提倡「僕人式領導」的觀念。這包含兩個層面：願景與方向、執行。
領導指的是率領人們朝向某處，傑出的領導者既領導、又服務，構築一個具說服力的願景和企業的明確走向，這是僕人式領導中相當重要的「領導」部份。具說服力的願景告訴員工，你的組織是怎樣的組織（組織目的）、你的組織將朝向何處（組織未來面貌）、旅程中將以什麼為指引（組織價值觀）。
一旦確立願景後，就可以訂定目標與策略，僕人式領導的第二個角色－－執行，於焉展開，這是僕人式領導的「服務」部份。
由自私領導者所領導的組織，會在執行的階段出問題。傳統的金字塔組織層級架構仍然運作得很順暢，自私的領導者高高在上，金字塔最底層的顧客未獲得好照顧，而缺乏士氣的員工，表現得像受害人一樣，面對顧客只會如鴨子般不耐地，「呱！呱！呱！」。組織成員的所有心力都擺在取悅上級，官僚制度當道，政策與程序至上。
傳統的金字塔組織必須倒置
當顧客有問題、卻遭遇不耐煩的員工時，就會知道他們面對的是由自私領導者經營的官僚體制組織。顧客要的是優質服務，而且是快速的優質服務。但是，若領導者認為員工微不足道、沒頭腦，員工根本不可能提供快速的優質服務。
要如何創造一個鴨子不再聒噪、老鷹可以翱翔的組織呢？傳統的金字塔組織層級架構必須倒置，讓最接近顧客的員工居於最高層。在這種情境下，領導者照顧員工的需求，鼓舞並支援員工如老鷹般翱翔，使他們能夠完成訂定的目標，實現願景。
你也可以參加的領導高峰會 第四堂課：史帝芬．柯維教你領導與管理如何並重
第四堂課：史帝芬．柯維教你領導與管理如何並重
以《與成功有約》一書奠定大師地位的柯維（Stephen Covey），倡導全人思惟的領導模式，是管理學界最具市場價值的作家之一。
領導的影響力取決於原則，領導人若奉行原則，影響力和道德權威就會提高，並往往因此獲得更高形式的權威。領導並不是什麼正式職位，而是選擇清楚地向人們溝通，讓他們能看出自己的價值與潛能。
領導其實是一門賦能(enabling)的藝術，學校的目的是教育小孩，但若有糟糕的領導，就會有糟糕的教育。藥物的目的是幫助病患痊癒，但若有糟糕的領導，就會有糟糕的藥物。我投入一生的時間研究、教導、撰寫有關領導與管理的事情，這些經驗讓我了解到，管理與領導都很重要，兩者相輔相成，缺一不可。
我學到的一項啟示是：你無法「領導」事物。你無法領導存貨、現金流量、成本，你無法領導資訊、時間、架構、流程、廠房設備、工具，你必須管理它們。為什麼？因為事物無法做選擇，只有人才有選擇的力量與自由，所以，你領導（賦權）他人，你控管事物。問題是，我們奉行的組織學理論卻說：你必須控制及管理眾人。
許多現代管理實務源自於工業時代，例如：我們相信組織必須控制和管理人。把人員視為費用，把機器視為資產。組織有「蘿蔔與棍棒」的激勵哲學，前方用一根蘿蔔刺激，後頭用一根棍棒驅趕。
把人當成物質對待的後果
問題是，現在的經理人依舊對知識工作者採用這種控管模式，未能看出人的真正價值與潛能，這種缺乏了解的情形，也導致他們未能對人的幹勁、才能與天賦做最有效的利用。今天，把人當成物質對待，會產生什麼結果呢？組織侮辱及疏遠員工，使工作失去人性，形成相互懷疑、工會化、好爭議興訟的文化。
你能夠想像在新環境下，若無法讓員工在職場上充分投入熱忱、才能與智慧，個人與組織要付出的成本會有多高嗎？遠高於所有稅收、利息和勞動成本的總和！
為什麼這麼多人對工作感到不滿意？為什麼大多數組織無法善加利用員工才能、機智與創造力？根本的事實是，人不是必須被刺激和控管的事物，他們具有身體、心智、情感和靈魂，有生活（生存）、愛（關係）、學習（成長與發展）、遺贈（意義與貢獻）的需求。
現在時代不同了，人才可以做選擇，除非組織重視人，讓他們能在四個領域中有所滿足──給付公平的酬勞（身體）；體貼地對待（情感）；讓他們發揮創造力（心智）；讓他們以有道德、有原則的方式服務人類（靈魂）；否則，他們多半會選擇反抗或辭職、懷恨屈從，或充其量只是願意順從。在知識工作者的時代，唯有個人被當成全人般尊重，他才會選擇由衷合作、或真誠投入、甚至有創造力的勤奮工作。
以《與成功有約》一書奠定大師地位的柯維（Stephen Covey），倡導全人思惟的領導模式，是管理學界最具市場價值的作家之一。
領導的影響力取決於原則，領導人若奉行原則，影響力和道德權威就會提高，並往往因此獲得更高形式的權威。領導並不是什麼正式職位，而是選擇清楚地向人們溝通，讓他們能看出自己的價值與潛能。
領導其實是一門賦能(enabling)的藝術，學校的目的是教育小孩，但若有糟糕的領導，就會有糟糕的教育。藥物的目的是幫助病患痊癒，但若有糟糕的領導，就會有糟糕的藥物。我投入一生的時間研究、教導、撰寫有關領導與管理的事情，這些經驗讓我了解到，管理與領導都很重要，兩者相輔相成，缺一不可。
我學到的一項啟示是：你無法「領導」事物。你無法領導存貨、現金流量、成本，你無法領導資訊、時間、架構、流程、廠房設備、工具，你必須管理它們。為什麼？因為事物無法做選擇，只有人才有選擇的力量與自由，所以，你領導（賦權）他人，你控管事物。問題是，我們奉行的組織學理論卻說：你必須控制及管理眾人。
許多現代管理實務源自於工業時代，例如：我們相信組織必須控制和管理人。把人員視為費用，把機器視為資產。組織有「蘿蔔與棍棒」的激勵哲學，前方用一根蘿蔔刺激，後頭用一根棍棒驅趕。
把人當成物質對待的後果
問題是，現在的經理人依舊對知識工作者採用這種控管模式，未能看出人的真正價值與潛能，這種缺乏了解的情形，也導致他們未能對人的幹勁、才能與天賦做最有效的利用。今天，把人當成物質對待，會產生什麼結果呢？組織侮辱及疏遠員工，使工作失去人性，形成相互懷疑、工會化、好爭議興訟的文化。
你能夠想像在新環境下，若無法讓員工在職場上充分投入熱忱、才能與智慧，個人與組織要付出的成本會有多高嗎？遠高於所有稅收、利息和勞動成本的總和！
為什麼這麼多人對工作感到不滿意？為什麼大多數組織無法善加利用員工才能、機智與創造力？根本的事實是，人不是必須被刺激和控管的事物，他們具有身體、心智、情感和靈魂，有生活（生存）、愛（關係）、學習（成長與發展）、遺贈（意義與貢獻）的需求。
現在時代不同了，人才可以做選擇，除非組織重視人，讓他們能在四個領域中有所滿足──給付公平的酬勞（身體）；體貼地對待（情感）；讓他們發揮創造力（心智）；讓他們以有道德、有原則的方式服務人類（靈魂）；否則，他們多半會選擇反抗或辭職、懷恨屈從，或充其量只是願意順從。在知識工作者的時代，唯有個人被當成全人般尊重，他才會選擇由衷合作、或真誠投入、甚至有創造力的勤奮工作。
你也可以參加的領導高峰會 第三堂課：查爾斯．韓第教你哲學思考
第三堂課：查爾斯．韓第教你哲學思考
當今最著名的組織行為大師韓第（Charles Handy），經歷跨越產業與學界，最後離開所有組織，成為一隻自由工作的「跳蚤」。英國《金融時報》評選他是僅次於杜拉克，第二偉大的管理思想家。韓第將哲學思惟導入企業經營，對於組織與人關係的討論，影響深遠。
每個組織都有經營理念，儘管除了撰寫經營理念的人之外，很少有人去閱讀它。經營理念涉及很重要的哲學窘境，也就是人存在的目的。
以經營理念為例，有些哲學家認為，生命沒有什麼宏偉的目的，同理，組織亦然。我們都是一種偶然的生命形式，所以，最好只是享受生命，盡可能活得更久。這也引發了另一個問題：什麼是享受呢？把這種哲學應用於企業，你大概會得出以下推論：只要企業繼續存在，首要之務就是確保生存，接著設法賺更多的錢，並讓有權力者拿走企業賺到的大部份金錢。許多企業似乎採行這種哲學。
但是，未來組織將會有更多變化，若要讓組織成為新社會的堡壘社區，領導人必須闡明行動和決策的前提，他們不只要對投資者負責，也必須對社區內的居民（員工）、鄰居和整個社會負責。現在，政治人物被要求必須透明化，組織領導人也將面臨這樣的要求。他們必須言行一致，這是道德稽核的一種。
事實上，近年來，董事會對於道德議題的關切，正是組織領導人的經營哲學已受到檢驗的證明。不過，組織領導人需要的並不是一本道德指南，而是多思考生命中的窘境，這就是做哲學的功課。
柏拉圖在和蘇格拉底辯論的過程中，發現了自己的哲學，蘇格拉底是個善於刺激他人、但非常有智慧的人，或許，組織的每一位未來「守護者」，都需要一位蘇格拉底來挑戰他們的思惟，藉此幫助他們思考與釐清，到底什麼是良好生活、良好社會和良好組織的基礎，並將其哲學應用在個人生活以及組織中。這才是未來領導人真正要挑戰的任務。
當今最著名的組織行為大師韓第（Charles Handy），經歷跨越產業與學界，最後離開所有組織，成為一隻自由工作的「跳蚤」。英國《金融時報》評選他是僅次於杜拉克，第二偉大的管理思想家。韓第將哲學思惟導入企業經營，對於組織與人關係的討論，影響深遠。
每個組織都有經營理念，儘管除了撰寫經營理念的人之外，很少有人去閱讀它。經營理念涉及很重要的哲學窘境，也就是人存在的目的。
以經營理念為例，有些哲學家認為，生命沒有什麼宏偉的目的，同理，組織亦然。我們都是一種偶然的生命形式，所以，最好只是享受生命，盡可能活得更久。這也引發了另一個問題：什麼是享受呢？把這種哲學應用於企業，你大概會得出以下推論：只要企業繼續存在，首要之務就是確保生存，接著設法賺更多的錢，並讓有權力者拿走企業賺到的大部份金錢。許多企業似乎採行這種哲學。
但是，未來組織將會有更多變化，若要讓組織成為新社會的堡壘社區，領導人必須闡明行動和決策的前提，他們不只要對投資者負責，也必須對社區內的居民（員工）、鄰居和整個社會負責。現在，政治人物被要求必須透明化，組織領導人也將面臨這樣的要求。他們必須言行一致，這是道德稽核的一種。
事實上，近年來，董事會對於道德議題的關切，正是組織領導人的經營哲學已受到檢驗的證明。不過，組織領導人需要的並不是一本道德指南，而是多思考生命中的窘境，這就是做哲學的功課。
柏拉圖在和蘇格拉底辯論的過程中，發現了自己的哲學，蘇格拉底是個善於刺激他人、但非常有智慧的人，或許，組織的每一位未來「守護者」，都需要一位蘇格拉底來挑戰他們的思惟，藉此幫助他們思考與釐清，到底什麼是良好生活、良好社會和良好組織的基礎，並將其哲學應用在個人生活以及組織中。這才是未來領導人真正要挑戰的任務。
你也可以參加的領導高峰會 第二堂課：彼得．聖吉教你新時代組織該如何學習
第二堂課：彼得．聖吉教你新時代組織該如何學習
發明學習型組織理論的麻省理工學院資深教授彼得聖吉（Peter Senge），二十年前以《第五項修練》一書轟動商業世界。六十三歲的他，專精科學、哲學與系統性思考，被喻為世紀策略大師。
企業活水理論創始人德格斯（Arie de Geus）在一九八八年三月號《哈佛商業評論》中寫道：「組織唯一持久的競爭優勢是，比競爭者有更快速的學習能力」，這句話促成組織學習運動的誕生。雖然，許多人把「學習」視為「訓練」，但在德格斯看來，學習乃是，「組織為了因應不斷改變的環境，保持協調一致的發展進化過程」。學習是左右組織能否生存與茁壯的關鍵要素。
今天的組織面臨空前的學習挑戰，這些挑戰並非只是適應網際網路和其他新技術，或是應付全球競爭而已，還影響到工業時代事業模式的ＤＮＡ。
不論是個人或組織，都必須體認到，所購買的產品、使用的能源等尋常決策，都將對生活於數千里外、甚至地球另一邊的人類和其生活系統產生怎樣的影響，這才是「全球化」的真正含義。
全球各地的社會和政府已警覺到，我們所熟知的工業成長，正面臨嚴重的社會與環境限制，這是愈來愈不容忽視的成本。例如，為了支撐一般美國人的生活型態，平均每人每天製造超過一噸的垃圾，其中包括製造業留下的化學物質足跡，以及日用品和其製程中所產生的有毒物質。這些垃圾導致的成本已開始影響大眾健康，像是愈來愈多中年人罹患二十年前聞所未聞的癌症，我們不能只是尋找癌症的治療方法，還得從生活方式中找出致癌的根源。
