經營思維》品牌觸角 象限延伸

【經濟日報╱林婉翎】

再熱賣的商品也有生命周期，一旦進入衰退期，企業得加快腳步，推出下一個明星商品搶市。「企業經營也有生命周期，」展圓國際董事長張寶鄰認為，公司發展不可能一帆風順，不時時求進步，很容易就會被市場淘汰。 所以，他替自己的手創事業，設定每「十年」為一個轉型周期。每隔十年，便徹底檢視公司的競爭力，思考如何再創第二、第三條成長曲線，帶領公司邁向永續經營。 張寶鄰1979年白手起家，創辦「元祖麻糬」，把傳統在街邊叫賣的商品，導入企業化經營，並巧妙運用五感行銷，在門市置放包餡機，讓師傅現場製作，成功吸住過客眼球，創下亮眼業績。 元祖以單一產品切入市場，為原本只有單一口感的麻糬，調配多種口味，再不斷引入國外技術，研發多樣化品類，並結合節慶行銷，推出特定時節商品，配上精緻化包裝，創造品牌附加價值。 轉型周期 十年一輪 張寶鄰行事風格不躁進、步步為營。他認為，既然要創業，就要找出市場區隔，走出一條與眾不同的路，「我認為創新，才有商機！只當個市場追隨者，是很難被消費大眾記得的。」 張寶鄰不喜歡和競爭對手正面衝突，努力開闢新戰場。他自創「象限延伸」策略，一旦發掘有機會可切入的市場，便先畫一幅「市場區隔象限圖」，一一列出現存競爭者特色，從中尋找市場空缺，再為品牌定位。 他說：「品牌之間的同質性愈高，愈容易陷入惡性競爭。但若從市場區塊空缺切入，就能創造差異性，就有商機。」 例如，多年前，元祖首創冰淇淋內餡月餅「雪餅」，成功搶攻中秋月餅市場，就是張寶鄰運用象限圖運籌維幄的成果。 張寶鄰指出，中秋月餅商機高達百億，但台灣糕餅業者上萬家，傳統月餅很難獲得消費者青睞，只有創新商品，才能創造差異。 元祖努力投入研發，「雪餅」一推出就轟動市場。每年銷售量呈倍數成長，最高創50萬盒紀錄。 之後，元祖跨足喜餅市場，張寶鄰也採相同手法，進行市場探測。他發現，當時中式與西式喜餅，各據山頭，但還未有日式喜餅品牌占穩一席之地，便決定以日式喜餅切入市場。 元祖創業十多年有成，順利打響名號，經營規模從單店、多店演進到連鎖店，但此時，張寶鄰很明白，台灣屬島國經濟，元祖往後拓店空間有限，企業成長可能因此受限。 努力思考解套辦法，張寶鄰發現只有跨出台灣、進軍海外，傳統麻糬才能闖出新路。張寶鄰不貿然前進，他先檢核自我能耐，同時分析國際趨勢，準備好了，才大步往前邁。 元祖早期的品牌識別、logo設計是幾何圖形，且從字義以羅馬拼音把品牌硬生生命名為「Yan Chi」，一般消費者很難辨識品牌販售的商品。 「這樣的元祖走出去能被認同嗎？」張寶鄰捫心自問。他分析，當前全球商標有兩大趨勢：「英文化」與「圖象化」。仔細評估後，他重新定位品牌識別系統，讓logo不只是logo ，而背負著品牌形象意義。 品牌意象 重新再造 取日語「麻糬」的發音，張寶鄰把元祖英文名改為「GANSO」，從文化面調整品牌名，強調品牌具有「精緻歷史」的市場定位；同時，改變品牌logo圖象為城堡，讓品牌顯得更活潑，也重新設計店型，從裡到外徹底改變品牌意象。 1990年，張寶鄰開始勾勒元祖進軍國際市場的策略藍圖，他先到海外註冊新商標，1992年下半年大幅調整組織結構，成立國際行銷部，待一切準備就緒，1993年與上海食品簽約，以大陸作為進軍海外市場灘頭堡，正式踏出國門。 