好書導讀》沃爾瑪經營的七大定律

■ 台北訊
書名：沃爾瑪經營的七大定律
作者：麥可．伯格道
出版：梅霖文化
「沃爾瑪改變了控制費用的傳統標準，把它發展到前所未有的水準，誰說不能靠省錢賺錢？」
節儉作風
有一次周末早會，沃爾瑪創辦人山姆．沃爾頓遲到了。因為他先到本頓維爾的一個物流中心和卡車司機喝咖啡。他常常在早晨去找卡車司機聊天，了解他們眼中的沃爾瑪究竟是怎樣的店。司機似乎對公司的事無所不知，他們之間的人脈網絡令人嘆為觀止。因為山姆很實在又沒什麼架子，讓司機可以自在地暢所欲言。山姆隨時隨地都在學習，他利用這些機會獲得新鮮而公正的公司內部情報。
那天早上山姆．沃爾頓和別人一樣，被迫把車停在總部停車場的最後一排，沒有人有特權。不知為什麼，他把從停車場到辦公室沿路看到的汽車廠牌記了下來。當他抵達擠滿人群的開會現場時，早已氣得發狂。
他先為自己的遲到抱歉並做說明，然後形容他走過停車場所見到的景觀，接著破口大罵：「我一定是付了你們這些在總部工作的人太多薪水。停車場裡停了一大堆昂貴的BMW和賓士轎車。」他擔心公司領導人太志得意滿，大家都忘了節儉才是公司成功的要素。當時整個會場安靜得連一根針掉在地上都聽得到。
要充分了解這個故事的意義，你必須了解山姆那時候還開著一輛1979年福特出廠的紅白相間小卡車上下班。山姆雖沒明說，顯然暗示大家應該好好檢討自己的公眾形象和信仰，別和公司的形象相抵觸。結果下個周六，停車場裡的車全都變了樣。那些人不是把車賣了，就是把好車留在家裡，改開破車來公司。似乎大家都明白山姆的弦外之音，決定最好配合公司的節儉形象，別讓別人（或只是讓山姆）覺得礙眼。
成本結構 維持到最低
我們從不知道那天早上發生了什麼事，但山姆的心情顯然受到很大的刺激，也許那些司機直接挑明或暗示總部停車場裡停滿豪華轎車。沃爾瑪的成功秘訣之一是盡可能維持最低的成本結構，因此能把各種開銷逼到底線。「省下一毛就是賺了一毛」充分展現了山姆對費用管理的信仰。他要求公司領導人行事低調，別在大眾面前招搖財富，因為他自己也是這樣做。
要了解背後的原因，你得先了解山姆‧沃爾頓的個人作風。即使他已經擁有幾十億美元身價，但走在路上絕不會引人注意。他開著一輛白色小卡車、住在有工作就買得起的樸素房子。他家裡的電話號碼甚至還公開印在當地的電話簿裡。他白手起家，終其一生堅持拒絕改變自己簡單的生活方式。他所選擇的生活方式以及對財富的看法，影響了他對控制公司成本的信仰。沃爾瑪獲利可歸功於山姆嚴格控制開銷和每日最低價措施。沃爾瑪的領導人對於他們的吝嗇作風感到自豪：「在沃爾瑪，便宜就是高尚！」
並非所有沃爾瑪高階主管都認同山姆的節儉哲學，一位高階主管的錯誤判斷最後造成不可挽救的悔恨。他以執行沃爾瑪股票選擇權賺到的錢，在本頓維爾郊外蓋了一棟豪宅，並繼續在沃爾瑪上班。沒想到他居然蠢到邀請山姆夫婦到他的豪宅中共進晚餐。當我聽到這個故事時（沃爾瑪總部的員工告訴我的），那位高階主管隔天就被山姆炒魷魚了。顯然山姆並不喜歡手下的領導團隊誇耀他們的財富。
沃爾瑪為了實際需要，擁有一個機隊。山姆為了怕被外人誤指為「有錢名人的奢華生活」，刻意不買噴射機，而是採購17架螺旋槳飛機。山姆在部隊裡受過飛航訓練，也會開著飛機去巡店。當沃爾瑪不斷向全國各地拓展時，高階主管和山姆本人愈來愈難親自拜訪每一家店。早年山姆對於自己每年一定能拜訪一次每一家店，感到非常驕傲，後來根本不可能。即使實際上已經非常需要用噴射機往返各個地區，山姆依然拒絕採購噴射機，以免壞了沃爾瑪節儉的公眾形象。他深恐公司高階主管破壞節儉的形象，所以他每次搭商務客機時一定坐在經濟艙！
為了省錢，沃爾瑪總部同仁要長途旅行時，都利用小型螺旋槳飛機飛到堪薩斯市、孟斐斯市、土沙市、聖路易斯市或達拉斯市，然後再由沃爾瑪的差旅部門安排商務客機接駁到目的地。對了，他們所搭的商務客機往往要轉很多班次，才能買到最便宜的票價。更慘的是，個人所累積的飛航里程數還得繳回公司！
利潤分享 激發員工忠誠
山姆篤信走動式管理，喜歡叫公司領導人離開辦公室親自拜訪店面，並和顧客與同仁交談。這些飛往全國各地的飛機周一早出發，周四傍晚才回來。到了周五公司領導人齊聚一堂，整天開會討論他們出去所發現的事情。
山姆．沃爾頓相信有快樂的員工，就有快樂的顧客，有快樂的顧客，當然能有更好的業績。他相信，透過利潤分享制度讓員工擁有部分公司股權，讓個人成敗與公司成敗休戚與共，同仁就會想盡各種辦法推高業績，並控制費用。山姆對利潤分享的承諾激發了同仁的忠誠度，願意幫他建立零售王國。他以前總是告訴同仁，若有人問起誰擁有沃爾瑪，告訴他們「你」擁有它！
因為公司的利潤分享計畫和公司股票增值的潛力，讓沃爾瑪的同仁擁有極高的動機盡量降低成本。我甚至記得在總部工作的同仁自告奮勇從家裡帶來辦公室用品，好幫忙降低公司成本、提高利潤，希望股價因此上漲，使他們的利潤分享得以實現。這可不是公司的命令；而是草根性強的員工希望幫忙公司把成本壓到最低，把省下來的錢回饋給顧客。沃爾瑪的同仁對於幫忙公司省錢有狂熱的興趣。成本控制深入日常生活中，同仁甚至會自行糾舉浪費的行為。同儕壓力是威力強大的激勵因素。
花公司錢 當成花自己錢
我知道各位很難相信這些事情，但這真的都是我親眼所見所聞。沃爾瑪的同仁把花公司錢當成花自己錢一樣。他們把這種文化價值稱為「所有權概念」。打從沃爾瑪1972年開始推行利潤分享計畫和1997年開始推行的401（K）計畫，已經貢獻近30億美元給同仁的退休基金。難怪工會組織那麼難打動沃爾瑪同仁加入。
若你認為這些控制成本的措施是因小失大，請再仔細想想：像沃爾瑪這樣的大公司，經理和員工都有很多機會陷入浮濫浪費的行為。但若沃爾瑪想說服顧客和供應商盡可能壓低售價，那麼公開浪費的行為，就使他們缺乏這方面的說服力。歷年來的費用控制故事和傳統，是有力的文化試金石，沃爾瑪領導人可藉這些故事說明公司對費用控制的期待。當你有超過100萬名員工都努力盡量省錢，費用管理就成了一種競爭優勢。
（本文摘自第五章「控制開銷的策略」，四之一）
【2005/03/05 經濟日報】