在認知這些成本、並了解源頭後，我們必須將其分攤回製造這些成本的企業和產業。歐盟在二○○三年二月就規定，汽車製造商必須在汽車壽命終了時將其回收，進行資源回收再利用或再製造，歐盟現在也對許多消費性電子產品實施類似規定。這些規定是把「延伸生產者責任」變成產業規範的新里程碑。
總而言之，以往被企業「外部化」的成本，如今開始出現在保險公司、醫療照護機構、各種產品製造商和服務供應商的損益表上。獲利「私有化」、社會與環境成本「社會化」的時代已經結束了，這些成本不斷增加，不能再將其視為未來的問題，那個未來就是現在。
發明學習型組織理論的麻省理工學院資深教授彼得聖吉（Peter Senge），二十年前以《第五項修練》一書轟動商業世界。六十三歲的他，專精科學、哲學與系統性思考，被喻為世紀策略大師。
企業活水理論創始人德格斯（Arie de Geus）在一九八八年三月號《哈佛商業評論》中寫道：「組織唯一持久的競爭優勢是，比競爭者有更快速的學習能力」，這句話促成組織學習運動的誕生。雖然，許多人把「學習」視為「訓練」，但在德格斯看來，學習乃是，「組織為了因應不斷改變的環境，保持協調一致的發展進化過程」。學習是左右組織能否生存與茁壯的關鍵要素。
今天的組織面臨空前的學習挑戰，這些挑戰並非只是適應網際網路和其他新技術，或是應付全球競爭而已，還影響到工業時代事業模式的ＤＮＡ。
不論是個人或組織，都必須體認到，所購買的產品、使用的能源等尋常決策，都將對生活於數千里外、甚至地球另一邊的人類和其生活系統產生怎樣的影響，這才是「全球化」的真正含義。
全球各地的社會和政府已警覺到，我們所熟知的工業成長，正面臨嚴重的社會與環境限制，這是愈來愈不容忽視的成本。例如，為了支撐一般美國人的生活型態，平均每人每天製造超過一噸的垃圾，其中包括製造業留下的化學物質足跡，以及日用品和其製程中所產生的有毒物質。這些垃圾導致的成本已開始影響大眾健康，像是愈來愈多中年人罹患二十年前聞所未聞的癌症，我們不能只是尋找癌症的治療方法，還得從生活方式中找出致癌的根源。
在認知這些成本、並了解源頭後，我們必須將其分攤回製造這些成本的企業和產業。歐盟在二○○三年二月就規定，汽車製造商必須在汽車壽命終了時將其回收，進行資源回收再利用或再製造，歐盟現在也對許多消費性電子產品實施類似規定。這些規定是把「延伸生產者責任」變成產業規範的新里程碑。
總而言之，以往被企業「外部化」的成本，如今開始出現在保險公司、醫療照護機構、各種產品製造商和服務供應商的損益表上。獲利「私有化」、社會與環境成本「社會化」的時代已經結束了，這些成本不斷增加，不能再將其視為未來的問題，那個未來就是現在。
你也可以參加的領導高峰會 第一堂課：杜拉克教你建構經營哲學
第一堂課：杜拉克教你建構經營哲學
五年前辭世的管理大師杜拉克（Peter Drucker），不但是管理學的開山始祖，更是公認最偉大的管理思想家。他的管理著作，已是產學界奉為最高指導原則的傳世經典，近年更變成漫畫，深入日本中學校園，在年輕學生間掀起一股杜拉克風潮。
杜拉克的管理思想，始於組織的「經營哲學」。經營哲學是組織為顧客創造價值的方法，適用所有類型的組織。
要了解經營哲學必須先了解：
我們的使命是什麼？
我們的核心能力是什麼？
我們擅長什麼？
我們應該做什麼？
誰是我們的顧客？
誰不是我們的顧客？
我們希望達成什麼事業成果？
我們應該抱持怎樣的理論？（決定主管應該專注於尋找哪些創新機會。）
主管要建構經營哲學，眼光必須越過組織圍牆，眺望外部環境。外部環境並不局限於企業目前所處的產業、市場、地區，也包含其他環境，例如非顧客市場與未來可能的顧客市場。也就是說，建構經營哲學時必須有前瞻性，提出的使命必須讓組織能夠評估新趨勢與環境的未來變化、可能形成的商機，及現有或新興的社會問題。
杜拉克特別強調探討兩種類型的社會影響：組織造成的負面衝擊，以及可變為商機的社會問題。這兩種社會影響都很重要，因為組織的第一原則是不傷害社會，第二原則是幫助社會。
找到可變商機的社會問題
組織的社會影響，是指組織在追求目的的過程中，所從事的活動或活動促成的結果。每一個組織必須致力達成使命，例如，醫院應該治癒病患，企業應該滿足顧客需求，不同教會組織應該增益人類的心靈。在組織達成目的的過程中，應該把對社會造成的傷害降至最低，因為這些負面衝擊對公益有害，同時也不符合任何組織的使命。
哪些是可變為商機的社會問題？例如，已開發國家人口結構變化，包括人口老化，以及出生率大幅下降，導致傳統勞動力不斷縮減。人口結構變化意味著，企業的行銷策略和經營哲學必須改變，人口較年輕的市場和較年長的市場差異很大，需要不同的價值主張和行銷策略，企業必須以兩種不同世代的價值觀（例如，千禧年世代 vs. 嬰兒潮世代）來思考顧客著重的價值。
書名：《你也可以參加的領導高峰會》
編者：法蘭西絲．賀賽蘋（Frances Hesselbein）
馬歇爾．葛史密斯（Marshall Goldsmith）
譯者：李芳齡
出版社：《天下雜誌》出版
出版日期：2010年8月10日
五年前辭世的管理大師杜拉克（Peter Drucker），不但是管理學的開山始祖，更是公認最偉大的管理思想家。他的管理著作，已是產學界奉為最高指導原則的傳世經典，近年更變成漫畫，深入日本中學校園，在年輕學生間掀起一股杜拉克風潮。
杜拉克的管理思想，始於組織的「經營哲學」。經營哲學是組織為顧客創造價值的方法，適用所有類型的組織。
要了解經營哲學必須先了解：
我們的使命是什麼？
我們的核心能力是什麼？
我們擅長什麼？
我們應該做什麼？
誰是我們的顧客？
誰不是我們的顧客？
我們希望達成什麼事業成果？
我們應該抱持怎樣的理論？（決定主管應該專注於尋找哪些創新機會。）
主管要建構經營哲學，眼光必須越過組織圍牆，眺望外部環境。外部環境並不局限於企業目前所處的產業、市場、地區，也包含其他環境，例如非顧客市場與未來可能的顧客市場。也就是說，建構經營哲學時必須有前瞻性，提出的使命必須讓組織能夠評估新趨勢與環境的未來變化、可能形成的商機，及現有或新興的社會問題。
杜拉克特別強調探討兩種類型的社會影響：組織造成的負面衝擊，以及可變為商機的社會問題。這兩種社會影響都很重要，因為組織的第一原則是不傷害社會，第二原則是幫助社會。
找到可變商機的社會問題
組織的社會影響，是指組織在追求目的的過程中，所從事的活動或活動促成的結果。每一個組織必須致力達成使命，例如，醫院應該治癒病患，企業應該滿足顧客需求，不同教會組織應該增益人類的心靈。在組織達成目的的過程中，應該把對社會造成的傷害降至最低，因為這些負面衝擊對公益有害，同時也不符合任何組織的使命。
哪些是可變為商機的社會問題？例如，已開發國家人口結構變化，包括人口老化，以及出生率大幅下降，導致傳統勞動力不斷縮減。人口結構變化意味著，企業的行銷策略和經營哲學必須改變，人口較年輕的市場和較年長的市場差異很大，需要不同的價值主張和行銷策略，企業必須以兩種不同世代的價值觀（例如，千禧年世代 vs. 嬰兒潮世代）來思考顧客著重的價值。
書名：《你也可以參加的領導高峰會》
編者：法蘭西絲．賀賽蘋（Frances Hesselbein）
馬歇爾．葛史密斯（Marshall Goldsmith）
譯者：李芳齡
出版社：《天下雜誌》出版
出版日期：2010年8月10日
美國司法部控告華映、奇美、友達 小心踩到「反托拉斯」地雷
坐上飛往美國的班機，奇美電子前總經理何昭陽心情很複雜。已經自奇美電子退休的他，這一趟不是為了生意，但更不是度假，而是去坐上十四個月的大牢。
作者：黃靖萱 出處：天下雜誌
何昭陽不斷在想未來這段日子會有多難熬，狹窄不舒服的床、難吃的食物、和重刑犯關在一起......，腦子裡錯綜許多畫面，想著想著，也想到了數年前 。
「就給美國人所有中文資料，看他能怎麼辦？」面對美國司法部針對台日韓八家面板廠聯合操縱價格展開調查，奇美內部還不覺得問題會有多嚴重，一心想以拖待變。
沒想到美國人一個字一個字，一頁一頁的全部翻譯，翻譯費用還要奇美買單。
更沒想到，韓國三星已因旗下ＤＲＡＭ部門，被美國司法部以反托拉斯法開罰，在面板事業再度被調查時，學乖了，搶在第一時間認罪，轉為污點證人，交出面板業者開會的會議資料給美國司法部。
何昭陽看著美國司法部拿出三星供出的會議資料，心涼了半截，但仍忍不住想，「我們和同業也只是寒暄、套套交情而已，又沒有真的照做，事情應該不會多糟吧！」
「卻沒想到事情遠比我們想像的還糟，法務找不到上面長官拿主意，就只能任由事端擴大，最後終於演變成不能收拾的大災難，」何昭陽坦承。
在華映、ＬＧ、夏普都認罪後，奇美被裁罰了二．二億美元，何昭陽要在美國服刑十四個月，恐怖的是，這不是結束，而是事件的開端。接下來還有美國各州政府及直接、間接受損害的廠商會相繼提出賠償要求，歐盟等各國，更有可能展開反托拉斯的調查。
例如美國紐約州檢察長，八月初即遞狀指控台日韓面版廠的高層人員定期祕密集會，交換生產資訊，討論聯合操縱價值七百億美元的電腦、電視、手機用面板的市場價格，他們要追究這項共謀造成的損害。
美國總統歐巴馬今年五月更宣布，要加強貫徹落實反托拉斯法，嚴格打擊企業利用市場壟斷地位，排擠、壓制競爭對手，獲得更多的市場佔有率等利益的行為。
在奇美認罪協商之後，身為面板業最後一波被調查指控的友達仍堅持清白，強調「要打倒邪惡勢力」。但究竟，什麼樣的行為會觸犯反托拉斯法？沒有明確協議價格，就不算違反反托拉斯嗎？
八月底，友達副董事長陳炫彬、執行長陳來助及前執行副總熊暉，為了反托拉斯案，前往美國說明時，卻遭限制出境，震驚業界。
事實上，業界有經驗的人，覺得不可思議的是，友達怎麼可以在沒有和美國談好條件前，即讓三位大將陷於被境管的風險中。
台灣企業對法律的輕忽及不了解，讓自己吃上大虧。何昭陽就反省，「當年誰會管美國的反托拉斯怎麼規定？公司從沒想過要把資源或人力配置在研究這個課題上。」
在愈來愈多事件後，企業應該要如何避免觸法？在心態及制度上，又應該如何調整？南亞科技副總經理白培霖、法務處處長周世筑
全體員工都要接受反托拉斯教育採訪整理／黃靖萱ＤＲＡＭ業從二○○二年開始被美國調查，直到今年五月和歐盟和解，已經八年了，還在持續進行中。因為只要是反托拉斯的案子，就是非常大的案子，而且是一連串的事件。
光以美國來講，司法部的刑事調查後，還有各種民事訴訟。大部份案子，不管從哪個國家開始調查，都會漫延到其他國家。例如我們還經歷了加拿大、歐盟、巴西。而且國家間因為有多邊或雙邊的反托拉斯合作協定，可能會互通主要調查證據。在過程中，你在任何一個地方講的話、所提供的證據、受的判決，對其他案子都有很大的影響。
一定要記得，每個國家的法律是不一樣的。也因此，當在各國聘請當地律師時，公司要能協調所有人，讓你不會因為在某個國家講了一句話，而在別的國家出問題。
重要的是，你需要了解法律、了解風險，然後就法律的風險，及商業上的損失，兩害相權取其輕，替公司找出損害最低的解決方式。
當時美國司法部調查時，因為我們非常清楚我們做了什麼事，看了司法部的證據，也深入分析法條，知道在美國法律下，我們沒有觸法，才能從頭到尾堅持主張我們沒有錯。最後，幾乎列名其中的公司都被罰款，還有人進了美國的監牢，南科不僅沒有被司法部罰款，也沒有一個人受到起訴。
但不代表我們在別的國家沒有問題，在歐洲，我們決定和歐盟執委會和解，因為法律標準不一樣。
