■ 文／李娟萍
七年級的王先生，想買一輛又酷又炫的汽車，他透過網路，點選皮椅、天窗，刪除汽車安全氣囊，但增加音響設備，又選擇了閃亮的銀白色。訂購新車、經汽車業務代表確認，在六個工作天後，王先生拿到了新車。在等待交車期間，他還可以透過網路，查詢他的愛車生產進度。
BTO創新服務模式
這可不是白日夢，而是裕隆汽車公司創造服務差異化的秘密武器，預計在一年之後，消費者就可以享受這項創新服務。裕隆汽車製造公司「建構汽車國際製造服務價值鏈」計畫，將創下台灣汽車業BTO（Build To Order）的汽車製造服務新模式。
依據這項計畫，BTO模式將擴大裕隆汽車生產量、降低成本，並建立差異化的服務，提昇消費者在購車的產品組合，從現有85款，增加到3,800多款的選擇機會。
最驚人的是，在BTO模式下，客戶由下訂到交車期限，可從傳統的十幾天至一個月，縮短在六天內，依客戶喜好改變車子的配備。此外，裕隆汽車的供應鏈，也將藉由與美國通用汽車的簽約，為國產車建立多品牌汽車代工創新營運模式，帶動汽車產業供應鏈進入國際分工體系。
裕隆汽車公司副總經理韓正平表示，裕隆汽車近年正進行第四階段的再造工程，確立建構汽車製造服務價值鏈的策略，自裕隆分割為裕隆日產及裕隆汽車製造兩家公司之後，為對應未來多品牌專業代工，裕隆成立八大平台（製造、物流、通路、服務、技術、水平、人資、資訊），利用裕隆集團的資源，滿足國外知名品牌專業代工的需求，建構優勢的服務價值鏈。
裕隆為何要再進行第四次的再造？韓正平表示，從汽車產業環境分析，國內車廠現在面臨內憂外患，我國進入WTO後，進口車的關稅降低，競爭力增加，因而對國產車衝擊日劇；但國內車輛產能遠大於市場需求，車廠產能無法充分發揮，成本降低面臨瓶頸。
目前台灣的汽車市場競爭，可說是相當激烈，汽車市場漸趨飽和，再加上進口車的價格競爭力上升，裕隆汽車面臨的是極為嚴苛的挑戰，包括市場的萎縮、WTO的衝擊、銷量的減少、技術受箝制、消費者需求的掌握，都是亟待解決的課題。
國內汽車年銷售量約40萬輛，成長有限。韓正平說：「我們一定要改變，不能坐以待斃。」未來汽車產業的發展，不再只是單純的運輸工具，要在眾多競爭者之中脫穎而出，必須有創新而獨特的想法，甚至要跳脫出傳統汽車產業的思考邏輯。
求新求變創造價值
裕隆汽車過去生產日產品牌汽車，日產車輛生產數量是年產約7萬輛，裕隆汽車總生產量約年產15萬；自從裕隆分割後，日產在裕隆日產的持股比例提高，日產願意挹注更多的資源，目前日產已將裕隆汽車亞洲技術中心，納入日產研發體系一環的ODM經營型態。
汽車產業的產業價值鏈發生變化，裝配的附加價值愈來愈低，唯有掌握研發與銷售，從顧客的角度探索創新之道，才能創造高附加價值。
韓正平表示，裕隆是國內最早設立技術研發中心的汽車廠，在研發領域深耕已久，另一方面，裕隆在經銷通路上，90％都有資金投資，也掌握了國內汽車的銷售優勢。
台灣加入WTO之後，國內市場轉為國際化，汽車產業價值鏈隨之改變，裕隆公司因而發展國際分工，為國際知名品牌代工，以拉大現行汽車生產規模，提高至年產10萬輛，而這個多品牌代工平台，除了日產、通用之外，也可以開放為其他品牌代工，藉此擴大經濟規模、降低成本，更可為國際汽車業者提供在地化汽車生產服務。
