【經濟日報╱蔡翼擎】
策略性外包不但可降低成本、擴大利潤空間，更能使企業釐清本末、聚焦於核心能力，尤其在全球競爭形態已由「企業對企業」升級為「網絡對網絡」的超級競爭環境，採行策略性外包更能借力使力，結合優秀外圍企業，形成競爭力強勁的企業網絡。
相較於過去的「中心─衛星」製造業外包，現今盛行的策略性外包多屬服務業外包，而且外包企業以全球化的巨型企業為主，而非過去的小衛星加工廠。例如， UPS除了是全球數一數二的貨運公司，也是世界著名的供應鏈服務企業，提供貨物、資訊與貨款的同步協調運作；再如IBM，不但是電腦科技業巨擘，也是全球最大的資訊科技服務企業。這些承包的巨型企業無不以「策略夥伴」自我定位，希望取得各國企業的信任，進一步擴大服務外包的疆界。
「外包」已被視為企業競爭與發展的重要策略，但台灣IBM公司全球資訊科技服務事業部總經理楊聯財指出，外包策略要達到預期的策略性目標，需要許多條件的配合，採行外包策略成功的企業通常是正處於成長期或轉型期的企業，這兩類企業的經營管理者往往願意全力配合外包策略的推動。
例如，印度正處於高成長階段，印度企業自然願意藉著外包策略來分散風險，也不在意外包企業因承擔風險，而分享自己的利潤。轉型期的企業則不得不藉著全球性的專業分工，來簡化企業體系，使自己更容易聚焦核心事業，例如目前各國航空業都面對市場激烈競爭以及原油價格居高不下，無法創新轉型可能很快就會被淘汰，因此也不得不藉著外包策略來改造業務模式。
以「策略夥伴」自居的這些全球性專業服務企業，事實上很清楚外包的品質攸關客戶的未來競爭力。楊聯財指出，一般來說，外包策略的採行應把握兩項原則：一是「規劃能力不交出」，另一是「必須設定明確範圍」，如基礎建設或營運系統的建置，或是客服中心的成立與運作等。
楊聯財並指出，外包對IBM的客戶來說是一樁「大事」，因為外包策略把客戶的資本資產轉變成費用支出，由此可知影響之深遠；同時，外包策略帶給客戶「如何掌握核心能力」的考驗，而能否掌握核心能力，正是客戶企業轉型的成敗關鍵。
【2008/02/19 經濟日報】
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