歐盟構成卡特爾（cartel，企業聯合）的門檻比美國低，在歐盟國家，你跟某個同業聊到價格，就算你沒有共謀的意思，也根本不知道有共謀行為在發生，但執法官員認為你應該知道（should have known）卻不知道，就可能構成共謀意圖，在美國，交換價格相關資訊本身並非當然違法（per se illegal），要有共謀協議（agreement），而且又真的造成價格影響才觸法。所以南科在歐盟的反托拉斯調查案裡，在法律評估和商業考量之後，做了和歐盟執委會和解的決定。
另外，美國是可以協商的國家，包括認罪協商時間點、罰緩、刑期等等，都可以協商。當然，愈晚認罪，罰金及刑期有可能愈重。
在美國因為可以積極協商，又有證據發現程序（discovery），你有很多溝通、釐清誤解的機會。在歐盟，則依法條、程序行事，較沒有協商空間，但反而因此要更積極掌握跟司法部門溝通的機會。必須在程序許可範圍內做出要求，了解他們手上持有的調查證據。否則因為卡特爾是群體的行為，你若不知道其他被告說了什麼，也不知道別人提供什麼資料、證詞，會難以做出正確的回應和判斷。
因為反托拉在罰鍰、訴訟費用及和解金額都是天價，而且更會影響管理團隊可能有人要坐牢，所以企業只能做更多的準備及訓練。
預防勝於治療，我們幾年前開始執行反托拉斯遵循政策，每個員工都要定期上課和簽署反托拉斯及相關競爭法的遵循守則（Antitrust Compliance Menu）。
而我們跟合作伙伴如美光談合作開發案，需要分享資訊時，當有任何懷疑或不確定，我們都必須跟律師一點一點討論，什麼可以分享，什麼不可以分享，有沒有任何問題。也會每年固定聘請專業律師來和公司的高階主管們更新目前反托拉斯法的狀況。
對公司全體員工進行反托拉斯的教育，是企業執行風險控管很重要的工作。
眾達國際法律事務所主持律師 黃日燦
被控告，「拖」是最差的決定
自由市場經濟的國家，認為違反自由競爭的市場秩序，是惡性重大的。美國的電信業者AT&T不只被告，還因此被拆了。但並不是企業不能獨大，微軟也還在，只是獨大後，行為要更注意。
很多企業都缺乏風險評估及控管。有風險不是不能做，例如微軟從第一天就知道有法律風險，但他準備承擔，即使將來法院說不行，他已經把很多競爭者幹掉了。這是了解風險、認識、分析風險，最後承擔風險，因為有龐大的利益，這叫聰明。
不聰明的是，如果公司產品市佔率不像微軟那麼大，卻還是因為不小心而被調查。業者常常認為沒什麼，只是去和同業喝個咖啡，又沒有說「好，大家一起聯合行動」。但這是沒搞清楚法律在管的是什麼，反托拉斯法所管的是聯合訂價行為，是你有預期分享資訊，討論某些事項。法律並不是要求，真的大家要協議聯合訂價。
例如有人聊到這個杯子賣十五元不錯，另一個人說對啊，之後每個人都在市場上賣十五元。看起來沒有協議，其實只是沒講出來，法律管的是這樣。基本上，自由競爭，不能大家一致行動。
因此，企業對各個國家的反托拉斯法怎麼規定？什麼構成要件會觸法？一定要客觀認識，而不是想這法律怎麼和我主觀認為的不同，沒有道理。
目前我聽到的辯解似乎都不太對題。第一種辨解是，「我很小。」問題是你還是有參加會議。第二，「我又沒同意聯合行為。」但法律並沒有要你明確同意才罰你，只要大家有互通聲息，協調一致行動，或是有這樣的意圖。
現在很清楚，價格、市場分割、客戶都不能談。但也不是都不要參加聚會，一定要了解法律，才清楚哪些可談，哪些不可談。
一般，調查反托拉斯案，會先寄一張詢問表，這時你就要把它當成大事。有人認為只是詢問表，隨便填一填，但你現在所填，對將來都有影響。絕對不能都沒找律師諮詢。
事情一旦發生，「拖」，是所有選擇裡最爛的。如果公司評估後，認為要打官司到底，就趕快決定，然後設法呼朋引眾，要大家都打到底。假如要認罪，更要搶在前面協商。
一九八○年代早期我常替日、韓公司做各方面的法律研究。日本公司很謹慎，如果想到美國賣汽車，一定會諮詢相關法律，花很多錢，累積很多資訊。所以日本人很少碰到「我不知道問題這麼嚴重」的情形。沒做完這些功夫，公司不敢做決定，因為法務部門不確定。
但台灣企業很多是做好決定了，法務等相關的人都還不曉得，風險自然增加。
作者：黃靖萱 出處：天下雜誌
何昭陽不斷在想未來這段日子會有多難熬，狹窄不舒服的床、難吃的食物、和重刑犯關在一起......，腦子裡錯綜許多畫面，想著想著，也想到了數年前 。
「就給美國人所有中文資料，看他能怎麼辦？」面對美國司法部針對台日韓八家面板廠聯合操縱價格展開調查，奇美內部還不覺得問題會有多嚴重，一心想以拖待變。
沒想到美國人一個字一個字，一頁一頁的全部翻譯，翻譯費用還要奇美買單。
更沒想到，韓國三星已因旗下ＤＲＡＭ部門，被美國司法部以反托拉斯法開罰，在面板事業再度被調查時，學乖了，搶在第一時間認罪，轉為污點證人，交出面板業者開會的會議資料給美國司法部。
何昭陽看著美國司法部拿出三星供出的會議資料，心涼了半截，但仍忍不住想，「我們和同業也只是寒暄、套套交情而已，又沒有真的照做，事情應該不會多糟吧！」
「卻沒想到事情遠比我們想像的還糟，法務找不到上面長官拿主意，就只能任由事端擴大，最後終於演變成不能收拾的大災難，」何昭陽坦承。
在華映、ＬＧ、夏普都認罪後，奇美被裁罰了二．二億美元，何昭陽要在美國服刑十四個月，恐怖的是，這不是結束，而是事件的開端。接下來還有美國各州政府及直接、間接受損害的廠商會相繼提出賠償要求，歐盟等各國，更有可能展開反托拉斯的調查。
例如美國紐約州檢察長，八月初即遞狀指控台日韓面版廠的高層人員定期祕密集會，交換生產資訊，討論聯合操縱價值七百億美元的電腦、電視、手機用面板的市場價格，他們要追究這項共謀造成的損害。
美國總統歐巴馬今年五月更宣布，要加強貫徹落實反托拉斯法，嚴格打擊企業利用市場壟斷地位，排擠、壓制競爭對手，獲得更多的市場佔有率等利益的行為。
在奇美認罪協商之後，身為面板業最後一波被調查指控的友達仍堅持清白，強調「要打倒邪惡勢力」。但究竟，什麼樣的行為會觸犯反托拉斯法？沒有明確協議價格，就不算違反反托拉斯嗎？
八月底，友達副董事長陳炫彬、執行長陳來助及前執行副總熊暉，為了反托拉斯案，前往美國說明時，卻遭限制出境，震驚業界。
事實上，業界有經驗的人，覺得不可思議的是，友達怎麼可以在沒有和美國談好條件前，即讓三位大將陷於被境管的風險中。
台灣企業對法律的輕忽及不了解，讓自己吃上大虧。何昭陽就反省，「當年誰會管美國的反托拉斯怎麼規定？公司從沒想過要把資源或人力配置在研究這個課題上。」
在愈來愈多事件後，企業應該要如何避免觸法？在心態及制度上，又應該如何調整？南亞科技副總經理白培霖、法務處處長周世筑
全體員工都要接受反托拉斯教育採訪整理／黃靖萱ＤＲＡＭ業從二○○二年開始被美國調查，直到今年五月和歐盟和解，已經八年了，還在持續進行中。因為只要是反托拉斯的案子，就是非常大的案子，而且是一連串的事件。
光以美國來講，司法部的刑事調查後，還有各種民事訴訟。大部份案子，不管從哪個國家開始調查，都會漫延到其他國家。例如我們還經歷了加拿大、歐盟、巴西。而且國家間因為有多邊或雙邊的反托拉斯合作協定，可能會互通主要調查證據。在過程中，你在任何一個地方講的話、所提供的證據、受的判決，對其他案子都有很大的影響。
一定要記得，每個國家的法律是不一樣的。也因此，當在各國聘請當地律師時，公司要能協調所有人，讓你不會因為在某個國家講了一句話，而在別的國家出問題。
重要的是，你需要了解法律、了解風險，然後就法律的風險，及商業上的損失，兩害相權取其輕，替公司找出損害最低的解決方式。
當時美國司法部調查時，因為我們非常清楚我們做了什麼事，看了司法部的證據，也深入分析法條，知道在美國法律下，我們沒有觸法，才能從頭到尾堅持主張我們沒有錯。最後，幾乎列名其中的公司都被罰款，還有人進了美國的監牢，南科不僅沒有被司法部罰款，也沒有一個人受到起訴。
但不代表我們在別的國家沒有問題，在歐洲，我們決定和歐盟執委會和解，因為法律標準不一樣。
歐盟構成卡特爾（cartel，企業聯合）的門檻比美國低，在歐盟國家，你跟某個同業聊到價格，就算你沒有共謀的意思，也根本不知道有共謀行為在發生，但執法官員認為你應該知道（should have known）卻不知道，就可能構成共謀意圖，在美國，交換價格相關資訊本身並非當然違法（per se illegal），要有共謀協議（agreement），而且又真的造成價格影響才觸法。所以南科在歐盟的反托拉斯調查案裡，在法律評估和商業考量之後，做了和歐盟執委會和解的決定。
另外，美國是可以協商的國家，包括認罪協商時間點、罰緩、刑期等等，都可以協商。當然，愈晚認罪，罰金及刑期有可能愈重。
在美國因為可以積極協商，又有證據發現程序（discovery），你有很多溝通、釐清誤解的機會。在歐盟，則依法條、程序行事，較沒有協商空間，但反而因此要更積極掌握跟司法部門溝通的機會。必須在程序許可範圍內做出要求，了解他們手上持有的調查證據。否則因為卡特爾是群體的行為，你若不知道其他被告說了什麼，也不知道別人提供什麼資料、證詞，會難以做出正確的回應和判斷。
因為反托拉在罰鍰、訴訟費用及和解金額都是天價，而且更會影響管理團隊可能有人要坐牢，所以企業只能做更多的準備及訓練。
預防勝於治療，我們幾年前開始執行反托拉斯遵循政策，每個員工都要定期上課和簽署反托拉斯及相關競爭法的遵循守則（Antitrust Compliance Menu）。
而我們跟合作伙伴如美光談合作開發案，需要分享資訊時，當有任何懷疑或不確定，我們都必須跟律師一點一點討論，什麼可以分享，什麼不可以分享，有沒有任何問題。也會每年固定聘請專業律師來和公司的高階主管們更新目前反托拉斯法的狀況。
對公司全體員工進行反托拉斯的教育，是企業執行風險控管很重要的工作。
眾達國際法律事務所主持律師 黃日燦
被控告，「拖」是最差的決定
自由市場經濟的國家，認為違反自由競爭的市場秩序，是惡性重大的。美國的電信業者AT&T不只被告，還因此被拆了。但並不是企業不能獨大，微軟也還在，只是獨大後，行為要更注意。
很多企業都缺乏風險評估及控管。有風險不是不能做，例如微軟從第一天就知道有法律風險，但他準備承擔，即使將來法院說不行，他已經把很多競爭者幹掉了。這是了解風險、認識、分析風險，最後承擔風險，因為有龐大的利益，這叫聰明。
不聰明的是，如果公司產品市佔率不像微軟那麼大，卻還是因為不小心而被調查。業者常常認為沒什麼，只是去和同業喝個咖啡，又沒有說「好，大家一起聯合行動」。但這是沒搞清楚法律在管的是什麼，反托拉斯法所管的是聯合訂價行為，是你有預期分享資訊，討論某些事項。法律並不是要求，真的大家要協議聯合訂價。
例如有人聊到這個杯子賣十五元不錯，另一個人說對啊，之後每個人都在市場上賣十五元。看起來沒有協議，其實只是沒講出來，法律管的是這樣。基本上，自由競爭，不能大家一致行動。
因此，企業對各個國家的反托拉斯法怎麼規定？什麼構成要件會觸法？一定要客觀認識，而不是想這法律怎麼和我主觀認為的不同，沒有道理。
目前我聽到的辯解似乎都不太對題。第一種辨解是，「我很小。」問題是你還是有參加會議。第二，「我又沒同意聯合行為。」但法律並沒有要你明確同意才罰你，只要大家有互通聲息，協調一致行動，或是有這樣的意圖。
現在很清楚，價格、市場分割、客戶都不能談。但也不是都不要參加聚會，一定要了解法律，才清楚哪些可談，哪些不可談。
一般，調查反托拉斯案，會先寄一張詢問表，這時你就要把它當成大事。有人認為只是詢問表，隨便填一填，但你現在所填，對將來都有影響。絕對不能都沒找律師諮詢。
事情一旦發生，「拖」，是所有選擇裡最爛的。如果公司評估後，認為要打官司到底，就趕快決定，然後設法呼朋引眾，要大家都打到底。假如要認罪，更要搶在前面協商。
