■ 蔡翼擎
一般認為發生財務危機的企業都是經營狀況不佳、週轉不靈，也由於此種先入為主的觀念，使得企業經營者對於成長型企業的財務危機往往掉以輕心，在癥兆初露之際毫無警覺，以致錯失改革良機。
業務蒸蒸日上的企業怎麼可能發生財務危機？其實回顧台灣企業發展史，可以發現不少經營良好、聲譽卓著的企業在社會訝異與惋惜聲中關門或爆發重大財務危機，率先將太空科技材料碳纖維導入網球拍製造，並量產成功的光男公司即是一個顯著的例子。
光男公司在民國66年開發成功碳纖維球拍後，因為技術獨步全球飛躍成長。營收由66年的2億5,900多萬元快速成長到72年的22億2,900多萬元，成為全球最大的網球拍製造廠，並領導同業創下「網球拍王國」的美譽。
忽略隱藏於後的危險
成功有時是失敗之母，讓企業忽略隱藏於後的危險。民國71年、72年，網球拍業者對1984年洛杉磯奧運可能帶動的商機過於樂觀，加上當時碳纖維球拍開始大量取代鋁製球拍，市場產生短期假象需求，致使業者錯估形勢盲目擴廠，造成庫存激增，民國74年整個產業景氣急速下滑。
不巧的是，國內接著爆發十信及國信風波，銀行授信立即轉趨保守，終於導致仍處於成長階段的光男出現週轉危機，不得不向財政部提出紓困請求。
這家享譽國際的企業爆發財務危機，在國內外都引起相當關切，當時政府基於國人創建國際品牌不易，而且評估光男仍具經營及發展潛力，遂由中央投資公司出面投資1億元，以改善光男財務結構 ，並派遣財務專家進駐，進行財務改革。經過三年的努力，終於使得光男公司轉危為安，不但度過財務危機，並在民國77年股票溢價發行，改列第一類股。
當時帶領改革團隊，力挽狂瀾的財務專家便是現任潤泰創新國際公司副董事長劉忠賢。劉忠賢日前在中華民國企業經理協進會力邀之下現身說法，回顧他改革光男財務危機的點點滴滴，並提出成長型企業如何避免重蹈覆轍的諍言，供企業領導人及財務長參考。
擴增過度當心黑字倒閉
類似光男這種在當時時空環境下前程似錦的企業，何以會爆發財務危機？以純財務觀點來看，劉忠賢指出，當企業成長快速，進貨、增員、加線（生產線）、擴廠等規模擴增動作不斷，最可能爆發的便是「黑字倒閉」危機，因為不論是那種擴增動作，伴隨而來的都是負債。企業領導者及財務主管都清楚，在企業快速成長期免不了要使用「財務槓桿」，借助銀行貸款等負債來源的資金，支應快速成長所帶來的龐大資金需求。
然而財務槓桿的操作，必須嚴控各種內外部的變動因素。如果財務槓桿使用比例過大，即負債占資金來源比例過大，企業體質便相對虛弱，此時若稍有風吹草動，便容易發生週轉不靈，導致債權人同時緊縮銀根的經營危機。
然而，對內外部環境因素的控管，不能站在純財務的立場。劉忠賢指出，光男財務危機並非導因於財務因素，而是光男大力開發自有品牌，導致原先下訂的國際大廠抵制。當時這家大廠對光男年營業額20多億元貢獻6億多元，即使光男自創品牌頗為成功，74年營業額從72年的22億元成長為28億元，但終究不敵臨時被終止6億元訂單所導致的現金週轉危機。
平時打好銀行關係
另一項非財務性的致命因素是光男與往來銀行關係不佳，無法取得銀行的信任與支持，協助光男度過週轉失靈的短暫危機。光男講究經營效率，財務管理不免錙銖必較，平時未作好銀行關係，臨時有狀況，銀行毫不通融。
這兩項因素都是利害關係人 (Stakeholder)的管理，也是直接環境中企業面臨的機會與威脅來源。「衝、衝、衝」的成長型企業往往自信滿滿、剛腹自用，在環境關係的建立上比較薄弱，而偏偏成長型企業資金需求太大，最怕經營環境出現意外的變動。
成長型企業先天上有資金需求龐大的特質，但不表示財務體質就一定脆弱，只要財務經理人懂得因應企業成長期的特質，妥適規劃財務策略，並建立優秀的財務管理團隊做好平時的管理，企業就能適時獲得財務奧援，度過各種關卡，順利擴充成長。
財務經理人扮好三角色
劉忠賢表示，財務經理人應扮好三種角色：企業功能性、利潤中心及財務規劃的角色。
首先，對於企業的長程發展，財務經理人必須理性檢視企業願景是否可能實現，這包括考量企業的成長狀況是否健康、資源是否足以支持願景的達成，如資源不足，應如何籌措資金、負債比例應占多少、銀行借款應占多少？
財務規劃若能配合企業未來的發展，企業就能免於「臨渴掘井」的困境。劉忠賢半開玩笑的說，財務經理人與銀行往來應該「耍點心機」，資金寬裕時，應不時拜訪往來銀行經理，與他談笑建立感情，讓他知道公司的財務狀況良好，並以無法說服你多借錢為憾；等到公司有擴充成長計畫要付諸實施時，早就等你開口的往來銀行，要的利息會十分公道的。
平時，財務經理人必須切記，資金就像人體的血液，血液流通順暢，自然臉色紅潤，不用化妝（粉飾財務報表）都漂亮。劉忠賢指出，他當財務主管時，每個月都被高層要求做三項報告，包括銀行存款政策（現金管理）、應收帳款政策、存貨政策，目的即在精確計算現金流量，保障企業營運所需資金如期支應。
最佳財務經理人還必須具備難以替代的競爭優勢：在他心目中，每個財務科目都能賺錢，使財務部門成為企業的「創匯」中心。
最佳財務經理人以不同的角度看待「應收帳款」。傳統的財務管理觀念，對於應收帳款只會以「現金折讓」提高週轉率，以降低應收帳款對企業現金週轉的衝擊。
但成功的財務經理人知道這種具有「自償性 」的流動資產深受銀行喜愛，他會要求客戶給票據，再以票據向銀行貼現，既省下現金折讓，又賺利差，同時還幫客戶找錢還貨款，等於協助不善與銀行打交道的中小企業客戶籌措營運資金，可謂一舉三得。
理財以安全為前提
不過，財務經理人任何理財動作，都應以安全為前提，尤其是非營業範圍的理財。劉忠賢指出，把握兩項原則就能做到既能創匯又有保障的理財境界：一是「一定做避險」，二是「只能用超額盈餘」。只有在本業利益確保了，才能做其他風險性投資；而做任何高利潤的風險性投資，一定得有相對的避險動作。
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