「不同市場，要用不同策略經營。」張寶鄰指出，大陸市場不易經營，他步步為營，採「由小到大、以小搏大」策略，第一年只開三家店，配合點、線、面行銷策略，一步步搶占市場。 所謂「點」指的是自營門市，「線」是在百貨商場舖貨，面是採DM行銷、再宅配到府，經營超商通路。腳踏實地深入耕耘，如今，元祖招牌紅遍大陸大街小巷，有一年開百店的實力。 事業日益穩定，公司進入成熟期，但成長開始趨緩，也有愈來愈多競爭者加入市場。眼看創業之路將邁入第三個十年，張寶鄰居安思危，1997年開始思考帶領公司轉型，另闢一條成長曲線。 「元祖可以跨入什麼業態？有哪個明星產業值得放手一搏？」張寶鄰觀察，21世紀即將到來，高科技和生物科技可望獨領風騷，但這兩個新興產業都和元祖的食品本業，相差十萬八千里，「跨行轉業關聯性愈低，愈容易失敗！」 再往下看，他發現服務業每年都呈高成長，便決定跨足餐飲連鎖。張寶鄰深入觀察餐飲市場，發現日式餐飲品牌不多，便到日本考察餐飲市場，最後鎖定年輕兼具時尚感的和風喫茶屋「麻布茶房」。 談起和麻布的合作過程，張寶鄰搖頭笑說：「很不容易阿！」他指出，日本企業工作態度嚴謹，他「八顧茅廬」，「第九次」才邀請到麻布茶房的經營者，來台觀察元祖的經營現況，之後順利結成連理。 日前在一場演講上，張寶鄰說，很多人都問他，為何被麻布拒絕八次還不放棄？「因為我想賣東西給年輕客群！」他清楚知道想到達的下一個事業里程碑是什麼。 當時，元祖的主力客群介於30到35歲以上，客層年齡偏長，品牌若不向下生根，當消費者年齡漸長，品牌也面臨老化危機。張寶鄰說：「消費者後繼無人，品牌會有危機。」 所以，1999年他引進風靡日本年輕人的「麻布茶房」，向下培養品牌主力客層，搶攻22至35歲年輕族群的脾胃。 引進新的餐飲業態，張寶鄰也創新餐廳經營手法。設計「樣品櫥窗」，讓消費者在店外，就可看到餐點的實體呈現效果。他笑說，如此一來，好吃看得見、價格看得見，消費者可安心享受一場美食饗宴。 品牌策略 多元出擊 本身不會料理、卻是個老饕的張寶鄰，深諳「美味」是餐廳經營的核心，為穩定食物「味道」，他特別成立餐點研發團隊，請來一位主廚掌舵，先在中央廚房烹飪半成品，再送到門市，門市二廚只需加工，即可作出主廚味道，均化各家門市品質。 創新的餐飲品牌經營模式，使得921大地震後、台灣百業蕭條時期開幕的麻布茶房每天都大排長龍。 成功引進麻布茶坊，展圓大聲宣告進軍餐飲業的決心，張寶鄰重新修正品牌經營方式，操作手法更進階。 接著，陸續推出的唐風日式風格代官山、日式健康定食元定食、蛋包飯專賣店蛋蛋屋、華風頂級壽司鮨彩等七大餐飲品牌，則是引進日式餐飲的know-how、自創的品牌。現在，展圓反而外銷台灣服務業的品牌。 張寶鄰驕傲的說，他採多品牌策略，搶攻市場。但每一個品牌，都有清楚的市場定位與區隔，都是為目標消費群，量身定做的品牌，「品牌放對位置，消費者才看得到。」 努力走過三個「十年」，張寶鄰不斷創造事業高峰，他不只要發展兩條、三條成長曲線，還打算在2012年帶領展圓海外上市，近期更要推出兩個餐飲品牌。 下一個十年呢？企圖心強烈的張寶鄰或許還沒有清晰藍圖，但可確定的是，他的每一步絕對踏得紮實。 【2008/10/16 經濟日報】