拋棄速成心態 精益生產發威

■ 許富華 「精益生產(Lean Production)」是個令管理階層又愛又恨的管理名詞。近幾年，「精益生產」逐漸成為台灣企業未來營運與發展的助力，但也有一些企業因為引進這個管理模式，而陷於發展瓶頸，令人不禁思考：為什麼一個好的管理模式會造成如此的現象？ 這個問題，可以從企業導入這套管理模式的「動機」、「導入方式」兩個方向切入。首先，就動機而言，一般可分為「主動」與「被動」二大類。ARC顧問集團 2004年10月發表的「ARC策略」一文提到，2004年，有36%的美國企業與70%的英國企業，將「精益」思維視為未來企業發展的主要提升方法。再從供應鏈的角度來思考，這代表合作的供應商亦將同步應用此一管理模式，以確保合作的夥伴關係。 所以，企業經營者若以不得不配合或做做樣子的心態，導入精益生產管理模式，必然會失敗，同時會損失一個重要客戶，甚或導致企業無法繼續經營的嚴重後果。 企業「主動」導入「精益生產」，主要是想藉此提升企業在「彈性」、「品質」、「供應鏈」與「持續改善」這四大面向的水準。精益生產可為企業帶來以下可衡量的效益： 1.平均交貨時間縮短。 2.生產時間縮短。 3.庫存及在製品周轉率提高。 4.間接製造費用與品質成本降低。 5.毛利率提升。 6.產品品質水準提升。 7.生產整備時間減少。 8.流程延遲時間下降。 9.庫存量下降。 10.設備移動率提升。 11.整體競爭力提升。 此效益成果有助於企業跳脫現有的紅海戰場，進而開拓新的藍海戰局，其中最具代表性的例子莫過於戴爾電腦L。戴爾造就了電腦自組平台，給予消費者最大的選擇彈性，這其中包含：20秒的訂單下單流程、90分鐘的物料供應系統、7小時的生產製造與1.5天的實體配送，達到三天交貨的標竿，讓競爭者望塵莫及。此外，也成就了不可思議的七小時庫存，將成本降到最低，把「精益」的精神發揮得淋漓盡致。 由上述可知，精益生產對企業有實質的幫助，然而，台灣企業成功導入案例並不多，到底哪裡出了問題？依據CPC顧問群多年來的導入經驗，發現問題在於「速成」的心態 。國外企業成功導入精益生產的時程，大致上規劃在五到七年之間，而台灣企業都希望能在三年內完成，甚或一年內。 如此的思考模式，會讓「精益生產」的兩個最主要的精神：「基礎扎根」與「文化塑造」，無法生根，而僅著重於制度模式的仿製，最後成為企業發展的瓶頸，而非助力。 任何管理制度與模式的導入，最重要的關鍵是，將其精神深植於企業文化。以精益生產來說，「挑毛病的文化」是其中的一個重要精神，但有多少企業的員工可以馬上就接受這樣的想法與理念，而不會產生排斥？經營者雖深刻體認新的管理模式可以帶來效益，但想到要長時間的基礎扎根與文化塑造，便怯步不前。 如此的愛恨糾葛必然會持續上演，成功只留給有毅力的人，只有一步一腳印，不斷地持續改善，企業才能永續經營。 （作者是中國生產力中心顧問師） 【2006/09/10 經濟日報】

