【經濟日報╱潘俊琳】
對上市公司來說，是顧客優先還是股東優先？面對不景氣，企業裁員又該如何做才能避免迷思？宏碁集團創辦人施振榮表示，他只為長期投資的股東負責，而不為短線炒作者護航；而企業裁員應該「看大不看小，看長不看短」。
施振榮日前在標竿學院舉辦的「2010年大師經營智慧論壇」中表示，外界看待上市公司常以股價為標準，這造成很多公司的經營者不斷追求股價數字，忽略了顧客應該是最基礎的。
以客為尊
向投資人負責，不為投機客護航。
宏碁很早就打出Acer123，也就是顧客第一、員工第二、股東第三，後來因為公司上市，所有利益相關人的權益都要顧及，影響經營的壓力也愈來愈大，但他仍堅持只為長期持有股票的投資人負責，而不為那些短線炒作股票的投機客護航。
在退休的前五年，施振榮不斷強調要讓「顧客第一」，成為企業的文化和產品發展的思維。他說，科技公司很容易就自然變成「技術掛帥」，因此建立員工以顧客為中心的思維，攸關品牌和企業的成敗。
他舉小筆電Net BooK為例，小筆電就是以客戶需求為出發點，結果讓台灣在小筆電這塊市場拿下全球第一，這是台灣首度在自有品牌上有此佳績。
企業裁員
看大不看小，看長不看短。
對於不景氣之下的裁員潮，施振榮表示企業裁員不應該全部怪罪景氣，裁員應該是「看大不看小、看長不大看短」，這需要「專業判斷」。
如果不裁員會讓大多數人受影響，那就應該裁員，並且要以永續經營為考量，來思考人事架構。
當企業不得不裁員時，就是要付出代價，不能用像是遷廠等理由，惡意逃避該負的責任。
1991年宏碁曾經歷一波裁員，施振榮說，他們稱為「勸退」，宏碁以優於勞基法的條件讓自願離職者領取資遣費，並向家屬道歉，還寫了一封介紹信交給自願離職員工，說明被資遣不是他們的錯，讓他們能夠拿著這封介紹信去找下一個工作。施振榮自嘲宏碁第一次成為哈佛商學院個案管理的教材，就是因為這個case。在人才的經營管理上，資遣或所謂的優退，其實只是施振榮對員工的責任感表現之一。
對於優秀人才的養成，施振榮才是真正的捨得，他說當優秀人才做出錯誤決定時，懂得惜才的老闆得替他交學費，對大公司來說代價可能是上億元，而當老闆願意為人才埋單，人才方能真正成長。
人才養成
給員工舞台，讓一代強過一代。
施振榮願意培養人才的想法，也落實在他鼓勵宏碁旗下的各個事業部都獨立成公司然後上市，以提供更大的舞台給大家。當時這個決定被美國的媒體評為「失去控制力」，施振榮說失去控制力有什麼關係？我正好退休，然後企業賺更多的錢。
因為時空的不同，早期宏碁文化叫做「窮小子文化」，施振榮說如果現在還是這個文化，那就沒有人願意到宏碁上班了，因此他將之改為「平民文化」。
社會上普遍存有「一代不如一代」的感慨，施振榮以正面的態度認為宏碁是「一代強過一代」，一代不如一代那是「上一代」的責任，只要相信年輕人的能力，為他們架好舞台，一定會一代強過一代。
對於現在企業強調品牌，施振榮說宏碁一直在做品牌，當時是因為台灣缺品牌所以他做，那時台灣IT產業根本沒有代工可以做，因此必須不斷研發創新，當宏碁漸漸打出名號，才開始接到ODM的訂單。品牌之路雖然辛苦，但因為當時是創新，因此也躲過價格戰，而當品牌印象出來了，企業也就茁壯了。
品牌創新
有捨才有得，丟掉包袱大膽前進。
而對於知名品牌的中英文名稱，施振榮認為應該把它們拆開來看。在大陸根本沒有宏碁這個碁字，因此常被誤植為宏基，他解嘲說「土基」是打不過「石頭碁」的，因此他就捨掉宏碁全面用英文Acer，不但好記也不會再弄錯。這就像是IBM ，誰記得它的中文名稱是國際商務機器公司？但是大家都知道IBM。
在宏碁公司初創時，原本使用的品牌名稱是Multitech，後來發現在海外已有人登記作為商標，加上太多人用Tech這個字容易混淆，因此他說服眾人將品牌更名為Acer。放棄原本重金投資的品牌，全面更換新品牌，其實是個難捨的決定。
施振榮說就算過去累積的品牌知名度再高，但跟無限可能的未來比起來，過去亦只是未來的千分之一或萬分之一，就是這個想法，讓他決定丟掉過去的包袱，朝未來無限可能的來思考大膽前進。
【2010/09/07 經濟日報】
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