一九八○年代早期我常替日、韓公司做各方面的法律研究。日本公司很謹慎，如果想到美國賣汽車，一定會諮詢相關法律，花很多錢，累積很多資訊。所以日本人很少碰到「我不知道問題這麼嚴重」的情形。沒做完這些功夫，公司不敢做決定，因為法務部門不確定。
但台灣企業很多是做好決定了，法務等相關的人都還不曉得，風險自然增加。
教育訓練過頭 奇異自找麻煩？
奇異○九年淨利只剩○七年一半不到。今年七月公布半年報，營收表現又比去年同期衰退。
奇異欲振乏力，它最自豪的教育訓練，竟被認為難辭其咎。
作者：賴建宇 出處：天下雜誌
幾乎每一位企業主，都期許自己的企業成為「學習型組織」，不少企業因此投下大量人力物力在教育訓練上。到底如何判斷教育訓練恰恰好做到「最適規模」？成效又如何評估？有多少的教育訓練流於形式，或學而無用，或成就了個人，卻無利於公司？
根據《天下雜誌》〈天下企業公民〉調查，台灣企業教育訓練時數一年多半十至五十個小時，但也有高雄塑酯、台灣微軟、信義房屋等企業，教育訓練一年花掉員工兩百個小時以上。
曾經是企業界神話，擁有「五百大執行長搖籃」美譽的奇異（ＧＥ）公司，最近幾年江河日下，奇異引以為傲的教育訓練，竟成了眾矢之的。
金融海嘯讓奇異股價重跌超過八成。攤開奇異財報，去年營收衰退一四％，淨利連續兩年衰退，○九年只剩○七年的一半不到。今年七月公布半年報，營收表現又比去年同期衰退。
奇異欲振乏力，它最自豪的教育訓練，竟被認為難辭其咎。
到底奇異的員工訓練制度出了什麼問題？美國《彭博商業週刊》訪問多位專家與奇異內部員工，指出奇異教育訓練產生四大副作用：
一、佔用太多工作時間
奇異員工要升上高階主管，頭十五年至少要用掉整整一年時間在與工作無直接關連的訓練課程上。
特別是年度考評大會，「簡直是『榨乾』大家的時間！整個十二月和一月，全公司幾乎都在忙這件事，根本無法專注於業務和客戶。」一名奇異前人力資源主管抱怨。
不只員工花時間，每年要和太多員工面談，也佔掉執行長伊梅特大量時間。伊梅特隔週末固定撥時間輪流和一八五位高階主管其中一位，在自己家裡進行一對一訪談。每個月還要固定一次找十幾位高階主管和外部專家，討論「何謂領導」。
二、花太多錢
奇異一年花十億美元以上在訓練、評估上，佔營收的○．六％。在《天下雜誌》的〈天下企業公民〉調查「企業承諾」面向的評比，員工教育訓練的投資是重要指標。在這一項上，台灣的常勝軍台積電去年教育訓練佔營收比重僅○．○二％。
三、人才流失
奇異對教育訓練近乎宗教般狂熱，相當程度是為人作嫁。想像一下，紐約洋基隊「明星候補球員」若多達百名，會有多少人甘願一整年都坐冷板凳？
前任執行長威爾許選定伊梅特接班之後，另外兩位同樣能力出眾的競爭者馬上跳槽，便是最佳例證。
四、公司階級化
太多受過「標準訓練」和上對下的考核，讓公司創新不易。特別是愈多人受過內部的「科班訓練」，整個組織愈會擁抱所謂的「血統」，更不願接受外來創新。
舊金山大學管理教授蘇隸文（John Sullivan）直批奇異這種訓練方法是，「二十一世紀用二十世紀的老方法。」
三大建議
許多企業對於奇異的教育訓練「心嚮往之」，卻沒想到身為標竿的奇異已經產生諸多副作用。針對教育訓練，專家提出三點建議。
一、 少一點教室，多一點網路
尤其是跨國企業，齊聚一堂式的訓練，絕對勞民傷財。
同樣注重教育訓練的ＩＢＭ，幾乎所有的課程都改採線上進行，不受時間地點限制。
二、少一點教導，多一點分享
沒有人喜歡強迫去上課。公司要同仁成長不一定要花大錢請專家，員工相互間的學習也是好方法，有時還能發現公司內臥虎藏龍。中鼎工程便用制度來規定、獎勵員工，將知識分享出來，讓同仁相互學習。
三、少一點共同價值，多一點個人特質
谷歌（Google）人資主管雖然是從奇異挖來，但卻被要求避免上對下、集體式的教育訓練，著重個人特質發展。
奇異欲振乏力，它最自豪的教育訓練，竟被認為難辭其咎。
作者：賴建宇 出處：天下雜誌
幾乎每一位企業主，都期許自己的企業成為「學習型組織」，不少企業因此投下大量人力物力在教育訓練上。到底如何判斷教育訓練恰恰好做到「最適規模」？成效又如何評估？有多少的教育訓練流於形式，或學而無用，或成就了個人，卻無利於公司？
根據《天下雜誌》〈天下企業公民〉調查，台灣企業教育訓練時數一年多半十至五十個小時，但也有高雄塑酯、台灣微軟、信義房屋等企業，教育訓練一年花掉員工兩百個小時以上。
曾經是企業界神話，擁有「五百大執行長搖籃」美譽的奇異（ＧＥ）公司，最近幾年江河日下，奇異引以為傲的教育訓練，竟成了眾矢之的。
金融海嘯讓奇異股價重跌超過八成。攤開奇異財報，去年營收衰退一四％，淨利連續兩年衰退，○九年只剩○七年的一半不到。今年七月公布半年報，營收表現又比去年同期衰退。
奇異欲振乏力，它最自豪的教育訓練，竟被認為難辭其咎。
到底奇異的員工訓練制度出了什麼問題？美國《彭博商業週刊》訪問多位專家與奇異內部員工，指出奇異教育訓練產生四大副作用：
一、佔用太多工作時間
奇異員工要升上高階主管，頭十五年至少要用掉整整一年時間在與工作無直接關連的訓練課程上。
特別是年度考評大會，「簡直是『榨乾』大家的時間！整個十二月和一月，全公司幾乎都在忙這件事，根本無法專注於業務和客戶。」一名奇異前人力資源主管抱怨。
不只員工花時間，每年要和太多員工面談，也佔掉執行長伊梅特大量時間。伊梅特隔週末固定撥時間輪流和一八五位高階主管其中一位，在自己家裡進行一對一訪談。每個月還要固定一次找十幾位高階主管和外部專家，討論「何謂領導」。
二、花太多錢
奇異一年花十億美元以上在訓練、評估上，佔營收的○．六％。在《天下雜誌》的〈天下企業公民〉調查「企業承諾」面向的評比，員工教育訓練的投資是重要指標。在這一項上，台灣的常勝軍台積電去年教育訓練佔營收比重僅○．○二％。
三、人才流失
奇異對教育訓練近乎宗教般狂熱，相當程度是為人作嫁。想像一下，紐約洋基隊「明星候補球員」若多達百名，會有多少人甘願一整年都坐冷板凳？
前任執行長威爾許選定伊梅特接班之後，另外兩位同樣能力出眾的競爭者馬上跳槽，便是最佳例證。
四、公司階級化
太多受過「標準訓練」和上對下的考核，讓公司創新不易。特別是愈多人受過內部的「科班訓練」，整個組織愈會擁抱所謂的「血統」，更不願接受外來創新。
舊金山大學管理教授蘇隸文（John Sullivan）直批奇異這種訓練方法是，「二十一世紀用二十世紀的老方法。」
三大建議
許多企業對於奇異的教育訓練「心嚮往之」，卻沒想到身為標竿的奇異已經產生諸多副作用。針對教育訓練，專家提出三點建議。
一、 少一點教室，多一點網路
尤其是跨國企業，齊聚一堂式的訓練，絕對勞民傷財。
同樣注重教育訓練的ＩＢＭ，幾乎所有的課程都改採線上進行，不受時間地點限制。
二、少一點教導，多一點分享
沒有人喜歡強迫去上課。公司要同仁成長不一定要花大錢請專家，員工相互間的學習也是好方法，有時還能發現公司內臥虎藏龍。中鼎工程便用制度來規定、獎勵員工，將知識分享出來，讓同仁相互學習。
三、少一點共同價值，多一點個人特質
谷歌（Google）人資主管雖然是從奇異挖來，但卻被要求避免上對下、集體式的教育訓練，著重個人特質發展。
2010年9月9日 星期四
致富會所／正面思考 路更寬
【經濟日報╱方希】
從小到大當我們遇到各式各樣的難處，肯定有人安慰過你「塞翁失馬，焉知非福」。任何事都有一體兩面，只是往往身在其中看不清；工作生活遇到不如意時，常身不由己地陷入負面思考的惡性循環。這就是人性。
如果自己不夠正面，上帝還給我們安排了朋友，選擇樂觀的朋友，在我們悲觀的時候可以拉自己一把。正面的朋友像太陽，所到之處永遠是溫暖光亮；負面的人像月亮，陰晴圓缺不一樣。
最近看到一篇小故事，說到有位秀才第三次進京趕考，住在一個經常住的店裏。考試前兩天他做了三個夢， 第一個夢是自己在牆上種白菜；第二個夢是下雨天，他戴了斗笠還打傘；第三個夢是跟心愛的表妹脫光了衣服躺在一起，但是背靠著背。
這三個夢似乎有些深意，秀才第二天就趕緊去找算命的解夢。算命的一聽，連拍大腿 說：「你還是回家吧！你想想，高牆上種菜不是白費勁嗎？戴斗笠打雨傘不是多此一舉嗎？跟表妹都脫光了躺在一張床上了，卻背靠背，不是沒戲嗎？」秀才一聽，心灰意冷，回店收拾包袱準備回家。
店老闆覺得非常奇怪，問：「不是明天才考試嗎，怎麼你今天就回鄉了？」秀才如此這般說了一番，店老闆樂了：「喲，我也會解夢的。我倒覺得，你這次一定要留下來。你想想，牆上種菜不是高種嗎？戴斗笠打傘不是說明你這次有備無患嗎？跟你表妹脫光了背靠靠躺在床上，不是說明你翻身的時候就要到了嗎？」
秀才一聽，更有道理，於是精神振奮地參加考試，結果當然高中。
秀才碰到了不同的人，得到了不同的人對現實不同的解釋，也跟著產生了不同的思考及行為模式。這兩個人對於夢境兩面的解釋，分開來看你不覺得都很有道理嗎？ 正負的想法不就在一念之間嗎？
在非常低潮的時候，實際情況也許沒有這麼快就能轉換，但是你的正面思考能力，不就在負面的隔壁嗎？換個角度，再堅持一會，讓自己能夠跳開消極的態度一下子，找個像太陽的朋友，感受他們正面的解讀，也許你也能跟秀才一樣，讓自己的負面情緒奇妙地瞬間轉換，結果或許不一定跟他一樣順利，但是在過程中能夠有較正面思考，也挺划得來的，不是嗎？
想法決定我們的生活，有什麼樣的想法，就有什麼樣的生活質量。常看到身邊不是很富裕的朋友，他們隨遇而安，在任何處境下都不浪費能夠開心的生活點滴；也有相對很富足的朋友，他們努力工作，總是要等到賺到多少錢再帶父母去旅遊，做到某個程度就能有多點時間陪孩子一起讀書，升到某個職位才能思考自己要的人生…。
（作者email:dnncc@yahoo.com）
【2010/09/09 經濟日報】
從小到大當我們遇到各式各樣的難處，肯定有人安慰過你「塞翁失馬，焉知非福」。任何事都有一體兩面，只是往往身在其中看不清；工作生活遇到不如意時，常身不由己地陷入負面思考的惡性循環。這就是人性。
如果自己不夠正面，上帝還給我們安排了朋友，選擇樂觀的朋友，在我們悲觀的時候可以拉自己一把。正面的朋友像太陽，所到之處永遠是溫暖光亮；負面的人像月亮，陰晴圓缺不一樣。
最近看到一篇小故事，說到有位秀才第三次進京趕考，住在一個經常住的店裏。考試前兩天他做了三個夢， 第一個夢是自己在牆上種白菜；第二個夢是下雨天，他戴了斗笠還打傘；第三個夢是跟心愛的表妹脫光了衣服躺在一起，但是背靠著背。
這三個夢似乎有些深意，秀才第二天就趕緊去找算命的解夢。算命的一聽，連拍大腿 說：「你還是回家吧！你想想，高牆上種菜不是白費勁嗎？戴斗笠打雨傘不是多此一舉嗎？跟表妹都脫光了躺在一張床上了，卻背靠背，不是沒戲嗎？」秀才一聽，心灰意冷，回店收拾包袱準備回家。
店老闆覺得非常奇怪，問：「不是明天才考試嗎，怎麼你今天就回鄉了？」秀才如此這般說了一番，店老闆樂了：「喲，我也會解夢的。我倒覺得，你這次一定要留下來。你想想，牆上種菜不是高種嗎？戴斗笠打傘不是說明你這次有備無患嗎？跟你表妹脫光了背靠靠躺在床上，不是說明你翻身的時候就要到了嗎？」
秀才一聽，更有道理，於是精神振奮地參加考試，結果當然高中。
秀才碰到了不同的人，得到了不同的人對現實不同的解釋，也跟著產生了不同的思考及行為模式。這兩個人對於夢境兩面的解釋，分開來看你不覺得都很有道理嗎？ 正負的想法不就在一念之間嗎？
在非常低潮的時候，實際情況也許沒有這麼快就能轉換，但是你的正面思考能力，不就在負面的隔壁嗎？換個角度，再堅持一會，讓自己能夠跳開消極的態度一下子，找個像太陽的朋友，感受他們正面的解讀，也許你也能跟秀才一樣，讓自己的負面情緒奇妙地瞬間轉換，結果或許不一定跟他一樣順利，但是在過程中能夠有較正面思考，也挺划得來的，不是嗎？