張寶誠專欄》談策略規劃（下）

■ 張寶誠 上周提及策略規劃流程前兩個關鍵步驟，分別是對外進行整體及產業環境的需求分析；對內進行核心能耐分析。以下介紹第三個步驟： 步驟三：競爭分析 創造競爭優勢 前兩個步驟屬策略分析階段，第三個步驟則進入策略擬定階段，需強調策略規劃的目的，是要讓組織全體成員朝同一個方向前進，因此組織的共同目標是最重要的前提。在此前提下，結合步驟一與步驟二的分析結果，進行步驟三的競爭分析，從中評估與挑選可行性策略。 運用SWOT進行競爭分析，分析外在環境的威脅與機會，以及組織內部條件優勢與劣勢，如果呈現「環境／機會—能耐／強勢」的態勢，則擬定前進策略；處於「環境／威脅—能耐／強勢」的狀況，則積極擬定改善策略；若呈現「環境／機會—能耐／弱勢」，則採取暫緩策略，並加強核心能耐的培養；處於「環境／威脅—能耐／弱勢」的狀況，則必須採取撤退策略。 可行策略評估與選擇完成後，就進入策略展開的階段，此階段須就財務績效、顧客滿意、營運流程、學習成長四個構面，依據策略展開功能別方案。 落實執行力的關鍵：對的人做對的事 以上僅就策略規劃的流程與步驟做一概念性的描述，在策略規劃完成後，更重要的是如何落實執行，而執行力的關鍵就在於「找對的人做對的事」。 若將企業比擬為一艘巡航於汪洋中的戰艦，創辦人或董事長就如同船長，他的任務是在混沌中探尋策略；擘劃企業願景、強化企文共識。執行長則是舵手，他的任務是在混沌中追求精準；讓企業資源聚焦，強化資源整合。 在船長與舵手掌舵下，船隻的航向已定，管理階層等同於大副，他們的職責是在確定中集中火力；進行任務方向校準，強化執行的精度。至於為數眾多的執行人員，就如同水手，他們的任務是在確定中擴大戰果；進行任務核心擴張，強化經營綜效。 企業領導者、管理者及執行者都必須清楚自己在組織中的定位，以及應該扮演的角色、必須發揮的功能，努力在自我崗位上做對的事，並且把事情做對，也唯有如此，策略規劃的效益才能淋漓盡致地展現。 （作者是中國生產力中心總經理） 【2006/09/10 經濟日報】

師法日本販賣士

■ 黃惠怡 21世紀是零售業結構大幅轉型的年代，國際化的連鎖企業進入台灣市場，對中小型商店業者，產生極大的競爭壓力，也點出了國內對商業專業人才需求日益迫切。 實際上，零售業是以「人」服務為中心的產業，從業人員的素養與服務品質的高低，是業者決勝的關鍵。 販賣士分級術業有專攻 雁行理論是指同一產業，在不同國家依序興盛衰退，以及同一國家，不同產業依序興盛衰退的過程。研究戰後亞洲國家經濟快速成長現象的學者指出，亞洲國家雁行理論發展形態，是以日本為雁頭，其次為東亞新興國家，如南韓、台灣、香港、新加坡。 1970年，日本零售業也面臨快速成長，人才欠缺的窘況，因此日本商工會議所與全國商工會連合會，在日本通產省、中小企業廳的支援下，1973年實施「販賣士」檢定考試，經由考試合格者，授予資格。 日本販賣士制度推動的精神，不但考慮專業技術的領域，也顧及實際運用的需求，因此將證照檢定的層級區分成三個階段。 三級販賣士強調「販賣、待客」的基礎知識，以及「商品」的專門知識；二級販賣士除了強調相關知識外，更要加強「採購與店鋪管理」能力，以及從業人員「指導養成」能力：一級販賣士除了具備上述的知識與能力之外，對於流通業的「市場動向」和「企業經營」的專業素養，更應該深入了解。 日本零售業人員經歷此三階段的「專業技術」洗禮，逐漸為產業建構整體性經營管理的系統。 強化並且提升證照價值 日本推行販賣士制度多年，最大的成就是讓商業從業人員獲得肯定。在講求專業化的時代，這套制度不但強調理論基礎的重要，更強調專業技術活用的可貴，因此販賣士教材的內容，除了理論的闡述外，更結合實務運作的活用，真正落實「學以致用、知行合一」。 國內零售市場也逐漸進入多業種與多業態的快速發展階段，因此業界的複雜現象與激烈競爭，是可以預見的，日本的先例正可作為參考。 販賣士制度讓缺乏資源的中小企業業主，能夠利用共同的教育資源，進行自我充實，同時取得證照。一些中型連鎖店或商店，也充分利用此一教材資源，進行員工教育訓練，並鼓勵員工取得專業證照。 經濟部商業司對於國內連鎖加盟產業的國際發展人才培訓，一向不遺餘力，「連鎖加盟商業人才認證培育推廣計畫」中，特別規劃連鎖加盟國際高峰論壇，邀集日本、香港及國內專家學者，分享他們在連鎖加盟領域的專業經驗、最新的連鎖加盟資訊與人才培育等寶貴經驗。希望透過國際交流，達到厚植國內連鎖加盟產業競爭力的目標。 （作者是中國生產力中心顧問師） 【2006/09/10 經濟日報】

