作者：林紹婷 出處：天下雜誌458期
創立多年的公司成長卻停滯，關鍵原因居然是創辦這家公司的人？
公司成長的轉骨期為何會失敗？企業因應成長瓶頸的革新有哪些基本步驟？
在台灣，當一個兒童成長到成人時期，通常會用「轉骨期」來形容，也就是指長大成人的過渡階段，如何在這個成長的關鍵時期做好調養很重要。
在企業的成長歷程中，也有所謂的「轉骨期」，尤其是隨著企業不斷成長與茁壯，創辦人這一代如何帶領企業走向轉型與變革，是企業能夠持續成長與開創新局的關鍵。
當公司處於「轉骨期」時，經常會遇到什麼問題？而在企業的轉型過程中，創辦人又該做好怎樣的準備與調整？
不久之前，我在美國遇到一家公司，它和很多台灣公司很類似，是在三十年前創辦的，它的創辦人目前還在公司，而且仍擔任公司的董事長兼執行長。
這家公司在過去三十年來經營得很成功，成長速度很快，也打造出頗具規模的版圖。可是，最近這兩年他們卻發現一件事，就是儘管三十年來公司一直在成長，但公司的內部架構和運作流程卻沒有跟上腳步，缺少一套有系統的營運與管理制度。
隨著這幾年大環境的低迷，這家企業開始遇到一些瓶頸，發現在公司治理上需要進行變革與改進，於是就找顧問公司進行診斷。
所有決策唯創辦人是從
當我以顧問的角色進入這家公司後，發現到它之所以面臨發展瓶頸，就是這麼多年來並沒有建立起決策流程與制度，公司一直都是依循一套根深柢固的運作方式，那就是所有決策唯創辦人是從，而創辦人也一直沒有鼓勵要在內部建立流程或制度。很多事情都是就這麼順理成章地做了，很多決策都是創辦人與幾個人商量好就定了，除非創辦人一聲令下，否則公司其他人並沒有權力去做任何決策或變動。
在這種情況下，許多大小決策只要下面的人有不同的聲音或意見，就沒辦法走下去，結果全部都要回到創辦人做最後的拍板。也就是說，這家公司的決策權並沒有下放，也沒有一套可以讓決策權下放的制度與流程。有很多台灣公司都有這樣的狀況，甚至可以說，只要創辦人還在公司扮演決策高層，最後都會面臨這樣的狀況。
當企業決策權過度集中於一人，同時也沒有建立其他的決策流程制度時，在企業發展到某個程度後，就會發現到很難繼續成長，很難突破目前的環境。
譬如，要做成本監控或成本管理時，會完全沒有著力點。除了創辦人，沒有人可以下達要進行裁員，或是在某些分公司開始進行成本控管的決策。這時一旦遇到大環境景氣不佳，公司營運就會出現牛步化，業績也開始陷入不上不下的窘境。
會面臨這樣情況的企業，通常也是因為創辦人是抱持著不希望破壞公司原有文化的心理，所以公司就會一直沒辦法從大家長制的公司，成長到經理人制的公司，也就是無法順利渡過企業的「轉骨期」。
要怎樣突破這樣的狀況，讓企業可以順利轉型、成長？基本上有幾個步驟：
第一，創辦人扮演最重要的角色。譬如，我會建議這家三十年的美國公司的創辦人，必須以身作則，不但要身先士卒去推動建立經理人制下所應該有的系統和流程，自己更一定要尊重與服從經理人制度下的流程，不可以一聲令下，就推翻透過這個流程所做的決定。
第二，從企業文化的變革與重塑做起。要在一家企業內進行成長過渡時期的變革與轉型，要從最基本的企業文化著手。此時，最有效的方法就是創辦人自己跳下來，對員工闡釋他所看到的企業遠景，向員工說明他要如何帶領公司從現在這個階段轉變成未來他所看到的階段。因為很多員工是跟著創辦人一起成長的，他們也不了解所謂的不同的文化是什麼，因此，讓員工知道他真的有心要讓公司成長、要讓公司轉變，讓員工清楚也了解這條路到底要怎麼走下去，這是創辦人在所不辭的任務。
第三，建立制度化的決策與流程系統。包括企業內所有的經營管理、人事獎懲、財務會計等執行決策，都有一套可以依循的制度化流程，除了確保這套流程制度的建立外，更要透過層層主管的實踐來確認這些流程有沒有被落實，同時間也必須要有相對應的配套監控。從創辦人開始，到由公司的高級主管往下發散，都必須認知與遵守這個新的遊戲規則。
第四，專業經理人的人才養成與引進。通常在一家擁有三十年歷史的公司裡，一定有很多都是跟著創辦人多年的元老，他們都有很多戰績與功勞，卻不見得擁有專業經理人的歷練，因此，一旦公司要啟動轉型與變革，一方面要讓公司裡的人才開始學習，一方面也要進行某種程度的換血，引進新人才，讓公司的人才庫素質豐厚而多元。
（作者為麥肯錫紐約分公司董事）
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