李佛利斯培育多元人才

■ 林聰毅

陶氏化學公司（Dow Chemical）新任總裁兼執行長欲使該公司的績效文化可長可久，用的方法是為員工創造更多學習機會與訓練計畫。李佛利斯（Andrew Liveris）去年擔任這家美國最大化學製造公司的營運長時，親自督導執行陶氏的「2004年行動計畫」，實施成果斐然，今年迄今陶氏化學的營收成長20%，獲利擴增一倍以上。
50歲的李佛利斯今年11月1日接掌陶氏化學執行長。他接受道瓊社專訪表示：「若能善用人力資源，我們有機會成為一家績效更上層樓的公司。我們將透過學習機構投資人才培訓。」
李佛利斯自稱借用了前奇異公司（GE）董事長魏爾契（Jack Welch）那套令他揚名立萬的實務訓練課程，來培育有才華的經理人。他說：「我們有一套名為『領袖學院』（Leadership Institute）的計畫，與各經理人共同透過實務學習把績效提升至新的層次。」陶氏化學還提供稱為Learnatdow.com的線上訓練環境。
但有別於奇異培養的高階經理人大多為白人，李佛利斯保證對人才的培訓會更多元化，並且更注重包容性，捨棄美國本位主義，在世界各地的新市場培養當地人才。他舉例說，陶氏化學正把行銷與生產重心移往中國大陸、俄羅斯與印度等地，因此在這些地方爭取人才資本至為重要。
李佛利斯說：「我們將採交叉培育方式，一方面為歐、美員工創造外派機會，一方面讓他們傳授與示範（管理技巧）以訓練當地員工。」儘管他對派員至國外擔任經理人的看法與傳統作法不同，他仍希望能吸引具冒險精神的歐、美員工參加。
李佛利斯也想確保高階管理人員無論派駐何地，都不會妨礙當地員工的生產力。他希望鎖定四至六個策略主題，並持續與這些外派主管明確溝通，以免發生總公司發出一堆指令讓當地員工困惑、進而破壞其生產力的情形。
希臘裔、在澳洲出生的李佛利斯大學畢業後就進入陶氏化學，並奉派至香港擔任生產與行銷工作。接下來的20年他在亞洲擔任過許多職務，1995年晉升為陶氏化學亞太營運總裁。
在毛利率依舊承受能源與原料價格上漲壓力之際，李佛利斯的當務之急是繼續提升毛利率，並確保成本與支出有紀律。按陶氏化學自訂的目標，資產報酬率至少要達到20%，資本投資報酬率起碼要比資金成本高出3%。
儘管化學業景氣上升循環可望持續至2007年底，陶氏化學正預先為下一波景氣下降循環做準備，以確保至少能損益兩平，而且有能力在未來景氣低潮時抵銷資本成本。
投資策略性成長是李佛利斯的第二優先要務，包括在新興地區取得天然氣等低成本原料，以及李佛利斯所強調的業務導向研發等。
例如，根據一項共同開發協定，陶氏化學把有關汽車觸媒轉換器的專業技術知識與歐洲某汽車製造商分享，使後者能符合更嚴格的燃料廢氣排放標準。
（取材自道瓊社）