蘇振華賣衛浴 主打體驗行銷

■ 宋健生 傳統以目錄及產品展示的守株待兔行銷模式已經落伍，代理德國進口衛浴設備的楠弘貿易總經理蘇振華，首創「建築文化考察之旅」，邀請客戶親身體驗歐洲最先進的衛浴文化與生活品質，主動出擊、寓教於樂的行銷手法相當奏效，帶動業績逐年成長。 67年成立、總部設在高雄的楠弘貿易，是國內最大的頂級衛浴設備進口貿易商，旗下代理的品牌以德國頂級衛浴廚具為主，包括Villeroy& Boch、Grohe、Hoesch、Keuco及Dron-bracht等。目前，國內主要衛浴設備進口商，還包括麗舍及三緯等業者。 楠弘資本額6,000萬元，現在北、中、南各地設有八家門市，包括台北弘麗、桃園柏元、新竹柏加、台中林氏、築韻、嘉義柏熹、台南柏御及高雄柏正衛廚等，近五年平均成長率都在20%左右。 跳脫廝殺的紅海 擁有英國雪菲爾大學企管碩士學位的蘇振華表示，90年國內房地產不景氣，進口衛浴廚具市場也陷入景氣谷底，楠弘當時逆勢操作，首創歐洲建築文化考察之旅活動，主動出擊，也成功帶領楠弘跳脫削價競爭、流血廝殺的紅海。 其實，V&B、Grohe、Dronbracht等衛浴廚具品牌，在國內頂級豪宅市場相當受歡迎，包括台北信義之星、宏盛帝寶、台中聯聚和平大廈、龍寶心臻邸、長安桂冠及高雄鼎宇美術之星等案，都大量採用相關產品。 但蘇振華不諱言，長期以美、日文化為導向的國內一般消費者與建築開發商，對於歐洲的衛浴文化、生活品質仍相當陌生，國外廠商飛到台灣拜訪建商、設計師或建築師，由於只能靠簡報及口頭宣傳，無法讓客戶「心領神會」，效果也很有限。 在與擔任董事長的哥哥蘇振輝多次討論後，蘇振華突發奇想「何不乾脆把客戶直接帶到歐洲親身體驗！」安排參觀各地新建築開發案，以及深入衛浴設備生產工廠，親眼目睹生產線嚴謹的製作過程，或許較能爭取客戶認同。 楠弘自90年開始，與高雄建築開發公會合作，試辦歐洲建築文化考察之旅。第一年，考察團有28人報名參加，以高雄地區的建築師及部分建商為主，行程包括參觀科隆家具展、新開發建案及造訪V&B工廠等。 辦文化考察之旅 由於反應熱烈，歐洲建築文化考察之旅也持續擴大舉辦，繼台南建築公會之後，今年更北上與台中市建築公會合作，在龍寶建設董事長張麗莉的帶領下，中部30幾家建商及建築師代表，分別前往英國倫敦、德國柏林、法蘭克福等地參訪。 蘇振華強調，建築文化考察團的成員都是自費報名參加，行程則由楠弘安排。透過參訪，確實可以讓團員實地了解歐洲的建築文化、認識在地的生活品質，也增加與產品製造商的互動，進一步建立互信機制。 尤其在參訪行程中，建商與建築師、設計師，可以親眼目睹這些頂級衛浴廚具產品，被廣泛運用在住宿的五星級飯店中，可謂名至實歸。 「楠弘舉辦建築文化考察之旅，強調的是理性訴求，而非過份感性」蘇振華不希望客戶只是因一時衝動而購買，回去後卻又後悔，而是爭取生活文化與品牌價值的高度認同。如此，這種育教於樂的行銷模式，也才能真正打動客戶的心。 【2006/09/10 經濟日報】

