杜拉克：企業培養接班人 分權是捷徑 【2004/10/18 經濟日報】

■ 本文摘自天下雜誌標竿企業專題報導
95歲的杜拉克被尊為「管理學之父」。他是第一個系統化探討管理的學者，也是第一個提出知識工作者，描繪知識型社會的人。
《哈佛商業評論》認為，他永遠可以指出看事情的新路徑、新眼光，所以只要他發聲，企業叢林裡就會有無數耳朵豎起來聽。
80歲以後，杜拉克依舊筆耕不綴，1993年還有筆力萬鈞的經典作品《後資本主義社會》。早在40年前，台灣還在農業時代，杜拉克就來過台灣。今年《天下雜誌》標竿企業十周年，他再度接受《天下雜誌》越洋採訪，談全球化的衝擊，談接班人的培養，也道出企業最容易掉入的陷阱。
問：你認為全球化對世界及社會帶來最大、最深層的改變是什麼？政府、企業和人民如何因應？
答：最根本上的變化，就是各地消費者能都透過網際網路，直接獲得資訊，我們也都曉得，任何人只要擁有資訊，就等於擁有權力 。
問：中國興起也影響了世界經濟。你觀察中國帶來的影響是什麼？
答：現在是全球經濟的時代，印度興起也非常重要，與中國同樣不可忽視。印度擁有世界第二大英語人口，共有1.5億人以英語為主要溝通語言，他們完全以英語受教育，和配偶也只以英語溝通，更重要的是，他們受過良好的教育。
中國快速發展成全世界的製造工廠，印度也非常迅速發展為全世界的資訊工廠，這完全改變了世界經濟。
二次大戰後的50年，西方經濟體加上日本形成的世界經濟，如今終於實至名歸，因為真正的世界經濟正在成形，其中會有五、六個主要經濟體，北美自由貿易協定、歐盟，只是其中兩大經濟體。
企業長盛不衰 因素有三
問：你認為企業長久興盛的根本原因是什麼？
答：第一，它們都清楚自己的事業是什麼，不是什麼，這是最基本的條件。因為不斷檢視事業本質，才能免於走上業務過時、或方向愈走愈錯的命運。
第二，這些企業都清楚做好事業，需要哪些核心競爭力，而且以嚴厲批判的方式，不斷檢視這些能力。
第三，它們永遠知道顧客是誰。每個企業都有很多不同的顧客群，長久興盛的企業了解每個顧客群重視的、願意掏錢購買的價值是什麼──別忘了，企業內部還有一群知識工作者，永遠是企業最核心的顧客群。
我想特別強調網路和個人電腦對顧客帶來的改變，這牽涉到和顧客的溝通方式。
網際網路帶來的最基本改變就是網路上是零距離。每個人，包括你散布在全世界的潛在競爭對手，都成了你的鄰居。
因此，再也沒有被保護的市場，也沒有被保護的技術，這就是要吸引顧客必須面對的處境。
但是個人電腦並沒有使人變成不一樣的顧客，只是使他們成為不同的購買者，整個世界都成了他們的鄰居，可以自由選購。
顧客重視的價值也沒太大變化，從1829年鐵路興起，到今天快要200年了，全世界顧客自始至終最看重的價值，就是溝通。
問：你剛才提到的企業歷久不衰的因素，在未來充滿變動的時代，會跟著改變嗎？
答：不會。企業存活和成功的基本要素不會改變，但是，運用方法會隨時代改變。
讓幹部多歷練 領導有方
問：企業領導人總是擔心接班人不夠好、好人才不夠多。領導人要培養接班人或是經理人，有比較好的作法嗎？
答：培養接班人或經理人沒有速成的方法，但有可以早點發生效果的方法，就是分權，讓幹部多接受不同的歷練。
分權，讓幹部能較早站在管理階層的角度做決策，並且從企業或組織的整體面來思考，而不是僅以個人的專業來思考。
以日本為例，培養資深經理人的速度不如西方國家快，卻培養得很扎實。傳統的日式組織，在45歲前很少能晉升到資深經理人的職位，不過在這之前，幹部必須先歷經幾種不同的低階管理職，學習從不同角度思考。
年輕的日本企業或政府經理人，也時常會在不同部門和專業間輪調，通常三到四年就分派到不同領域，接受不同的歷練。
無法拋棄決策 經營陷阱
問：根據你長期的觀察，優秀企業或標竿企業最容易掉入的經營陷阱是什麼？
答：企業最常掉進的陷阱，就是無法系統化地拋棄掉不合時宜的、過時的作法，特別是拋棄看來充滿睿智卻沒有用的偉大創新。
最成功的企業組織（企業或非營利組織），都會有一套系統化的拋棄程序。對許多國家的政府來說，最大的缺點就是沒有辦法進行拋棄。面對過時的政策或方案、已完成任務的、或行不通的政策，政府的反應通常是我們再加倍努力吧。
自由經濟的強大力量，就在於它是一個自負盈虧的經濟。在市場經濟中，企業必須拋棄無法發揮功效的決策；計劃經濟社會則傾向在不會成功的事情上，再加倍努力。
另一個容易掉入的陷阱，就是以相同的標準衡量舊有事業和年輕事業。然而，新創事業通常仍在孕育，需要不同的衡量標準，它接受的考驗會比舊有事業更嚴苛，但衡量標準不應相同。