韓正平說，汽車工業是一大型投資事業，進入障礙很高，Honda 在台設廠生產汽車，單是購地、買設備，就要投資金額10億至20億元，時間要花三至五年，所以，國際汽車大廠透過裕隆生產汽車，可以降低市場進入門檻，並且可以透過裕隆的通路經驗快速建構。
建立差異化的服務
裕隆同時進行橫向策略、延伸價值鏈，以建構範疇經濟，建立範疇經濟最好的策略，便是「水平整合」。其中很重要的一環，是汽車水平週邊事業的發展。韓正平說，裕隆運用本身優勢的研發能力，配合裕隆集團的保險、融資、中古車、TOBE、行遍天下等週邊水平事業等資源，了解和滿足消費者各項需求，可以累積競爭優勢。
裕隆將競爭策略，轉移至以汽車移動價值鏈為策略核心之後，競爭優勢已不僅存在於某一個部門，而是從顧客的角度出發，發揮創新的精神，配合資訊科技的運用及頻繁的跨部門活動來形成，這種競爭優勢所創造出的服務價值，往往是競爭對手所難以模仿的。
透過TPM、溝通輔助系統 (CAP)、客製化協同生產模式 (BTO) 、即時關懷網 (On-Line CN)、TOBE服務平台等系統緊密的結合，逐步創造出裕隆移動價值鏈競爭優勢。
以現正在建構的BTO模式為例，裕隆的BTO項目，涵蓋天窗、車身顏色、ABS系統、AIR BAG、TOBE、內裝顏色、座椅、輪圈共8項，天窗、車身顏色一項，消費者可於車身點焊前二天決定，交期六個工作天；ABS系統、AIR BAG、TOBE、內裝顏色、座椅、輪圈等六項，則可於油漆進線前決定，交期更縮短至四個工作天。
韓正平說，未來可以做到「Design-In」，為客人「量身訂做」，客戶訂的車，想要多炫，就能多炫，甚至為客戶開發十幾車型、配備，供客戶自由選擇，例如購物袋、購物車、鞋盒、雨傘架等，讓客戶選擇想要的配備，如果不需要，硬賣給客戶，反而形成一種浪費。
隨著網路的進步，年輕人已逐漸成為消費主流，電腦發達，商品在網路上的競爭，也更形激烈，韓正平說，一定要做到「差異化」，讓消費者覺得裕隆真的很不一樣。裕隆將根據國人偏好豪華、氣派、配備功能齊全的習性，專門設計國人喜歡的車。
全球汽車製造技術已趨於成熟，全球採購也成為汽車集團的發展方向，雷諾、日產不同品牌的汽車，都能「設計共用」、「底盤共用」，韓正平認為，以台灣汽車製造業者一向擅常少量多樣生產，裕隆為多品牌汽車代工，也不是難事，反而成為裕隆汽車獨特的商業模式。而且，BTO比例提高之後，也有助於裕隆、供應商及經銷商庫存的降低。
為了BTO及多品牌代工策略，裕隆導入數位化工廠、BTO-BOM系統架構、OEM活動、SCM活動及需求鏈推動等技術及改善活動，進行產銷全面性整合。韓正平說，當車身焊接時，往往有上千個焊接點，其點焊路徑，現均改由電腦預先模擬操作，得到最佳的操作方式，生產效率也因而更為提高。
裕隆汽車的計畫，已藉BTO提昇設計開發、零組件業、中心廠至經銷商的總體競爭優勢，落實台灣汽車產業深根發展政策；另一方面，也強化裕隆汽車供應鏈體質，形成供應鏈競爭優勢，擴大產品種類，降低營運成本，快速對應市場需求。
裕隆的秘密武器，預期會在汽車業之中，激發提供另一波競爭風潮，這對整體產業與消費者而言，將都是雙贏。
【2005/03/02 經濟日報】
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