南韓E-Mart 把露天市場搬到室內

■ 林聰毅 今春南韓折扣連鎖店E-Mart併購美國沃爾瑪公司（Wal-Mart）在南韓的16家門市後，面臨一項艱巨的任務：如何讓這些門市改頭換面，好吸引南韓消費者上門。 沃爾瑪的門市與E-Mart截然不同，後者較像是美國另一連鎖零售商目標公司（Target），店面寬敞、貨架較低，賣場氣氛喧鬧，E-Mart要的就是露天市場那種節慶氣氛。E-Mart母公司新世界（Shinsegae）執行副總裁鄭容鎮（音譯）說：「韓國人討厭倉儲量販店的購物環境。」 沃爾瑪先後退出南韓及德國市場，證明美式零售並非放諸四海皆準的成功模式，同時顯示在已成功孕育世界級製造商的南韓，也具備服務業的專業知識。沃爾瑪和法國家樂福 （Carrefour SA）等國際零售業者在南韓市場已落居下風，家樂福今年也退出南韓市場。 對新世界而言，收購沃爾瑪16家門市是E-Mart在拓展海外市場（尤其中國市場）之際，鞏固本國市場的重要一步。E-Mart已在上海開設七家門市，還在大陸其他地方尋找設立分店機會。 若剔除新收購的沃爾瑪門市，E-Mart目前經營83家分店。新世界去年逾八成的營業利益和營收來自這些連鎖店。今年第二季，新世界銷售額為20.2億美元，高於去年同期的17.6億美元。 E-Mart雖有濃郁的韓國特色，但和沃爾瑪一樣，也是師法他人成功的經驗。2001和2002年，鄭容鎮與一批商人及採購人員遍訪全球各地商店，希望找到改進E-Mart經營模式的靈感。他說：「我們融合美國、日本與歐洲的經營元素，創造出韓國折扣店的經營模式。」 新世界在積極推動全球擴張的新策略之際，經營階層也開始進行接班布局。62歲的董事長李明熙是三星集團創辦人李秉哲之女，目前已近屆退之齡，可能交棒給兒子鄭容鎮，但尚未宣布時間表。 1993年李明熙開設首家E-Mart商店，進入南韓市場的時間比家樂福和沃爾瑪分別早了三年和五年。1998年亞洲金融危機重創南韓經濟，新世界靈活應變，採取低價策略為E-Mart攻城掠地。美林公司分析師韓永赫（音譯）認為，「先發優勢」是E-Mart成功的最大因素，他們以非常優惠的價格買下很好的地段，比如在首爾市中心，E-Mart店面就設在人潮聚集的交通轉運站。 E-Mart的典型氛圍是熱鬧。在食品雜貨區，銷售員身穿繡有品牌商標的運動衫，大聲招攬民眾試用其產品，生鮮區也傳來此起彼落的叫賣聲。首爾市的管理顧問珍妮．崔（Janet Choi）說，他們把傳統的露天市場移植到室內。 面對這位在地深耕的競爭對手，家樂福決定棄守南韓市場，5月間以18.6億美元把旗下32家門市賣給服飾零售商E.Land集團。新世界隨後和沃爾瑪接洽，並出價8.72億美元收購後者在南韓的門市。沃爾瑪南韓門市去年銷售額為7.20億美元，虧損1,000萬美元，每平方呎的銷售額在南韓所有折扣連鎖店中敬陪末座。（取材自華爾街日報） 【2006/09/10 經濟日報】

