■ 潘進丁
今年開春前，日本零售業就出現一個震憾性的大新聞，日本Seven&I宣布併購西武百貨和SOGO，成為日本最大、全球第五大的零售集團。
在保守的日本流通業界，這是有史以來最大的併購案，因此引起很大的關注，日本經濟流通新聞特別在元旦當天闢了五個全版報導，並指出這個案子將為零售業的併購風潮加溫。
其實，從日本、歐美、大陸到台灣，全球零售業此起彼落地出現各種大宗併購案（M&A），可以預見，在全球化的競爭下，併購的浪潮將一波接一波，進一步加速流通業的大型化發展。
從Seven&I的併購策略談起
2005年9月，伊藤榮堂和淨值比它多50%以上的子公司日本7-Eleven合併，成立控股公司，當時即引發市場許多猜測。2005年結束前不到三天，Seven&I進而宣布併購西武集團，等於同時揭露了這家控股公司將大舉國際化的企圖心，外界多評估這是一種「亦守亦攻」的高明策略。
從防守策略來看，市場猜測日本過去十年經濟緊縮，許多企業雖然市值不高，其實很有價值，所以在開始復甦之際，吸引一些有心人展開敵意併購。去年日本Livedoor網路公司併購市值不大的日本放送，進而企圖掌控日本富士電視台，即為一例。
從攻擊策略來看，有些分析師認為，零售業已朝大者恆大、寡占態勢發展，原本規模超過Seven&I的永旺集團，之前即先後併購多家超市等不同零售業者。
為與永旺集團及其他跨國集團抗衡競爭，同時補足旗下零售業態的空缺，Sev-en&I因此善用手中龐大現金，收購重整情況不錯的SOGO和西武集團，既讓Seven&I集團的零售業態更完整，也讓整體規模擴大，晉升為日本第一大、全球第五大零售集團。
實際上，近幾年，隨景氣復甦，日本的併購浪潮一波接一波，大型併購案層出不窮，也刺激更多不同業態的零售業跟進。另一個很受矚目的例子是，去年10月日本居家產業原本排名二、三、四名的三家業者合併成立DCM控股公司，營業額達4,200億日圓，規模已超越原本最大的凱恩斯（營業額約2,600億日圓）居家通路。
連鎖藥妝通路也不例外，最大的品牌松本清，併購PAPAS，永旺集團旗下的Wel-cia，也曾併購多家小型藥局連鎖。
市場領導者持續展開併購，主要動機不外擴大經濟規模、強化採購優勢、搶占市場和忠誠顧客，並排擠競爭者。如以目前日本流通市場的競爭現實來看，居家產業至少要有5,000億日圓營業額，才有存活的機會；藥妝連鎖業至少要有1,000億日圓營業額，才有效益。
消費動能蓄勢待發
1990到2000年，整整十年，日本經濟停滯不前（所以被稱為失去的十年），消費緊縮，如今復甦期來臨，不動產及股市上漲，整個消費動能蓄勢待發，原本保守、各自為政的日本零售流通業，為了下一個十年的商機，紛紛積極展開併購，進行整編。
這除了考慮日本國內市場，主要目標還是放在下一個十年的國際市場發展前景，由國內的爭戰，升級到國際級的競賽，對手不同，需要更豐沛的實力和資源，透過併購在國內市場整合資源和競爭力，主要是為下一階段的國際競爭做準備。
在這樣的心態下，這一波日本流通業的併購模式，與過去明顯不同；一是過去多半是由強者併弱者，如西武、大葉百貨的被併購，但現在及未來是強者結合的時代，合併的多為各霸一方的強者；另一個差異是由過去的同業合併，轉變為異業整合，也顯示日本零售流通業轉守為攻。
仔細看看全球十大零售流通業的排行榜，其實就是一部top player的併購史；這也是歐美零售業全球擴張和競爭致勝的重要策略。
例如法國家樂福1999年併法國超市PROMODES，成為全球第二大零售業。獨霸全球的沃爾瑪（Wal-Mart），1998年併購德國食品零售商Wertkauf，成功進入德國零售市場。
2004年，K-Mart和美國百貨業排名第三大的Sears合併成立控股公司，成為美國第三大零售業，以對抗沃爾瑪。
回顧2005年，全球百大流通業中，大型併購案也不少，先是有363家店的中美洲量販業者Carhoco，9月賣給沃爾瑪。11月，美國聯邦百貨和五月花百貨公司合併。美國最大的超市集團Krogger，日前又再併購一家超市，旗下超市通路品牌超過20個。
在中國大陸市場，併購的浪潮也經常可見，在加入WTO市場開放之前，中國本土零售業，即在政府主導下展開合併，以壯大力量對抗外資。
第一大零售業百聯集團，整合一百、聯華、華聯及其他小零售集團，跨足百貨、超市（大賣場、便利店、超市）、物流等三大區塊。預料未來類似案例應會持續發生。
台灣市場不大，為因應日益激烈的競爭，零售業也進入整合階段，遠東百貨併購SOGO百貨，與新光三越百貨集團抗衡。超市業龍頭頂好惠康積極併購地區型超市，形成全省連結，快速攫取更大的市場占有率。味全集團合併旗下的松青、丸久超市，站穩第二大的位置。
在量販市場，1996年成立的大潤發，1998年以合縱連橫整合亞太、大買家；繼而被法國Auchon歐尚併購。家樂福去年併購六家特易購賣場及二件開發案，拉開與第二名的差距。
至於便利商店產業，日本已有成功的併購案例，其中包括日本OK與Sunkus，台灣便利商店產業趨於成熟，是否可能出現類似的併購案例？依個人觀察，即使因企業文化比較保守，合併難度高，但也不無合縱連橫的可能。
台灣零售市場有限，如果要跨向海外市場，台灣企業勢必要有足夠的規模、實力與核心優勢，否則如何與全球性的大沙魚競爭？
零售市場國際化競爭
進入新的年代，經營者的思維也會突破創新，90年代之前，日本很少有併購案，但新的競爭時代來臨，新世代交替，為了由國內走向國際市場，並扭轉過去國際化失敗的紀錄，日本大企業集團已清楚意識到整合的必要性。
已經國際化的日本Seven&I及永旺集團，由於已經走上國際化之路，分別進軍大陸和台灣，都充分體會到這個趨勢不可擋，所以積極展開併購計畫。
除了因應國際化的競爭，下一個十年，流通業虛擬實體的結合、支付工具的整合，都會是關鍵要素，這也是企業併購時的主要考量。
日本大和證券分析師指出，Seven&I併購西武百貨集團，將可承接其集團中一家信用卡公司Seasoncredit，這家公司歷史悠久，發卡量大。
併購之後，可與Seven&I集團中的清算銀行IY Bank整合發展電子錢包等支付工具，發揮如虎添翼的效益。
上述知名的併購案，的確為併購者帶來快速成長、擴大市場及競爭優勢等諸多利益，但是，並非所有併購都是成功的，最大的挑戰是在適當的時機，選對併購目標，才能如虎添翼，否則可能花錢買包袱。
此外，不同企業文化的融合，人才是否能快速成長，因應經營規模擴大的需求等，都是併購的挑戰，不宜輕忽。
（作者是全家便利商店董事長，王家英規劃整理）
【2006/01/26 經濟日報】
沒有留言:
張貼留言