奇異○九年淨利只剩○七年一半不到。今年七月公布半年報，營收表現又比去年同期衰退。
奇異欲振乏力，它最自豪的教育訓練，竟被認為難辭其咎。
作者：賴建宇 出處：天下雜誌
幾乎每一位企業主，都期許自己的企業成為「學習型組織」，不少企業因此投下大量人力物力在教育訓練上。到底如何判斷教育訓練恰恰好做到「最適規模」？成效又如何評估？有多少的教育訓練流於形式，或學而無用，或成就了個人，卻無利於公司？
根據《天下雜誌》〈天下企業公民〉調查，台灣企業教育訓練時數一年多半十至五十個小時，但也有高雄塑酯、台灣微軟、信義房屋等企業，教育訓練一年花掉員工兩百個小時以上。
曾經是企業界神話，擁有「五百大執行長搖籃」美譽的奇異（ＧＥ）公司，最近幾年江河日下，奇異引以為傲的教育訓練，竟成了眾矢之的。
金融海嘯讓奇異股價重跌超過八成。攤開奇異財報，去年營收衰退一四％，淨利連續兩年衰退，○九年只剩○七年的一半不到。今年七月公布半年報，營收表現又比去年同期衰退。
奇異欲振乏力，它最自豪的教育訓練，竟被認為難辭其咎。
到底奇異的員工訓練制度出了什麼問題？美國《彭博商業週刊》訪問多位專家與奇異內部員工，指出奇異教育訓練產生四大副作用：
一、佔用太多工作時間
奇異員工要升上高階主管，頭十五年至少要用掉整整一年時間在與工作無直接關連的訓練課程上。
特別是年度考評大會，「簡直是『榨乾』大家的時間！整個十二月和一月，全公司幾乎都在忙這件事，根本無法專注於業務和客戶。」一名奇異前人力資源主管抱怨。
不只員工花時間，每年要和太多員工面談，也佔掉執行長伊梅特大量時間。伊梅特隔週末固定撥時間輪流和一八五位高階主管其中一位，在自己家裡進行一對一訪談。每個月還要固定一次找十幾位高階主管和外部專家，討論「何謂領導」。
二、花太多錢
奇異一年花十億美元以上在訓練、評估上，佔營收的○．六％。在《天下雜誌》的〈天下企業公民〉調查「企業承諾」面向的評比，員工教育訓練的投資是重要指標。在這一項上，台灣的常勝軍台積電去年教育訓練佔營收比重僅○．○二％。
三、人才流失
奇異對教育訓練近乎宗教般狂熱，相當程度是為人作嫁。想像一下，紐約洋基隊「明星候補球員」若多達百名，會有多少人甘願一整年都坐冷板凳？
前任執行長威爾許選定伊梅特接班之後，另外兩位同樣能力出眾的競爭者馬上跳槽，便是最佳例證。
四、公司階級化
太多受過「標準訓練」和上對下的考核，讓公司創新不易。特別是愈多人受過內部的「科班訓練」，整個組織愈會擁抱所謂的「血統」，更不願接受外來創新。
舊金山大學管理教授蘇隸文（John Sullivan）直批奇異這種訓練方法是，「二十一世紀用二十世紀的老方法。」
三大建議
許多企業對於奇異的教育訓練「心嚮往之」，卻沒想到身為標竿的奇異已經產生諸多副作用。針對教育訓練，專家提出三點建議。
一、 少一點教室，多一點網路
尤其是跨國企業，齊聚一堂式的訓練，絕對勞民傷財。
同樣注重教育訓練的ＩＢＭ，幾乎所有的課程都改採線上進行，不受時間地點限制。
二、少一點教導，多一點分享
沒有人喜歡強迫去上課。公司要同仁成長不一定要花大錢請專家，員工相互間的學習也是好方法，有時還能發現公司內臥虎藏龍。中鼎工程便用制度來規定、獎勵員工，將知識分享出來，讓同仁相互學習。
三、少一點共同價值，多一點個人特質
谷歌（Google）人資主管雖然是從奇異挖來，但卻被要求避免上對下、集體式的教育訓練，著重個人特質發展。
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