比克斯 帶AOL轉型網路服務

■ 陳家齊 今年元月接任美國時代華納集團（Time Warner）營運長的比克斯（Jeff Bewkes），總是能掌握趨勢，提出精準獨到的見解，2000年當他還在集團旗下的HBO部門掌舵時，曾抨擊美國線上（AOL）想收購時代華納的計畫。果不其然，2001年網路泡沫破滅後，時代華納與AOL合併成為一場著名的災難，市值共跌掉2,000億美元，。 而當AOL的傳統收入來源萎縮、付費連線人數持續減少時，比克斯也曾敦促AOL應該積極擁抱寬頻時代，提供更多免費服務。但時代華納高層沒有聽進他的話。 現在看來，比克斯似乎是拯救AOL的不二人選。8月初，他與AOL執行長米勒（Jon Miller）共同宣布整頓計畫，明年初要裁員5,000人，多達全公司四分之一的人力。更重要的，AOL將全面轉型為網路服務公司，徹底放棄舊有的付費連線服務。 這場豪賭若要成功的關鍵在於，AOL的服務必須吸引足夠的使用者，賺到足夠的廣告收入，以彌補流失的舊訂戶收費。AOL原本有近1,800萬個訂戶，每月付費9.95美元到25.9美元，使用AOL的傳統撥號連線服務。這些付費訂戶過去四年中已減少900萬戶。 比克斯認為這個策略可行，時代華納董事會也全力支持。他說，裁員將使AOL每年省下10億美元支出。 整體而言，在轉型為網路服務公司前，AOL第二季也有10億美元淨利進帳，比去年同期的4.09億美元虧損好得多。 第二季廣告營收激增40%，對 AOL的轉型是一大鼓勵，雖然廣告部門獲利微幅滑落至5.05億美元。 美林分析師科亨（Jessica Reif Cohen）說，AOL的復興計畫還「有待檢驗」。AOL過去的「重整」計畫常雷聲大雨點小，成效不彰。即便在與時代華納合併前，AOL就已經步履蹣跚，猶如史前恐龍。當1990年代末期有線電視公司紛紛鋪設寬頻網路時，AOL高層還信心滿滿，認定消費者很慢才會從窄頻的撥號網路轉到寬頻網路。 AOL過去的獨家廣告經銷系統，也妨礙廣告商透過AOL打廣告。Avenue A/Razorfish網路廣告公司副總裁藍拓特說：「我認為他們直到2003年才察覺，自己是開著一輛古董車在現代賽車場與其他人競速。」 不過，AOL現在的確有許多牌可打。這些吸引用戶的服務包括樂手的錄音室側寫、短片、網路信箱以及美國市占率第一的即時傳訊服務。AOL改版後的影片網站也受到分析師稱讚，上面有許多安插廣告的完整影集，也有許多付費下載的短片。比克斯說：「這是整套令人讚嘆的服務。」 AOL還擁有MapQuest地圖網站、Moviefone電影訊息與售票網站，以及TMZ.com八卦新聞網站。TMZ.com最近因率先報導影星梅爾吉伯遜酒醉駕車的新聞而大出鋒頭。 比克斯本人的戰績也相當輝煌，他對於重整擁有優良傳統的企業相當有一套。在他七年的執掌下，HBO從一個岌岌可危、遭受競爭對手步步進逼的單純電影付費頻道，變成一個製作大量熱門影片、起死回生的熱門頻道。《黑道家族》、《慾望城市》都是在他任內推出，現已成為經典作品，並成為大眾文化的一股浪潮。 比克斯在時代華納的影響力愈來愈大，有希望成為下任執行長。不過在這之前，他得先把AOL整頓好才行。 （綜合外電報導） 【2006/09/10 經濟日報】

企業全球化 亞洲員工全天候待命

■ 謝璦竹 航海大發現證明地球是圓的，不過，這個事實的影響直到全球化時代才充分顯現。 全球各地都有員工意味著當一半的人睡夢正酣時，另一半人可能正在啜飲早晨的第一杯咖啡。如果全球整合代表愈來愈多的電話會議，那麼不分時區的電話將使員工的工作時間無限延長。 於是會發生以下的事件就不足為奇了：在電話會議中聽見有人酣聲大作。然而，地球是圓的這個看似淺顯的道理其實一點都不淺顯，總是有人在電話會議中天真地問道：你那邊現在幾點？ 在香港工作的戴羅有一次周五晚上被迫半途離開一場業餘棒球賽的延長賽，因為晚上九點半有電話會議。三個月後，再也受不了的戴羅設法調回美國。 企業全球化有其缺點，例如在亞洲工作的員工必須24小時待命，有如被手機綁住，人際及家庭關係變得緊張，老是睡眠不足。 中國大陸人力資源網站智聯招聘執行長劉浩說，他常常深夜還在跟美國的投資人講電話或在網際網路上聯繫，總要耗到凌晨三點。 服務於香港無線內容業的大衛‧王說，有一次他凌晨兩點起床，以便準備參加三點的電話會議。為了會議時聲音聽起來充滿朝氣，他喝咖啡、在屋子裡短跑以活絡血液，還跟自己說話好讓聲帶醒過來。會議時他的發言僅用了五分鐘，但會議完之後他已經毫無睡意。 橫跨美歐亞三洲的會議很難找到共同的好時間，在亞洲地區夜間時，歐洲是下午，美國是早上，當其他地區的與會者都很清醒時，只有在亞洲工作的人不是已經下班休息，就是已經上床、好夢正酣。 其實要算出彼此的當地時間一點都不難，但在亞洲工作的人總是被問：「你那邊現在幾點？」。台灣、中國大陸、香港及新加坡正好比紐約時間早12個小時，所以只要把「上午」跟「下午」對調就知道了。 如果你不在上述地點，只要在Google上鍵入例如「台灣現在幾點」（用英文）就可以找到答案。 真的那麼難換算嗎？還是美國的同仁根本就懶得去算？在香港一家美商零售公司工作的史博汀說：「他們根本不想處理這種小事。」 由於史博汀的公司的電子郵件及共用行事曆未能將他身在香港造成的時差考慮在內，他的美國同仁常常預約他凌晨三點開會，毫不考慮他那時候應該早就上床睡覺了，他只好配合。他說：「當你身處企業總部，很少會想到其他地方辦公室的情況。」 如果你有家人，尤其是幼齡小孩在身邊，電話老是半夜響起就不是你一個人的問題而已了。建議你把電話轉到靜音，但可別忘了接電話。 還記得前面提到調回美國的戴羅嗎？去年他又調回香港了，因為他在美國時要跟一個以亞洲為基地的團隊報告，還是得熬夜開會。 不然，可以參考資訊科技工程師艾倫的做法，她說服美國的同仁把所有問題集中在每周二晚間八點半至十點半討論。同事稱這個會議為「戰鬥俱樂部」。（取材自華爾街日報） 【2006/09/10 經濟日報】

