■ 邱柏松
當同業都在減少庫存時，壺三銼刀卻經常保持三個月成品庫存，應付客戶的緊急需求；為保有代代相傳的技術，堅持重視員工的傳統；都是壺三銼刀穩坐業界龍頭的原因……
研究中小企業的論述都會強調：現今的任何大企業都曾經是中小企業。中小企業只要好好經營，就會日益茁壯成為大企業。日本的銼刀製造業龍頭壺三銼刀公司就是一個鮮活的例子。
面臨瀨戶內海的廣島縣吳市仁方地區，100年前即以產製銼刀聞名。在此臨海工業區聚集約40家銼刀業者，其中包括壺三銼刀，供應約九成的國內市場，壼三市占率便高達四成。
創業77年的壺三銼刀，除了生產量販店銷售的廉價泛用品外，也生產特殊用途挫刀，包括製造樂器所用的銼刀、醫療上削骨用的銼刀，因此產品種類繁多，約600種。
不拒絕任何訂單
副總經理梶山重雄說：「只要是銼刀類產品，我們都生產，我們不會拒絕任何訂單。」這樣的心態，正是支撐該公司業績成長的主要動力。
企業為了提升經營效率，多會聚焦核心產品或事業，並推動製程自動化，壺三為了少量多樣化生產，高度仰賴技術人員的技能，公司也非常重視員工的意見。
壺三能以特殊用途銼刀，在業界占有一席之地，要歸功於公司內代代相傳的銼刀技術人員。梶山重雄說：「對企業經營來說，人力資源最重要！」為了銼刀生產技術的傳承，壺三工廠的60名員工，有十名是回鍋的退休族。
壺三僱用技術熟練的退休員工，不但讓他們有再次展現長才的機會，更讓年輕員工可以向這些老手學習，達到技術傳承的目的。公司會客室牆上，懸掛各式活動的員工團體照， 讓人覺得這一家公司非常重視勞資關係。
1928年，第一代社長梶山喜瑞一和兩個兄弟共同設立公司的前身──壺三鑢製作所。第二代社長梶山隼史因為父親在交通事故中喪生，兩位叔父都已自立門戶，35歲就接棒，獨力負起公司經營的重任。
梶山隼史努力鑽研各種銼刀，也致力改善產品，例如，將當時無柄的銼刀加上橡膠或木頭柄。壺三大力改良產品的「易用度」，終於帶動業績起飛。
企業經營慢慢上了軌道，梶山隼史開始投入其他事業。壺三和鋼鐵業者合資成立中國製鋼公司，生產鐵條，拜日本經濟高成長之賜，新事業大幅成長。
到了1964年，為了追求經營效率，梶山隼史將銼刀和鋼鐵兩個事業獨立，壺三銼刀公司就此誕生。後來，因為與合作的鋼廠意見不合，梶山隼史出脫手中的中國製鋼持股，並將壺三銼刀新據點遷到仁方，鎖定鋼鐵和銼刀生產。
延誤設廠 專攻銼刀事業
未料，梶山隼史誤判情勢。原本預定要蓋新廠的工業區籌設延誤，加上當地地層下陷，無法安裝鋼鐵生產設備。他只好當機立斷，以銼刀事業來維繫企業的永續經營。
但是，公司一度傾全力發展鋼鐵事業而延誤銼刀市場的開拓。工具經銷店都已有了密切往來的銼刀供應商，壺三想要橫刀奪愛並非易事。
梶山隼史轉移目標，瞄準專門從事機械工具買賣的「商社」（貿易公司）。
他開始對大型商社採取攻勢。不久，終於和杉本商事敲定大筆訂單。杉本商事當時的總經理年輕時曾在銼刀公司任職過，因此特別珍惜這份緣份，開出「你所生產的銼刀，我全數收購！」的好條件。梶山隼史回憶：「當時，我真的是拚命去生產！」
壺三逐漸打開銷路，該公司的銼刀也打入玩具工廠等不同的領域。但是，隨著客戶的外移，日本銼刀市場開始萎縮。
鎖定商社目標客層
為了因應產業低迷，大部分業者減產、裁員，造成技術斷層，無法培育下一代的技術人員，而被迫歇業。1960年代，還有逾120家業者的仁方地區，到了泡沫經濟崩潰之後，只剩約40家。1980年代中期才參與公司經營、且看盡了此一慘況的笫三代經營者梶山重雄採取逆勢操作策略。
他決定活用上一代「與商社建立關係」策略。當同業都在減少庫存時，壺三卻經常保持三個月的成品庫存。梶山重雄認為：銼刀是一種不受流行影響的商品，而且有急需時，訂單會無預警地大批湧入。如能保有一定庫存，就能應付客戶的緊急需求。
正如他所研判：因為不景氣，大部分零售店都已減少庫存，想和「能在短期內大量交貨的壺三」交易的業者自然增加。梶山重雄說：「我的目標就是要讓人想到：如果不是壺三，絕對來不及應付市場需求！」
壼三也堅持「重視員工」的傳統。為了避免裁員，梶山重雄下了一道命令「開拓新需求」，陸續開發滑雪板加工用銼刀、製造吉他用銼刀等新產品。「壺三不會拒絕任何訂單」的傳言，也為公司意外帶來「削劍鞘用銼刀」訂單。
壺三目前的最大課題是，如何降低製造成本。該公司計劃在中國大陸籌建可以大量生產的工廠，希望當地生產的普通銼刀，可以行銷全球。
壺三目前只攻下1%左右的全球市場占有率，或許梶山重雄正式接棒後，可以實現全球5%市占率的美夢。
【2006/01/23 經濟日報】
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