製販 生命共同體

■ 戴國良
面對今日超成熟消費時代，過去傳統產業及商品結構下，從製造、批發到零售的製販分立及垂直分工架構，已被「製販一體」和「製販統合」所取代。企業唯有製販統合一體，才能跨越成熟消費時代的障礙。
消費市場三重考驗
當今，所有企業都面對消費市場的三個嚴苛考驗，包括：
商品生命周期變短
日本便利商店曾對某些新上市飲料做測試調查，發現A公司的綠茶飲料，B公司的果汁飲料及C公司的乳酸菌飲料，上架後銷售量即逐周下降，某些新上市商品的平均壽命竟然只有八周，足見消費者之挑剔及市場競爭之激烈。
因此，日本7-Eleven對商品開發速度的要求，已提升到以旬為單位，亦即要求每隔十天就要推出新品。如此，才能因應環境的迅速變化。
附加價值降低
每家企業都知道要創造商品的附加價值、特色、差異性，但能真正做到的廠商其實不多。這一方面因為業界模仿速度太快，無法長期維繫商品差異化優勢。另一方面則是市場高度成熟化，有高附加價值的好點子難尋。
連續25年營收及獲利都成長的日本7-Eleven，自有品牌商品比例高達52%，這些都是透過商品開發部門及供應廠商互動搭配下，所產生的商品差異化、特色化及附加價值化的良好結果。最近，日本7-Eleven董事長鈴木敏文，要求商品開發部門為今夏開發最高品質、單價高達1,000日圓（約新台幣300元）的頂極冰淇淋，新品預計4月上市，目的就是要創造冰淇淋的高附加價值。
消費者偏好細分化
時代變遷，社會、文化、消費觀、價值觀日益多元化，造成消費市場的區隔化、小眾化及利基化。後進品牌競爭者，亦見縫插針，專攻區隔與利基市場，瓜分第一品牌的大眾化市場，成功的例子屢見不鮮。
製販一體最佳實例
落實貫徹製販一體與製販統合的兩個最佳案例，要屬日本7-Eleven、美國戴爾電腦。基於製販統合及生命一體的經營理念，日本7-Eleven和約100家供應商成立製販同盟，目前的御便當、三明治、麵包、沙拉、關東煮、壽司等約100家供應商的650名商品開發人員，和日本7-Eleven總公司的商品開發部隊維持密切合作關係， 不但互通銷售報告、機動性開會討論商品問題、進行產品調整，更聯手宣傳商品。而不是製販分立，供應商、零售商各做各的，業績不好就分道揚鑣，換別家供應商。
戴爾可說是製販統合模式運作最成功的企業。該公司2004年營收突破492億美元，獲利增加25%，營業淨利率達8.6%，令人稱羡。戴爾接單後，才訂購零組件，待零組件入庫後進行組裝，完成成品後透過物流運送到企業、顧客指定的地點，徹底追求直銷體制。
戴爾2001年在大陸廈門設立PC裝配生產線，稱為中國區顧客供貨中心（CCC）。該中心總經理李元鈞表示，CCC平均庫存天數只有三天，這是廈門裝配廠與廈門營業部門高度機動配合與整合的成果。從接單情況、庫存狀況、知識庫建置到全球物流體制運用的全面自動化，也有助於CCC加速庫存周轉率。
降低庫存三種途徑
行銷業務人員與工廠生產人員常會為庫存量過多而發生衝突、互推責任。製販一體及統合體制可以透過三種途徑降低庫存過多的風險：
一是縮短商品企劃、開發到上市的時間，避免舊商品去化慢，導致庫存增加。
二是讓製造生產及營業服務部門的IT資訊互相交流，發揮物流功能的高度機動化，將商品及時送到顧客手上。
三是商品開發人員及賣場人員多元化，透過團體腦力激溫，開發暢銷品，庫存量自然減少。
面對消費市場高度成熟的障礙，加上國內外競爭者強敵環伺，商品行銷日益艱困，企業唯有展開行銷改革與應變，才能立於不敗之地。而這有賴製販一體、製販統合與製販共同生命體的運作，才能達成。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/03/02 經濟日報】