想法決定我們的生活，有什麼樣的想法，就有什麼樣的生活質量。常看到身邊不是很富裕的朋友，他們隨遇而安，在任何處境下都不浪費能夠開心的生活點滴；也有相對很富足的朋友，他們努力工作，總是要等到賺到多少錢再帶父母去旅遊，做到某個程度就能有多點時間陪孩子一起讀書，升到某個職位才能思考自己要的人生…。
（作者email:dnncc@yahoo.com）
【2010/09/09 經濟日報】
2010年9月8日 星期三
策略經營／創造獲利 3招搞定
【經濟日報╱彭蕙珍】
金融海嘯發生後，絕大多數CEO認為未來的世界更複雜、更不確定、充滿動盪。IBM針對全球1,514位CEO進行一項調查報告指出，若企業能在重塑客戶關係、體現創意領導，以及建構靈活營運等三方面都有傑出的表現，不論外在環境如何改變，都能創造獲利。
重塑客戶關係
IBM全球企業諮詢服務事業群總經理曾江華表示，金融海嘯雖拖垮許多企業的獲利，卻仍有近25%的企業績效表現優異，獲利成長較其它企業高出六倍。其中，最主要的原因在於這些企業更懂得變革，以及隨時強化經營實力。
以重塑客戶關係而言，近年來企業最關注的議題是如何貼近客戶與消費者的需求，透過合作和資訊共享以精準的掌握客戶需求，並且從資訊爆炸中獲利。他分析：「企業建立B2B（企業間）平台與客戶協同合作，包括設計、製造到銷售共享；在B2C（企業與消費者）部分是建立網路平台，運用當紅行銷方式，例如 facebook（臉書）等社群管道，了解消費者想法。」
體現創意領導
創新是企業生存的必要條件之一，在動盪的環境中，更加凸顯創新及創意領導的重要性。曾江華說：「面對不確定，企業如何創造環境？台灣企業已開始思考轉型，包括建立新商業模式。」同時，領導者更勤於學習不同的溝通與對話方式，與客戶和員工對話，「跳脫過往一成不變的管理風格，走向更活潑的管理方式。」
他以IBM為例，員工透過內部網路能清楚知道公司策略，也可以透過社群網路與IBM總裁直接對談，「用科技方式與員工溝通，讓員工充分了解總公司今年的政策方針及目標，全體員工便能從策略落實到執行面。」
建構靈活營運
最後是建構靈活營運，包括簡化產品與營運，有效管理複雜性；持續策略檢視與修訂，迅速決策與行動。曾江華表示，由於外在環境變遷過於快速，企業必須隨時修正策略，「過去每季檢視一次，現在則成為每月；過去每月檢視現在是每周一次，以隨時調整策略。」
亞洲最大水龍頭廠成霖企業，在金融海嘯發生當年，企業獲利呈正成長，2008年獲利為1.31%；2009年為2.77%；2010年上半年預估獲利已超過2009年全年數字。由於成霖的主要市場在金融風暴的中心（歐洲及美國，各占40%），當同業於2008年營收受景氣影響衰退二至三成時，成霖的業績依然正成長，表現相當亮眼。
成霖企業董事長歐陽明表示，以市場為導向的企業，客戶的意見及聲音相當重要，「每天都在做，以更加快速轉化客戶傳遞的訊息，做出回應。」他強調，世界的變動愈來愈快速，沒有太多時間分析市場，甚至可能沒有那麼多資料可供分析，過去依賴市場調查、分析的時代即將消逝，領導者的能力將更加重要，要有創新思維。
在管理上，他指出，事情成功的關鍵在於人，「真正有能力的人，不是拿來被領導的，而是以多元的溝通方式，教導其他領導者（Coach other leaders）。」
透過周延策略及定期檢討，成霖更貼近客戶與消費者需求，具體有效成果在2008年金融海嘯發生時。成霖於2003年併購的美國知名衛浴品牌Gerber，經過五年的努力，在這一年轉虧為盈，創造100多萬美元獲利；2009年獲利增加至800多萬美元，2009年更榮獲全美「企業重整和復甦成功獎」，是唯一獲獎的企業。
Gerber在金融海嘯發生後之所以能異軍突起，最主要的原因在於重塑客戶關係、創意領導及靈活營運。歐陽明表示，2003年併購Gerber後，花費數年的時間將工廠遷移至中國大陸，並不斷地投資資金研發，替品牌帶來生命力，在2007年於美國推出高效能馬桶，不但獲消費雜誌推薦為最值得購買的產品，其後更帶來極佳的獲利。
【2010/09/08 經濟日報】
金融海嘯發生後，絕大多數CEO認為未來的世界更複雜、更不確定、充滿動盪。IBM針對全球1,514位CEO進行一項調查報告指出，若企業能在重塑客戶關係、體現創意領導，以及建構靈活營運等三方面都有傑出的表現，不論外在環境如何改變，都能創造獲利。
重塑客戶關係
IBM全球企業諮詢服務事業群總經理曾江華表示，金融海嘯雖拖垮許多企業的獲利，卻仍有近25%的企業績效表現優異，獲利成長較其它企業高出六倍。其中，最主要的原因在於這些企業更懂得變革，以及隨時強化經營實力。
以重塑客戶關係而言，近年來企業最關注的議題是如何貼近客戶與消費者的需求，透過合作和資訊共享以精準的掌握客戶需求，並且從資訊爆炸中獲利。他分析：「企業建立B2B（企業間）平台與客戶協同合作，包括設計、製造到銷售共享；在B2C（企業與消費者）部分是建立網路平台，運用當紅行銷方式，例如 facebook（臉書）等社群管道，了解消費者想法。」
體現創意領導
創新是企業生存的必要條件之一，在動盪的環境中，更加凸顯創新及創意領導的重要性。曾江華說：「面對不確定，企業如何創造環境？台灣企業已開始思考轉型，包括建立新商業模式。」同時，領導者更勤於學習不同的溝通與對話方式，與客戶和員工對話，「跳脫過往一成不變的管理風格，走向更活潑的管理方式。」
他以IBM為例，員工透過內部網路能清楚知道公司策略，也可以透過社群網路與IBM總裁直接對談，「用科技方式與員工溝通，讓員工充分了解總公司今年的政策方針及目標，全體員工便能從策略落實到執行面。」
建構靈活營運
最後是建構靈活營運，包括簡化產品與營運，有效管理複雜性；持續策略檢視與修訂，迅速決策與行動。曾江華表示，由於外在環境變遷過於快速，企業必須隨時修正策略，「過去每季檢視一次，現在則成為每月；過去每月檢視現在是每周一次，以隨時調整策略。」
亞洲最大水龍頭廠成霖企業，在金融海嘯發生當年，企業獲利呈正成長，2008年獲利為1.31%；2009年為2.77%；2010年上半年預估獲利已超過2009年全年數字。由於成霖的主要市場在金融風暴的中心（歐洲及美國，各占40%），當同業於2008年營收受景氣影響衰退二至三成時，成霖的業績依然正成長，表現相當亮眼。
成霖企業董事長歐陽明表示，以市場為導向的企業，客戶的意見及聲音相當重要，「每天都在做，以更加快速轉化客戶傳遞的訊息，做出回應。」他強調，世界的變動愈來愈快速，沒有太多時間分析市場，甚至可能沒有那麼多資料可供分析，過去依賴市場調查、分析的時代即將消逝，領導者的能力將更加重要，要有創新思維。
在管理上，他指出，事情成功的關鍵在於人，「真正有能力的人，不是拿來被領導的，而是以多元的溝通方式，教導其他領導者（Coach other leaders）。」
透過周延策略及定期檢討，成霖更貼近客戶與消費者需求，具體有效成果在2008年金融海嘯發生時。成霖於2003年併購的美國知名衛浴品牌Gerber，經過五年的努力，在這一年轉虧為盈，創造100多萬美元獲利；2009年獲利增加至800多萬美元，2009年更榮獲全美「企業重整和復甦成功獎」，是唯一獲獎的企業。
Gerber在金融海嘯發生後之所以能異軍突起，最主要的原因在於重塑客戶關係、創意領導及靈活營運。歐陽明表示，2003年併購Gerber後，花費數年的時間將工廠遷移至中國大陸，並不斷地投資資金研發，替品牌帶來生命力，在2007年於美國推出高效能馬桶，不但獲消費雜誌推薦為最值得購買的產品，其後更帶來極佳的獲利。
【2010/09/08 經濟日報】
主管經／放心
【經濟日報╱林行宜】
如果，僅用兩個字來描述主管招募團隊成員的標準，則主管所尋尋覓覓的，無非是一位可以讓自己「放心」的人。
「放心」得包含幾個構面，下屬除了「工作品質」能讓主管放心、「人品」能讓主管放心之外，還得能和主管「同心」才行。
想讓主管對「工作品質」放心，部屬須有能力解決通往目標的所有障礙，並定期主動回報執行的進度與狀況。
主管可確認部屬的執行方向是否正確？執行綱要與指令是否落實？執行進度是否符合期望？是否需要額外資源以達成目標？讓成品的正確率、交期等，都在主管可預期與可掌控的範圍。
「人品」能讓主管放心者，所提供的資訊須是正確、公正與客觀的，亦不會隱惡揚善，刻意隱瞞負面資訊，不致讓主管因為偏頗、錯誤的資訊，而陷入危機與風險中。
部屬做事手法雖彈性應變，但不投機取巧或不擇手段，亦不違反內部法規或外部法律；亦能擁有職場誠信，不致隨時倒戈至敵對陣營。具備以上特質，部屬的品格方能獲得主管的認可。
部屬若能與主管「同心」，則能理解主管心中的營運方向與重心、衡量輕重緩急的價值標準、積極拉攏的人際關係或不願碰觸的地雷禁區。
明白主管心思的部屬，其權衡與決策模式能趨近於主管，不致所言、所行與主管不同調。即使在特殊緊急狀況下，必須先斬後奏地做出決定時，也不會與主管的決策方向相去過遠，而讓主管願意放心交辦重要任務。
部屬產出品質與人品愈能讓主管放心，主管就不必整日提心吊膽，擔心部屬何時闖禍或出包。部屬能和自己同心，則更能確保執行過程若需要裁量或選擇時，部屬知道如何正確判斷。
主管通常經過一段時間謹慎評估與觀察期，通過考核與驗證的部屬，才會被置入「放心」的名單。隨著交辦任務的複雜度與困難度，漸次提升放心等級，並授權給予更高的自主權與決策權責。
若將部屬比擬為熱氣球，則主管就是駕馭熱氣球的飛行員。當部屬的產出品質與人品愈讓主管覺得放心，便會為熱氣球注入更多的熱空氣，熱氣球便可愈升愈高。
相對地，飛行員也能看到更廣闊的風景。部屬能與主管「同心」，就有如風向符合飛行員的預期，讓熱氣球可順利飛往預定的目的地。
當一切都在熱氣球駕駛員的掌控之中，飛行員只要定期檢核飛行高度、飛行方向，便可確保達成飛行任務。同樣地，能夠找到在工作能力與態度上能讓主管放心的部屬，主管也才能退居幕後，保有更多思索策略方向的時間與空間，或執行更高層次的管理任務。
至於部屬，如同推升飛行員向上的熱氣球，可與駕駛者共同遨翔天際一般；當主管順利向上晉升時，最能讓自己「放心」的人，將有機會成為接班人，隨著主管共同更上層樓。
【2010/09/08 經濟日報】
如果，僅用兩個字來描述主管招募團隊成員的標準，則主管所尋尋覓覓的，無非是一位可以讓自己「放心」的人。
「放心」得包含幾個構面，下屬除了「工作品質」能讓主管放心、「人品」能讓主管放心之外，還得能和主管「同心」才行。
想讓主管對「工作品質」放心，部屬須有能力解決通往目標的所有障礙，並定期主動回報執行的進度與狀況。
主管可確認部屬的執行方向是否正確？執行綱要與指令是否落實？執行進度是否符合期望？是否需要額外資源以達成目標？讓成品的正確率、交期等，都在主管可預期與可掌控的範圍。
「人品」能讓主管放心者，所提供的資訊須是正確、公正與客觀的，亦不會隱惡揚善，刻意隱瞞負面資訊，不致讓主管因為偏頗、錯誤的資訊，而陷入危機與風險中。
部屬做事手法雖彈性應變，但不投機取巧或不擇手段，亦不違反內部法規或外部法律；亦能擁有職場誠信，不致隨時倒戈至敵對陣營。具備以上特質，部屬的品格方能獲得主管的認可。
部屬若能與主管「同心」，則能理解主管心中的營運方向與重心、衡量輕重緩急的價值標準、積極拉攏的人際關係或不願碰觸的地雷禁區。
明白主管心思的部屬，其權衡與決策模式能趨近於主管，不致所言、所行與主管不同調。即使在特殊緊急狀況下，必須先斬後奏地做出決定時，也不會與主管的決策方向相去過遠，而讓主管願意放心交辦重要任務。
