在消費者及投資大眾紛紛對美國企業喪失信心之際，企業經理人也遭逢力求表現的巨大壓力。失敗的風險愈大，經理人愈需要能力挽狂瀾的堅實信念。身為經理人，你一定想知道為員工、顧客以及企業社群創造更高價值的訣竅。不論景氣好壞，也一定希望公司獲取最高利潤。
首先請思考以下這份企業價值聲明︰
我們的價值
溝通
我們有溝通的義務。在此，我們不但願意花時間與每個人晤談，也願意聆聽大家的聲音。我們堅信，資訊代表流通，而流通的資訊則會感動人群。
尊重
我們以希望別人對待自己的心情來對待他人，也絕對不能忍受謾罵或失禮的待人接物方式。
誠實
我們樂意與顧客或諸多潛在的客戶公開、誠實且誠懇的合作。只要我們承諾可以完成某件事情，我們絕對會戮力去執行；只要我們答應不能或無法去做某件事情，我們就絕對不會去做。
卓越
任何事物，只要不是盡善盡美，我們絕對不會滿意。當然，我們會繼續提升自己的標準。因為探索自己究竟能做得多好正是我們最大的樂趣。
實在很難再找出一份更好的企業聲明了，因為這份聲明來自2000年恩龍集團 (Enron)的年度財務報告。雖然恩龍執行長史基林在當時可能會讚揚此份價值觀聲明的「真知灼見」，但要找到比它造成許多公司言行不一行為的實例，也已經很難了。
雖然這稱不上最大宗的企業破產案，但恩龍的崩潰觸動了加強查核公司違規的動作，並加速世界通訊 (WorldCom)等大企業的破產。可想而知，類似暴露出來的企業違規所累積的結果，對目前企業領導者想恢復大眾對美國資本主義的信心而言，委實是一大挑戰。
假如他們成功的話，成千上萬的美國家庭便可以充滿信心的面對未來的自己與下一代。如果他們失敗了，大家面臨的未來將充滿了令人苦惱的經濟不確定性。因此，基於現有成功企業的價值信條上，本書主要目的在於賦予公司經理人創建美國資本主義光明未來的架構。
基本上，價值領導乃奠基於明確的價值觀與領導概念。它主張，一家沒有員工、顧客、投資人以及社群參與的公司，肯定無法生存。此外，價值領導裡的「價值」二字，則意謂著存在於公司與其他群體之間的自然關係。也就是說，假如公司能與其他群體形成並維繫良好的關係，這些關係便會產生價值。而且，良好關係內的諸多細節更可改善公司與員工、顧客以及社群之間的互動。
與其他管理概念之別
流程改造、六標準差、平衡計分卡與經濟價值創造(EVA)等管理概念，其實都與價值領導有異。雖然這些技巧都是透過量或管理分析來尋求獲利的改善，不過價值領導卻是探求與員工、客戶及社群相關的企業表現強化方法。
1.流程改造
一般來說，流程改造是一種針對企業營運流程的改善方法。它鼓勵管理人「重新開始」、自行發展一套營運的新方法，並摒除整體模式中的干擾物以及無法增加價值的程序。其實，價值領導與流程改造的某些論點是互通的。
2.六標準差
六標準差的觀念，則是利用較嚴謹的統計理論來改善管理，主要強調經理人在整體營運的過程中衡量瑕疵品成本，以排除諸多導致生產瑕疵的因子。一旦瑕疵的數量降低，加強產品品質時，成本就會減少。
價值領導也強調估算的觀念，不過，相對於計算瑕疵數量，它主要評估公司整體行為與其價值觀緊密與符合的程度。與六標準差不同的是，價值領導強調的是增加具備競爭力的最高價值，而非減低不必要的浪費。
3.平衡計分卡
另外，平衡計分卡的觀念強調，公司若要推行營運策略，除了財務因素，還須估量員工與顧客滿意度、在職進修等其他問題。與平衡計分主張大家接受公司策略的理論相比，價值領導利用企業的策略、組織與營運評估，來充當開始。
接著，藉由計算公司價值商數的指引，價值領導便可提供這套能幫助企業做出精確改進的評量。因為評估過程中也會讓公司與其他存於價值領導資料庫內的企業相互比較，便可提供管理者一套有效達成最佳表現的方法與戰術。
此外，與平衡計分卡不同的是，價值領導認為，依據同業之間運行最佳模式所做出來的企業策略、組織與營運評量，可以加速改善過程。
4.經濟價值創造
至於經濟價值創造，則是將終極目標訂在增加公司股票價值的一種財務分析模式。主要是讓經理人量化每一個營利單位的資金配置額，並依據各種業務獲利的高低來決定資金配置。
換句話說，經濟價值創造主張企業經理人出售、關閉無法證明可以獲取利潤的業務。不過，價值領導強調，對投資人而言，企業的價值來自公司對待雇員、客戶及社群的行為。相較於經濟價值創造利用財務分析創造價值的理論，價值領導倡議，企業價值完全取決公司經營周遭關係的良窳。
價值領導七大信條
要讓價值領導實用化，經理人都需要相關的信條。以下為價值領導七大信條︰
珍視人際關係︰以尊重的心對待他人，這些人將會發揮全部的潛能，完成與公司利益一致的目標。
培養團隊合作︰鼓勵擁有不同技巧與責任的員工，一起合作推進公司的利益。
踏實的試驗︰利用意外的發現，為顧客及合作夥伴創造價值。
履行自己的承諾︰說出企圖要做的事，然後履行講過的話。
謙沖自牧︰收斂驕傲自大的心態。
透過不同的方法獲得勝利︰利用策略來保持市場的領導地位。
回饋企業社群︰將企業資源轉移給社會。
八家價值領導型企業先驅
為了測試價值領導的觀念與信條，我企圖找出符合其概念與信條的企業。雖然把這些價值領導先驅充當永遠的最佳實例，可能不正確，但是在沒有檢驗現實生活中的公司行號如何運用價值領導觀念前，很難斷定其極為有用。
為了找到這些價值領導先驅，從美國1,500家上市公司著手之外，還引用11條混合「質」與「量」的因子來審查。這八家充當價值領導觀念的先驅企業案例，包括高盛證券、嬌生、盛美家、MBNA銀行、微軟、西南航空、新思科技、沃爾瑪。
（本文摘自天下雜誌出版的《價值領導－企業獲利的七個價值商數》
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