■ 蔡翼擎
唯一的不變，就是「變」。富邦金融控股公司董事長蔡明忠帶領富邦金控，就是以「創新」的前瞻性求變，來制控環境激烈而無法預期的變，他的信念是：唯有創新可以帶來成長，也唯有創新可以讓富邦超越競爭者，成為我國金控的領導者。
富邦金控問鼎台灣金控霸主的企圖心十分強烈，台灣工業銀行教育基金會及台大商研所日前主辦的一場演講中，蔡明忠以鮮明的經營理念講述「富邦的成長與金融創新」，闡釋富邦如何以創新擴展疆界。
金融服務業可謂是繼資訊科技業之後，整體產業環境變化最激烈、對台灣未來經濟發展最具關鍵影響的一個重要產業，尤其政府以金控架構推動金融務業整合，並預定促成14家金控公司合併為七家，更將金融服務業推進前所未見的變革期，跟不上法令環境或產業環境變化的業者，可能連喘息調整腳步的時間都沒有，就被無情淘汰。
形成「大交易室 」
蔡明忠認為，企業制控「變」的「不變」力量，來自兩方面：一是內部條件，即必須有一個「堅實的組織」，有堅實的組織才能隨時承受得起企業必要的變革；另一是外部條件，即必須有「顧客的支持」，前提是企業必須能「創造顧客價值」，亦即創造產品與服務價值給顧客，從而在企業創新與變革時獲得顧客的支持。
以富邦來說，組織的變革是一直隨著環境變遷不斷進行。「風險」的防火控制是金控經營的成敗關鍵、也是最引人憂慮的問題。為建立健全機制，在組織結構上，富邦將銀行、證券等各子公司，逐一納入金控集團架構，整合成金控集團架構下的「事業群」；在產品上，則從債權契約商品到股權契約商品，將金融服務產品整合成一個「大交易室」。
此種服膺策略管理學者陳德勒「組織追隨策略」(Structure follows strategy.)的快速調整組織動作，使富邦金控集團能集中掌控風險，妥善規劃與建置防火系統，很快建立起符合金控架構的新組織與新風險控管系統。
金融變革不單來自產業體制的革新，也來自市場需求的變化。蔡明忠指出，從經濟演化的歷史角度來看，就有經濟學者主張現代經濟成長的動力已從「儲蓄」轉移至「消費」，依靠消費的經濟成長，比依靠儲蓄的經濟成長省力有效得多，應是未來成長的主要力量。
滿足消費者需求
消費者心理引發的潛在需求，既是金融服務業者開發新產品的利基，競逐潛在利基市場的動力，就進一步帶動金融服務業的創新。以前，金融服務業是生產導向，營運模式設計、風險管理都按產品別來規劃；現在為了競逐快速變化的市場需求，便得走向顧客導向，業界的競爭也從單一產品線的個別競爭，走向結合所有產品與服務的全方位競爭。
蔡明忠將1992年稱為「富邦元年」，在這一年富邦推出全新的企業識別系統（CIS），將集團內公司全部更名，統一使用「富邦」的企業名稱。富邦默默耕耘，截至2003年9月底，總資產已成長為363億美元，股票淨值為43億美元；蔡明忠任董事長的富邦金控與任副董事長的台灣大哥大，在今年分別被歐元雜誌評選為「公司治理典範」的第三名與第一名。
提高「心靈占有率」
他回憶，當時沒人注意富邦的企圖心或富邦的經營策略，而走過這一段經歷險阻與挑戰的成長路程，如今富邦金控已成為角逐國內金控霸主地位數一、數二的金控集團。對此，蔡明忠甚為自豪，倒不是因為整個集團的成長耀眼，而是今日的成果足以證明富邦集團真的為顧客創造了價值，而被顧客所肯定。他一再強調，要提高「皮夾占有率」，前提是先為顧客創造價值以提高「心靈占有率」。
蔡明忠分析，富邦所有的創新行動，目的都指向滿足顧客的需求、為顧客創造價值。比如，為了替消費者創造一次購足的便利，蔡明忠提出了「金融全產品」的商品概念，再基於此概念，去創造、設計新的金融服務產品。不斷推陳出新的組合與內涵，滿足了消費者需求，也使富邦集團建立全方位的競爭優勢，獲得擴張營運疆界的強大動力。
長期為顧客創造的價值，使富邦集團累積出雄厚的品牌資產。蔡明忠十分珍惜「富邦」這個他父親所取的名字，寓意「富國安邦」，他笑稱父親一直很得意自己的「傑作」。
他回憶，富邦未能成立銀行之前，父親耿耿於懷，常說「富邦」實在很適合當銀行的名稱，三不五時還半開玩笑的跟他說：「你叫叫看，『富邦銀行』是不是很響？」言談之間，蔡明忠今日問鼎金控霸業的衝勁從何而來，似乎已能窺知一二。
蔡明忠繼續努力在「富邦」這單一品牌上累積資產。改名時，富邦花了新台幣700萬元作廣告，現在累積的品牌資產千百倍於這項CIS投資。
他分析，如果集團內各企業都使用不同的名號，則形同各自獨立的企業體。而企業體的成長若只依靠一家公司，就只能依靠不斷投資來擴張規模與知名度，這樣的成長十分緩慢。如果企業體內不同領域的公司都使用同一名號，這些不同領域的公司各自的顧客群、利害關係人便能聯結成龐大的疆域，如此便能快速提升品牌知名度、累積品牌資產，再進而加速企業體的成長。
蔡明忠指出，企業的品牌資產可以刺激與加速創新。「如果沒有品牌資產，要推出新產品是十分困難的事，尤其金融服務業的產業特質是消費者十分重視服務的品質及安全性，背後長期累積的品牌聲譽自然是爭取顧客的利器。」
在併購策略上，蔡明忠也有創新性的看法與做法。他指出，許多人談併購只注重外部企業的併購，事實上，必須兼顧內外部，而且必須掌握時機。
大動作內外部併購
富邦併購的腳步相當快，「七合一」合併案不但是證券業大規模合併的先驅，蔡明忠更在富邦成立金控之後，大動作同時進行內外部併購。他認為，「併購後組織雖然需要時間來適應，但另一面的事實是，問題的發生也需要時間。所以，我認為先合併再消化問題，才能真正解決問題。」
如今，併購不但成為我國金融服務業發展的趨勢，甚至是政府明確的政策方向。蔡明忠對此，一點也不感意外，而已有深刻併購經驗的他，建議政府應該思考結合理想法制規範和現實需要的可行方法，用兼顧理想與現實的邏輯替金控開闢一條更寬廣的道路，才能達成政策預期目標。
由於經營的是國內市場，蔡明忠相當重視通路創新。富邦很早就在銀行通路賣保險，也很早就採行「交叉銷售」的整合行銷，利用富邦超前的資訊科技力量。他指出，富邦的電話行銷，推動前先經過顧客關係管理（CRM）資料庫的篩選，因此是設定目標顧客的電話行銷，而非一般的散彈打鳥。
富邦金控還在不斷創新，而伴隨創新的企業成長與結構改變，也不斷改變富邦的面貌。富邦成長的速度與企業領導者蔡明忠的衝勁，也將在台灣金融服務業的發展上發揮一定的影響力。
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