部屬產出品質與人品愈能讓主管放心，主管就不必整日提心吊膽，擔心部屬何時闖禍或出包。部屬能和自己同心，則更能確保執行過程若需要裁量或選擇時，部屬知道如何正確判斷。
主管通常經過一段時間謹慎評估與觀察期，通過考核與驗證的部屬，才會被置入「放心」的名單。隨著交辦任務的複雜度與困難度，漸次提升放心等級，並授權給予更高的自主權與決策權責。
若將部屬比擬為熱氣球，則主管就是駕馭熱氣球的飛行員。當部屬的產出品質與人品愈讓主管覺得放心，便會為熱氣球注入更多的熱空氣，熱氣球便可愈升愈高。
相對地，飛行員也能看到更廣闊的風景。部屬能與主管「同心」，就有如風向符合飛行員的預期，讓熱氣球可順利飛往預定的目的地。
當一切都在熱氣球駕駛員的掌控之中，飛行員只要定期檢核飛行高度、飛行方向，便可確保達成飛行任務。同樣地，能夠找到在工作能力與態度上能讓主管放心的部屬，主管也才能退居幕後，保有更多思索策略方向的時間與空間，或執行更高層次的管理任務。
至於部屬，如同推升飛行員向上的熱氣球，可與駕駛者共同遨翔天際一般；當主管順利向上晉升時，最能讓自己「放心」的人，將有機會成為接班人，隨著主管共同更上層樓。
【2010/09/08 經濟日報】
2010年9月7日 星期二
經營123／顧客第一 員工第二 股東第三
【經濟日報╱潘俊琳】
對上市公司來說，是顧客優先還是股東優先？面對不景氣，企業裁員又該如何做才能避免迷思？宏碁集團創辦人施振榮表示，他只為長期投資的股東負責，而不為短線炒作者護航；而企業裁員應該「看大不看小，看長不看短」。
施振榮日前在標竿學院舉辦的「2010年大師經營智慧論壇」中表示，外界看待上市公司常以股價為標準，這造成很多公司的經營者不斷追求股價數字，忽略了顧客應該是最基礎的。
以客為尊
向投資人負責，不為投機客護航。
宏碁很早就打出Acer123，也就是顧客第一、員工第二、股東第三，後來因為公司上市，所有利益相關人的權益都要顧及，影響經營的壓力也愈來愈大，但他仍堅持只為長期持有股票的投資人負責，而不為那些短線炒作股票的投機客護航。
在退休的前五年，施振榮不斷強調要讓「顧客第一」，成為企業的文化和產品發展的思維。他說，科技公司很容易就自然變成「技術掛帥」，因此建立員工以顧客為中心的思維，攸關品牌和企業的成敗。
他舉小筆電Net BooK為例，小筆電就是以客戶需求為出發點，結果讓台灣在小筆電這塊市場拿下全球第一，這是台灣首度在自有品牌上有此佳績。
企業裁員
看大不看小，看長不看短。
對於不景氣之下的裁員潮，施振榮表示企業裁員不應該全部怪罪景氣，裁員應該是「看大不看小、看長不大看短」，這需要「專業判斷」。
如果不裁員會讓大多數人受影響，那就應該裁員，並且要以永續經營為考量，來思考人事架構。
當企業不得不裁員時，就是要付出代價，不能用像是遷廠等理由，惡意逃避該負的責任。
1991年宏碁曾經歷一波裁員，施振榮說，他們稱為「勸退」，宏碁以優於勞基法的條件讓自願離職者領取資遣費，並向家屬道歉，還寫了一封介紹信交給自願離職員工，說明被資遣不是他們的錯，讓他們能夠拿著這封介紹信去找下一個工作。施振榮自嘲宏碁第一次成為哈佛商學院個案管理的教材，就是因為這個case。在人才的經營管理上，資遣或所謂的優退，其實只是施振榮對員工的責任感表現之一。
對於優秀人才的養成，施振榮才是真正的捨得，他說當優秀人才做出錯誤決定時，懂得惜才的老闆得替他交學費，對大公司來說代價可能是上億元，而當老闆願意為人才埋單，人才方能真正成長。
人才養成
給員工舞台，讓一代強過一代。
施振榮願意培養人才的想法，也落實在他鼓勵宏碁旗下的各個事業部都獨立成公司然後上市，以提供更大的舞台給大家。當時這個決定被美國的媒體評為「失去控制力」，施振榮說失去控制力有什麼關係？我正好退休，然後企業賺更多的錢。
因為時空的不同，早期宏碁文化叫做「窮小子文化」，施振榮說如果現在還是這個文化，那就沒有人願意到宏碁上班了，因此他將之改為「平民文化」。
社會上普遍存有「一代不如一代」的感慨，施振榮以正面的態度認為宏碁是「一代強過一代」，一代不如一代那是「上一代」的責任，只要相信年輕人的能力，為他們架好舞台，一定會一代強過一代。
對於現在企業強調品牌，施振榮說宏碁一直在做品牌，當時是因為台灣缺品牌所以他做，那時台灣IT產業根本沒有代工可以做，因此必須不斷研發創新，當宏碁漸漸打出名號，才開始接到ODM的訂單。品牌之路雖然辛苦，但因為當時是創新，因此也躲過價格戰，而當品牌印象出來了，企業也就茁壯了。
品牌創新
有捨才有得，丟掉包袱大膽前進。
而對於知名品牌的中英文名稱，施振榮認為應該把它們拆開來看。在大陸根本沒有宏碁這個碁字，因此常被誤植為宏基，他解嘲說「土基」是打不過「石頭碁」的，因此他就捨掉宏碁全面用英文Acer，不但好記也不會再弄錯。這就像是IBM ，誰記得它的中文名稱是國際商務機器公司？但是大家都知道IBM。
在宏碁公司初創時，原本使用的品牌名稱是Multitech，後來發現在海外已有人登記作為商標，加上太多人用Tech這個字容易混淆，因此他說服眾人將品牌更名為Acer。放棄原本重金投資的品牌，全面更換新品牌，其實是個難捨的決定。
施振榮說就算過去累積的品牌知名度再高，但跟無限可能的未來比起來，過去亦只是未來的千分之一或萬分之一，就是這個想法，讓他決定丟掉過去的包袱，朝未來無限可能的來思考大膽前進。
【2010/09/07 經濟日報】
對上市公司來說，是顧客優先還是股東優先？面對不景氣，企業裁員又該如何做才能避免迷思？宏碁集團創辦人施振榮表示，他只為長期投資的股東負責，而不為短線炒作者護航；而企業裁員應該「看大不看小，看長不看短」。
施振榮日前在標竿學院舉辦的「2010年大師經營智慧論壇」中表示，外界看待上市公司常以股價為標準，這造成很多公司的經營者不斷追求股價數字，忽略了顧客應該是最基礎的。
以客為尊
向投資人負責，不為投機客護航。
宏碁很早就打出Acer123，也就是顧客第一、員工第二、股東第三，後來因為公司上市，所有利益相關人的權益都要顧及，影響經營的壓力也愈來愈大，但他仍堅持只為長期持有股票的投資人負責，而不為那些短線炒作股票的投機客護航。
在退休的前五年，施振榮不斷強調要讓「顧客第一」，成為企業的文化和產品發展的思維。他說，科技公司很容易就自然變成「技術掛帥」，因此建立員工以顧客為中心的思維，攸關品牌和企業的成敗。
他舉小筆電Net BooK為例，小筆電就是以客戶需求為出發點，結果讓台灣在小筆電這塊市場拿下全球第一，這是台灣首度在自有品牌上有此佳績。
企業裁員
看大不看小，看長不看短。
對於不景氣之下的裁員潮，施振榮表示企業裁員不應該全部怪罪景氣，裁員應該是「看大不看小、看長不大看短」，這需要「專業判斷」。
如果不裁員會讓大多數人受影響，那就應該裁員，並且要以永續經營為考量，來思考人事架構。
當企業不得不裁員時，就是要付出代價，不能用像是遷廠等理由，惡意逃避該負的責任。
1991年宏碁曾經歷一波裁員，施振榮說，他們稱為「勸退」，宏碁以優於勞基法的條件讓自願離職者領取資遣費，並向家屬道歉，還寫了一封介紹信交給自願離職員工，說明被資遣不是他們的錯，讓他們能夠拿著這封介紹信去找下一個工作。施振榮自嘲宏碁第一次成為哈佛商學院個案管理的教材，就是因為這個case。在人才的經營管理上，資遣或所謂的優退，其實只是施振榮對員工的責任感表現之一。
對於優秀人才的養成，施振榮才是真正的捨得，他說當優秀人才做出錯誤決定時，懂得惜才的老闆得替他交學費，對大公司來說代價可能是上億元，而當老闆願意為人才埋單，人才方能真正成長。
人才養成
給員工舞台，讓一代強過一代。
施振榮願意培養人才的想法，也落實在他鼓勵宏碁旗下的各個事業部都獨立成公司然後上市，以提供更大的舞台給大家。當時這個決定被美國的媒體評為「失去控制力」，施振榮說失去控制力有什麼關係？我正好退休，然後企業賺更多的錢。
因為時空的不同，早期宏碁文化叫做「窮小子文化」，施振榮說如果現在還是這個文化，那就沒有人願意到宏碁上班了，因此他將之改為「平民文化」。
社會上普遍存有「一代不如一代」的感慨，施振榮以正面的態度認為宏碁是「一代強過一代」，一代不如一代那是「上一代」的責任，只要相信年輕人的能力，為他們架好舞台，一定會一代強過一代。
對於現在企業強調品牌，施振榮說宏碁一直在做品牌，當時是因為台灣缺品牌所以他做，那時台灣IT產業根本沒有代工可以做，因此必須不斷研發創新，當宏碁漸漸打出名號，才開始接到ODM的訂單。品牌之路雖然辛苦，但因為當時是創新，因此也躲過價格戰，而當品牌印象出來了，企業也就茁壯了。
品牌創新
有捨才有得，丟掉包袱大膽前進。
而對於知名品牌的中英文名稱，施振榮認為應該把它們拆開來看。在大陸根本沒有宏碁這個碁字，因此常被誤植為宏基，他解嘲說「土基」是打不過「石頭碁」的，因此他就捨掉宏碁全面用英文Acer，不但好記也不會再弄錯。這就像是IBM ，誰記得它的中文名稱是國際商務機器公司？但是大家都知道IBM。
在宏碁公司初創時，原本使用的品牌名稱是Multitech，後來發現在海外已有人登記作為商標，加上太多人用Tech這個字容易混淆，因此他說服眾人將品牌更名為Acer。放棄原本重金投資的品牌，全面更換新品牌，其實是個難捨的決定。
施振榮說就算過去累積的品牌知名度再高，但跟無限可能的未來比起來，過去亦只是未來的千分之一或萬分之一，就是這個想法，讓他決定丟掉過去的包袱，朝未來無限可能的來思考大膽前進。
【2010/09/07 經濟日報】
2010年9月5日 星期日
成功不在於你贏過多少人,而是你幫過多少人
真正大師不是擁有最多學生的人，
而是協助最多人成為大師的人 ，
真正領袖不是擁有最多追隨者的人，
而是協助最多人成為領袖的人
這一生不在於『你超越多少人』，
而是你協助多少人不斷超越自己
未來成功的新典範：
不在你贏過多少人分享是一種成就
上海到倫敦怎麼去才好玩？」
這是上海一家電器公司的有獎徵答題目。
第一特獎是四十吋彩色電視機。
參與這個活動的情況異常熱烈，
書信有如雪片一般地飛來。
競逐者來至全國各地，
其中不乏教授、大學生、
上班族甚至家庭主婦等，
答案是無所不包，創意是無奇不有。
決選的結果出乎意表：
由一個小學生雀屏中選。
他的答案很簡單：
「跟好朋友一起去最好玩。」
準確，誠如評審給於一致的評價：
分享的快樂，遠勝過獨自的擁有。
從前瑞典有一個人名叫諾貝爾。
他在讀小學的時候，
成績一直名列班上的第二名，第一名
總是由一個名為柏濟的同學所獲得。
有一次，柏濟意外地生了一場大病，
無法上學而請了長假。
有人私下為諾貝爾感到高興說：
「柏濟生病了，
以後的第一名就非你莫屬了！」
諾貝爾並不因此而沾沾自喜，
反而將其在校所學，作成完整的筆記，
寄給因病無法上學的柏濟。
到了學期末了，柏濟的成績還是維持第一名，諾貝爾則依舊名列第二名。
諾貝爾長大之後，成為一個卓越的化學家，
最後更發明了火藥而成為鉅富。
當他死後，
並將他所有的財產全部捐出，
設立了知名的諾貝爾獎。
每年用這個基金的孳息，
獎勵在
國際上對於物理、化學、生理、醫學、文學、經濟及致力於人類和平有所貢獻的人。
因為諾貝爾的開闊心胸
與樂於分享的偉大情操，
他不但創造了偉大的事業，
也留下了後人對他的永遠懷念與追思。
最後在歷史上，
大家都認識考第二名的諾貝爾，
而鮮少人記得，
永遠考試第一名的柏濟啊！
從諾貝爾的故事中，
我們獲得一個深沉的感受，
諾貝爾的成功，
絕非只靠他的聰明才智而已，
更重要的是他的心胸氣度與分享的態度。
所謂真：
「格局決定結局、態度決定高度」是也！
人猿泰山為什麼被稱為森林之王呢？
論力氣，它比不過大象；
比速度，它比不過獅子與老虎；
比靈敏，猴子有過之而無不及。
泰山之所以在森林稱王，
不是依賴武力與體力，
他靠的是關係！
他和每種動物交朋友，
關心他們也照顧他們，
所以大家都喜歡他。
所以
當泰山有急難時，大叫一聲：
「喔耶喔！」每隻動物都出來，樂意幫忙他。
泰山的叢林法則，
其實也可以運用到現實的社會中，
我們可以發現，真正成功的人，
絕不只靠自身的實力，
其實他更懂得整合人際資源，
進而創造更多價值。
我們能夠去了解可運用的資源，
去發展良好的關係。
一旦整合發揮，人人都會叫你第一名喔！
未來成功的新典範：不在你贏過多少人，
而在於你幫過多少人。
你幫過的人愈多，
服務的地方愈廣，那你成功的機會就愈大。
而是協助最多人成為大師的人 ，
真正領袖不是擁有最多追隨者的人，
而是協助最多人成為領袖的人
這一生不在於『你超越多少人』，
而是你協助多少人不斷超越自己
未來成功的新典範：
不在你贏過多少人分享是一種成就
上海到倫敦怎麼去才好玩？」
這是上海一家電器公司的有獎徵答題目。
第一特獎是四十吋彩色電視機。
參與這個活動的情況異常熱烈，
書信有如雪片一般地飛來。
競逐者來至全國各地，
其中不乏教授、大學生、
上班族甚至家庭主婦等，
答案是無所不包，創意是無奇不有。
決選的結果出乎意表：
由一個小學生雀屏中選。
他的答案很簡單：
「跟好朋友一起去最好玩。」
準確，誠如評審給於一致的評價：
分享的快樂，遠勝過獨自的擁有。
從前瑞典有一個人名叫諾貝爾。
他在讀小學的時候，
成績一直名列班上的第二名，第一名
總是由一個名為柏濟的同學所獲得。
有一次，柏濟意外地生了一場大病，
無法上學而請了長假。
有人私下為諾貝爾感到高興說：
「柏濟生病了，
以後的第一名就非你莫屬了！」
諾貝爾並不因此而沾沾自喜，
反而將其在校所學，作成完整的筆記，
寄給因病無法上學的柏濟。
到了學期末了，柏濟的成績還是維持第一名，諾貝爾則依舊名列第二名。
諾貝爾長大之後，成為一個卓越的化學家，
最後更發明了火藥而成為鉅富。
當他死後，
並將他所有的財產全部捐出，
設立了知名的諾貝爾獎。
每年用這個基金的孳息，
獎勵在
國際上對於物理、化學、生理、醫學、文學、經濟及致力於人類和平有所貢獻的人。
因為諾貝爾的開闊心胸
與樂於分享的偉大情操，
他不但創造了偉大的事業，
也留下了後人對他的永遠懷念與追思。
最後在歷史上，
大家都認識考第二名的諾貝爾，
而鮮少人記得，
永遠考試第一名的柏濟啊！
從諾貝爾的故事中，
我們獲得一個深沉的感受，
諾貝爾的成功，
絕非只靠他的聰明才智而已，
更重要的是他的心胸氣度與分享的態度。
所謂真：
「格局決定結局、態度決定高度」是也！
人猿泰山為什麼被稱為森林之王呢？
論力氣，它比不過大象；
比速度，它比不過獅子與老虎；
比靈敏，猴子有過之而無不及。
泰山之所以在森林稱王，
不是依賴武力與體力，
他靠的是關係！
他和每種動物交朋友，
關心他們也照顧他們，
所以大家都喜歡他。
所以
當泰山有急難時，大叫一聲：
「喔耶喔！」每隻動物都出來，樂意幫忙他。
泰山的叢林法則，
其實也可以運用到現實的社會中，
我們可以發現，真正成功的人，
絕不只靠自身的實力，
其實他更懂得整合人際資源，
進而創造更多價值。
我們能夠去了解可運用的資源，
去發展良好的關係。
一旦整合發揮，人人都會叫你第一名喔！
未來成功的新典範：不在你贏過多少人，
而在於你幫過多少人。
你幫過的人愈多，
服務的地方愈廣，那你成功的機會就愈大。
2010年9月3日 星期五
從IT行業看海峽兩岸的經濟一體化
儘管兩岸關係仍有諸多不確定因素，但在資訊技術這一重要領域，海峽兩岸正在加快一體化的步伐。該領域達到的合作程度令人震驚：據國際資料公司的統計，在中國大陸的臺灣工廠製造的：
• 臺式電腦顯示器數量占到全球總數的85%以上。
• 筆記本電腦數量占到90%以上。
• 裝有臺式電腦主要部件的主板數量占到70%以上。
上述只是臺灣地區與大陸的製造業之間的部分關聯，有些觀察人士稱之為“Chaiwan”。在中國大陸的臺灣工廠生產的產品還包括Apple iPhones和iPads、Amazon Kindles和Sony PlayStations，這些都是全球消費者爭相購買的電子產品。“臺灣正在日益成為中國經濟不可缺少的一部分，特別是在IT領域，”位於檀香山的美國東西方研究中心高級研究員迪特爾·恩斯特(Dieter Ernst)說道，“海峽兩岸的變革速度都是快得驚人。”
此種合作促成了雙方經濟的局部統一，雖然軍事和外交緊張形勢仍未得到解決。但是，經濟往來使兩岸關係更加緊密。“現實情況就是，經濟一體化正在進展中，越來越多的臺灣企業將不得不依賴於大陸市場，”沃頓商學院行銷學教授張忠(Z. John Zhang)說道。隨著一體化的進展，他說道，“政治一體化將會容易得多，”但是，這樣的情況究竟是否會發生，仍然只是“所有人的猜測”而已。
張還看到了兩岸關係的進一步解凍跡象。雙方現在允許大陸與臺灣地區之間的直航，他指出，中央政府也鼓勵臺灣遊客到大陸觀光。同時，大陸的高校開始接受臺灣的申請者，大陸的雇主也認可臺灣的學位。
“矽盾”
中國大陸和臺灣在今年六月簽署了劃時代的《海峽兩岸經濟合作架構協定》之後，加快了經濟一體化的進程。該協定的目的是削減關稅和促進兩岸貿易。“這必將給兩岸合作帶來很大的促進，”恩斯特在評論該協議時說道，因為臺灣的IT企業在中國大陸實施合作工程和研發專案時將面臨較少的障礙。
自從馬英九在兩年前當選臺灣領導人以來，台企加快了他們在中國大陸的投資。據臺灣經濟部的統計，2010年上半年，經臺灣當局批准的對華投資總額幾乎翻了三倍，增長至57億美元，大部分專案為IT及相關行業。台企在中國大陸雇傭了大約1440萬名員工，相當於臺灣2300萬人口的60%左右。
這種可觀的就業局勢給抨擊對華投資的臺灣批評人士提出了警告，他們指出，將就業機會輸出至大陸正在“掏空”臺灣的產業。《自由時報》七月的一篇社論針對臺灣鴻海精密集團的“非均衡投資策略”進行了批評，該集團旗下的富士康科技集團是全球最大的電子產品合同製造商，產品種類從智慧手機到電腦硬體不等。該報指出，富士康集團在大陸雇傭了大約80萬名工人，而在臺灣的員工數量僅為2萬人。
與此同時，雙方都在盡力打破“商品化陷阱”，這個詞語指的是成為西方企業的低利潤製造環節。“我們正在努力尋求解決途徑，將這種趨勢從純粹的製造業轉變為更具創造性和創新的東西，”臺灣工業技術研究院（ITRI）創意中心聯合創始人及董事長蘇文娟（Wen-Jean Sueh，音譯）說道，這是一家有政府背景的高科技公司孵化器。
臺灣IT產業的地位須歸功於這所工業技術研究院，該研究院創立於1973年，致力於加強臺灣的競爭力。十年後，該研究院創立了臺灣積體電路製造股份有限公司(台積電)，因為當時個人電腦業正處在騰飛階段。如今，據加特納集團(Gartner Group)報告，台積電已經成為全球最大的合同晶片製造商，市場佔有率達到45%。如果將臺灣的聯華電子公司包括在內，市場佔有率將達到58%。一些臺灣專家稱，臺灣的半導體業是一面“矽盾”，他們認為，美國將會採取行動來防範任何此類攻擊，以維護美國對這些極有價值的晶片的獲取權。
20世紀80年代，臺灣行業進駐中國大陸，以利用中國大陸的廉價勞動力、土地和建築成本等優勢。到了90年代，由於全球各地對IT產品的需求與日俱增，因此臺灣在中國大陸的投資也是突飛猛進。
臺灣在大陸的投資給台企帶來了很多挑戰。今年年初，富士康集團發生了近12位員工相繼自殺的慘劇，這引起了全世界對富士康深圳工廠的工作條件的密切關注。該廠擁有40萬名員工，主要生產蘋果公司的 iPhone和iPad，以及許多其他產品。之後，富士康工廠給員工加薪，表示將把部分崗位轉移到河南鄭州的兩家新廠並招募10萬名員工，那裏的勞動力成本相對較低。
富士康員工自殺事件在臺灣也引起了軒然大波，批評人士將此事稱為“臺灣的恥辱”。為此，臺灣的中華全國工商聯合會為富士康總公司進行辯護。“全球化是臺灣的唯一出路，”該貿易團體指出，“這是由於臺灣經濟規模的局限性所致。臺灣企業實現全球化並不容易，而且，太多的指責而非鼓勵只會使他們受挫。”
“幾英寸”的問題
臺灣當局本身也對海峽兩岸的一些投資項目進行限制，因為擔心這些專案會給中國大陸提供一些先進技術，而大陸可以利用這些技術來趕超臺灣廠商，甚或投入軍事用途。這就形成了技術轉讓過程中的“進兩步、退一步”的方法。例如，為了滿足大陸市場對電視機日益增長的需求，今年，臺灣首次開始允許其企業在中國大陸製造平面液晶電視螢幕。但是，臺灣當局也對這類工廠提出了技術限制，要求這項技術必須落後於臺灣的平面液晶電視片螢幕工廠至少一代，從而對大陸工廠的效率和產量進行限制。
臺灣當局對在大陸生產的半導體晶片也採取了相同的限制，這種晶片是用來製造電腦晶片的。這些晶片由被稱為“晶圓廠”的大型工廠生產，這些工廠主要生產微米超薄圓盤，圓盤直徑達到12英寸– 和中等大小的比薩餅差不多。圓盤面積越大就可以製作出越多的晶片，在現有的技術水準下，
12英寸的晶片成為最具成本效益的產品。
但是，臺灣禁止台企在中國大陸生產12英寸的晶圓，因為這樣可能會導致與臺灣本土的半導體廠之間的競爭。因此，臺灣的台積電只能在上海增加8英寸晶圓的生產能力，而不是建立一家效率更高的大陸晶圓廠。“我們在大陸擴張的側重點確實是增加我們的上海工廠的產能，”台積電的一位發言人J. H. Tzeng說道。
此等限制招來了美台商業協會的非議，這家總部設在弗吉尼亞州阿靈頓的貿易團體表示，臺灣當局的延緩措施給台企與其他國家的競爭對手展開競爭造成了阻力。協會成員包括一些與臺灣有貿易往來的大型美國公司。非營利組織指出，在臺灣允許自己的企業在中國大陸設立晶圓廠之前，英代爾公司將在華北地區的大連設立了12英寸晶圓生產廠，韓國的三星電子和LG 顯示器公司也宣佈，計畫在中國大陸設立平面電視螢幕生產廠。
協會主席由世界銀行前行長保羅·沃爾福威茨(Paul Wolfowitz)擔任，該協會現在希望臺灣制定出全面指導方針草案，鼓勵在中國大陸的技術投資。“自從上一個指導方針在2005年終止之後，”協會在一份報告中說，“臺灣已經浪費了數年的時間，其科技公司本來可以獲得優於中國大陸和韓國競爭對手的重要優勢。”
過去幾年發生的事件讓臺灣人更加關注對大陸的技術轉讓。台積電在美國法院起訴中芯國際積體電路製造有限公司(中芯國際)在臺灣工程師幫助建成大陸晶片製造廠之後發生的專利侵權和竊取商業機密。去年，雙方達成和解協議，中芯國際向台積電支付8%的股權和2億美元現金。中芯國際一直在竭力扭虧為盈，去年虧損超過了9.6 億美元，而台積電公佈的淨收入為27億美元。
和中國大陸相比，臺灣一直在硬體方面佔有優勢，但在軟體方面略遜一籌。2005年，中國最大的電腦製造商聯想集團收購了IBM的個人電腦業務，從而取得了對臺灣宏基的優勢。但是，宏基也不甘示弱，於2007年收購了IBM在美國的競爭對手Gateway。據加特納的報告，2010年上半年，宏基是全球第二大個人電腦製造商，而聯想集團則排名第四。“在此需要注意的是，和臺灣的電腦廠商相比，中國大陸最大的以及最負盛名的電腦公司仍顯落後。”美國費城的“外交政策研究中心”高級專家特裏·庫客(Terry Cooke)說道。
在硬體方面，由默默無聞的合同製造商生產的可擕式電腦使臺灣在全球可擕式電腦市場佔據了主導地位。臺灣的廣達（Quanta）電腦公司生產的筆記本電腦和筆記本電腦硬體比任何其他公司都要多，公司的客戶名單內包括惠普、索尼、戴爾和蘋果。華碩電腦有限公司率先推出上網本、小型經濟型筆記本電腦，從而走出了合同製造業的利基市場，並成為一個國際品牌。
在軟體服務方面，中國大陸一直領先於臺灣，而這也是臺灣目前仍然落後的領域。“在軟體發展方面，臺灣從來沒有取得過硬體領域的那種優勢，”庫客說道，“她在這個行業還不夠專業，”
397 項專利
現在，海峽兩岸必須提高他們的設計和開發創新IT產品的能力。“在中國大陸和臺灣，對於漸進式創新方面的研發投資仍然是不足夠的，”迪特爾·恩斯特說道，“最重要的是，臺灣和大陸公司擁有的、可供其他公司遵循的重要標準的專利組合皆很有限。”
臺灣工業技術研究院正在加倍努力，爭取能夠開發出這樣的知識產權。去年，工業技術研究院收到來自美國的397項專利授予，這是所有研究機構收到的專利中最多的。在工業技術研究院的帶領下，臺灣平面顯示器製造商正在研發可調節的螢幕，這種螢幕可以象百葉窗那樣上下捲動，而且可以為下一代電子圖書閱讀器提供彩色圖形。
為了鼓勵創新的開展，工業技術研究院創意中心的工程師與設計師、作家及其他專業人士共同討論新的想法。根據創意中心的手冊，其使命是“將‘臺灣製造’轉變為‘臺灣創造’。“基本上，我們開始鼓勵大家探索想要實現的夢想，”創意中心的負責人蘇女士說道。創意中心主任持有加州理工學院機械工程學博士學位，並於2004年共同創建了該中心。“我們現在從事的是一項孤獨的工作，”她補充道，“目前還沒有研製出任何商業化的產品。”
此種產品可以提高臺灣的競爭力，加強與大陸的關係。“臺灣已經幫助在大陸建立起一個龐大的IT生態系統，這對雙方是一個雙贏的成果，”庫克說道。但是，他指出，因海峽兩岸緊張的外交關係而產生的“一種靜力使得經濟信號變得模糊不清。”這種靜力會減弱嗎？庫克對此表示懷疑。“但是，我個人認為，我們有望看到進一步的放寬措施。”
發佈日期 : 2010.09.01
• 臺式電腦顯示器數量占到全球總數的85%以上。
• 筆記本電腦數量占到90%以上。
• 裝有臺式電腦主要部件的主板數量占到70%以上。
上述只是臺灣地區與大陸的製造業之間的部分關聯，有些觀察人士稱之為“Chaiwan”。在中國大陸的臺灣工廠生產的產品還包括Apple iPhones和iPads、Amazon Kindles和Sony PlayStations，這些都是全球消費者爭相購買的電子產品。“臺灣正在日益成為中國經濟不可缺少的一部分，特別是在IT領域，”位於檀香山的美國東西方研究中心高級研究員迪特爾·恩斯特(Dieter Ernst)說道，“海峽兩岸的變革速度都是快得驚人。”
此種合作促成了雙方經濟的局部統一，雖然軍事和外交緊張形勢仍未得到解決。但是，經濟往來使兩岸關係更加緊密。“現實情況就是，經濟一體化正在進展中，越來越多的臺灣企業將不得不依賴於大陸市場，”沃頓商學院行銷學教授張忠(Z. John Zhang)說道。隨著一體化的進展，他說道，“政治一體化將會容易得多，”但是，這樣的情況究竟是否會發生，仍然只是“所有人的猜測”而已。
張還看到了兩岸關係的進一步解凍跡象。雙方現在允許大陸與臺灣地區之間的直航，他指出，中央政府也鼓勵臺灣遊客到大陸觀光。同時，大陸的高校開始接受臺灣的申請者，大陸的雇主也認可臺灣的學位。
“矽盾”
中國大陸和臺灣在今年六月簽署了劃時代的《海峽兩岸經濟合作架構協定》之後，加快了經濟一體化的進程。該協定的目的是削減關稅和促進兩岸貿易。“這必將給兩岸合作帶來很大的促進，”恩斯特在評論該協議時說道，因為臺灣的IT企業在中國大陸實施合作工程和研發專案時將面臨較少的障礙。
自從馬英九在兩年前當選臺灣領導人以來，台企加快了他們在中國大陸的投資。據臺灣經濟部的統計，2010年上半年，經臺灣當局批准的對華投資總額幾乎翻了三倍，增長至57億美元，大部分專案為IT及相關行業。台企在中國大陸雇傭了大約1440萬名員工，相當於臺灣2300萬人口的60%左右。
這種可觀的就業局勢給抨擊對華投資的臺灣批評人士提出了警告，他們指出，將就業機會輸出至大陸正在“掏空”臺灣的產業。《自由時報》七月的一篇社論針對臺灣鴻海精密集團的“非均衡投資策略”進行了批評，該集團旗下的富士康科技集團是全球最大的電子產品合同製造商，產品種類從智慧手機到電腦硬體不等。該報指出，富士康集團在大陸雇傭了大約80萬名工人，而在臺灣的員工數量僅為2萬人。
與此同時，雙方都在盡力打破“商品化陷阱”，這個詞語指的是成為西方企業的低利潤製造環節。“我們正在努力尋求解決途徑，將這種趨勢從純粹的製造業轉變為更具創造性和創新的東西，”臺灣工業技術研究院（ITRI）創意中心聯合創始人及董事長蘇文娟（Wen-Jean Sueh，音譯）說道，這是一家有政府背景的高科技公司孵化器。
臺灣IT產業的地位須歸功於這所工業技術研究院，該研究院創立於1973年，致力於加強臺灣的競爭力。十年後，該研究院創立了臺灣積體電路製造股份有限公司(台積電)，因為當時個人電腦業正處在騰飛階段。如今，據加特納集團(Gartner Group)報告，台積電已經成為全球最大的合同晶片製造商，市場佔有率達到45%。如果將臺灣的聯華電子公司包括在內，市場佔有率將達到58%。一些臺灣專家稱，臺灣的半導體業是一面“矽盾”，他們認為，美國將會採取行動來防範任何此類攻擊，以維護美國對這些極有價值的晶片的獲取權。
20世紀80年代，臺灣行業進駐中國大陸，以利用中國大陸的廉價勞動力、土地和建築成本等優勢。到了90年代，由於全球各地對IT產品的需求與日俱增，因此臺灣在中國大陸的投資也是突飛猛進。
臺灣在大陸的投資給台企帶來了很多挑戰。今年年初，富士康集團發生了近12位員工相繼自殺的慘劇，這引起了全世界對富士康深圳工廠的工作條件的密切關注。該廠擁有40萬名員工，主要生產蘋果公司的 iPhone和iPad，以及許多其他產品。之後，富士康工廠給員工加薪，表示將把部分崗位轉移到河南鄭州的兩家新廠並招募10萬名員工，那裏的勞動力成本相對較低。
富士康員工自殺事件在臺灣也引起了軒然大波，批評人士將此事稱為“臺灣的恥辱”。為此，臺灣的中華全國工商聯合會為富士康總公司進行辯護。“全球化是臺灣的唯一出路，”該貿易團體指出，“這是由於臺灣經濟規模的局限性所致。臺灣企業實現全球化並不容易，而且，太多的指責而非鼓勵只會使他們受挫。”
“幾英寸”的問題
臺灣當局本身也對海峽兩岸的一些投資項目進行限制，因為擔心這些專案會給中國大陸提供一些先進技術，而大陸可以利用這些技術來趕超臺灣廠商，甚或投入軍事用途。這就形成了技術轉讓過程中的“進兩步、退一步”的方法。例如，為了滿足大陸市場對電視機日益增長的需求，今年，臺灣首次開始允許其企業在中國大陸製造平面液晶電視螢幕。但是，臺灣當局也對這類工廠提出了技術限制，要求這項技術必須落後於臺灣的平面液晶電視片螢幕工廠至少一代，從而對大陸工廠的效率和產量進行限制。
臺灣當局對在大陸生產的半導體晶片也採取了相同的限制，這種晶片是用來製造電腦晶片的。這些晶片由被稱為“晶圓廠”的大型工廠生產，這些工廠主要生產微米超薄圓盤，圓盤直徑達到12英寸– 和中等大小的比薩餅差不多。圓盤面積越大就可以製作出越多的晶片，在現有的技術水準下，
12英寸的晶片成為最具成本效益的產品。
但是，臺灣禁止台企在中國大陸生產12英寸的晶圓，因為這樣可能會導致與臺灣本土的半導體廠之間的競爭。因此，臺灣的台積電只能在上海增加8英寸晶圓的生產能力，而不是建立一家效率更高的大陸晶圓廠。“我們在大陸擴張的側重點確實是增加我們的上海工廠的產能，”台積電的一位發言人J. H. Tzeng說道。
此等限制招來了美台商業協會的非議，這家總部設在弗吉尼亞州阿靈頓的貿易團體表示，臺灣當局的延緩措施給台企與其他國家的競爭對手展開競爭造成了阻力。協會成員包括一些與臺灣有貿易往來的大型美國公司。非營利組織指出，在臺灣允許自己的企業在中國大陸設立晶圓廠之前，英代爾公司將在華北地區的大連設立了12英寸晶圓生產廠，韓國的三星電子和LG 顯示器公司也宣佈，計畫在中國大陸設立平面電視螢幕生產廠。
協會主席由世界銀行前行長保羅·沃爾福威茨(Paul Wolfowitz)擔任，該協會現在希望臺灣制定出全面指導方針草案，鼓勵在中國大陸的技術投資。“自從上一個指導方針在2005年終止之後，”協會在一份報告中說，“臺灣已經浪費了數年的時間，其科技公司本來可以獲得優於中國大陸和韓國競爭對手的重要優勢。”
過去幾年發生的事件讓臺灣人更加關注對大陸的技術轉讓。台積電在美國法院起訴中芯國際積體電路製造有限公司(中芯國際)在臺灣工程師幫助建成大陸晶片製造廠之後發生的專利侵權和竊取商業機密。去年，雙方達成和解協議，中芯國際向台積電支付8%的股權和2億美元現金。中芯國際一直在竭力扭虧為盈，去年虧損超過了9.6 億美元，而台積電公佈的淨收入為27億美元。
和中國大陸相比，臺灣一直在硬體方面佔有優勢，但在軟體方面略遜一籌。2005年，中國最大的電腦製造商聯想集團收購了IBM的個人電腦業務，從而取得了對臺灣宏基的優勢。但是，宏基也不甘示弱，於2007年收購了IBM在美國的競爭對手Gateway。據加特納的報告，2010年上半年，宏基是全球第二大個人電腦製造商，而聯想集團則排名第四。“在此需要注意的是，和臺灣的電腦廠商相比，中國大陸最大的以及最負盛名的電腦公司仍顯落後。”美國費城的“外交政策研究中心”高級專家特裏·庫客(Terry Cooke)說道。
在硬體方面，由默默無聞的合同製造商生產的可擕式電腦使臺灣在全球可擕式電腦市場佔據了主導地位。臺灣的廣達（Quanta）電腦公司生產的筆記本電腦和筆記本電腦硬體比任何其他公司都要多，公司的客戶名單內包括惠普、索尼、戴爾和蘋果。華碩電腦有限公司率先推出上網本、小型經濟型筆記本電腦，從而走出了合同製造業的利基市場，並成為一個國際品牌。
在軟體服務方面，中國大陸一直領先於臺灣，而這也是臺灣目前仍然落後的領域。“在軟體發展方面，臺灣從來沒有取得過硬體領域的那種優勢，”庫客說道，“她在這個行業還不夠專業，”
397 項專利
現在，海峽兩岸必須提高他們的設計和開發創新IT產品的能力。“在中國大陸和臺灣，對於漸進式創新方面的研發投資仍然是不足夠的，”迪特爾·恩斯特說道，“最重要的是，臺灣和大陸公司擁有的、可供其他公司遵循的重要標準的專利組合皆很有限。”
臺灣工業技術研究院正在加倍努力，爭取能夠開發出這樣的知識產權。去年，工業技術研究院收到來自美國的397項專利授予，這是所有研究機構收到的專利中最多的。在工業技術研究院的帶領下，臺灣平面顯示器製造商正在研發可調節的螢幕，這種螢幕可以象百葉窗那樣上下捲動，而且可以為下一代電子圖書閱讀器提供彩色圖形。
為了鼓勵創新的開展，工業技術研究院創意中心的工程師與設計師、作家及其他專業人士共同討論新的想法。根據創意中心的手冊，其使命是“將‘臺灣製造’轉變為‘臺灣創造’。“基本上，我們開始鼓勵大家探索想要實現的夢想，”創意中心的負責人蘇女士說道。創意中心主任持有加州理工學院機械工程學博士學位，並於2004年共同創建了該中心。“我們現在從事的是一項孤獨的工作，”她補充道，“目前還沒有研製出任何商業化的產品。”
此種產品可以提高臺灣的競爭力，加強與大陸的關係。“臺灣已經幫助在大陸建立起一個龐大的IT生態系統，這對雙方是一個雙贏的成果，”庫克說道。但是，他指出，因海峽兩岸緊張的外交關係而產生的“一種靜力使得經濟信號變得模糊不清。”這種靜力會減弱嗎？庫克對此表示懷疑。“但是，我個人認為，我們有望看到進一步的放寬措施。”
發佈日期 : 2010.09.01
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