成大管理論壇評論》掌握六大要素

■ 蔡明田、莊立民 組織創新本身是一種動態的過程，若僅單從組織創新的結果來探討便會失之偏頗，而無法窺得全貌。 本個案根據內容分析法發現，實際結果與理論上的建構模式之間仍存在一些差異，例如：組織創新的動機的產生，外在環境的影響會高於組織內的需求，而且在確認階段，仍須評鑑創新事物是否能達到預期目標。此外，個人、組織、外在環境三個因素交互作用與配合，亦會影響組織創新擴散的過程。 經過分析，我們發現，國營服務業組織創新擴散的成功案例，歸納了幾個最重要的因素： (一)組織創新擴散過程中，有傑出的領導者。 (二)組織創新擴散過程中，有優秀的創新倡導者。 (三)組織對外在環境有敏銳的觀察力。 (四)組織內縱向溝通模式很暢通，橫向單位與成員具有良好的協調與合作默契。 (五)組織對創新過程中，適時提供了必要且充裕的資源。 (六)政府提供了適當的輔導政策。 (七)組織創新擴散過程中，充分運用了科技。 【2006/09/10 經濟日報】

成大管理論壇》把創新傳出去

■ 蔡明田、莊立民 近十年來，台灣服務業蓬勃發展，由經濟部統計處公佈的資料顯示：服務業的生產毛額遠遠超過工業、商業與農、林、漁、牧業，顯示台灣已經進入「服務經濟」的時代。 面對這個趨勢，以及高度自由化社會發展的需求，公營事業的營運與管理模式也逐漸無法滿足需要，自1980年代起公營事業民營化成為各國普遍的發展趨勢，台灣在經濟自由化的大政方針下，也開始著手推行公營事業民營化。 姑且不論民營化的成效如何，組織創新，對國營化企業來說，已經是一股不可阻擋的趨勢。創新擴散則是民營化過程必須採取的重要策略。 然而，自從新產品擴散模式被提出以來，創新的擴散與採用理論，已發展出許多相關的修訂模式，這些模式幾乎都針對耐久財的創新產品（如電視、冰箱、微波爐……等等），對於日漸蓬勃發展的服務業產品幾乎少有相關探討。 一直到1990年代中期以後，始有創新擴散理論提出。2000年以後，開始有學者將組織創新過程分為：議題設定、合理化、重新定義/重新調整、確認、常規化等五個階段，然而，此模型目前尚未有實證的研究支持。 因此，本個案旨在探討服務業的創新擴散績效，以質性研究法，分析國營服務業排名中，績效頗佳且具備組織創新擴散環境與特質的國公營企業，並依據組織創新擴散模型，探討國營服務業「組織創新擴散」的現況與重要課題，再把創新拆散主要元素與組織創新過程的每個階段對照探討，以進一步分析該模型應用在國公營服務業的效用。 基本上，「創新擴散」一詞是指「組織或企業，改善或是發明一樣產品或文化時，推廣到大眾或員工的過程」。 這個過程包括組織採用新觀念或新行為，改善組織績效，或是用來取代組織原採行的內容，或進而將這些新觀念、新行為編入組織中的學習課程。甚至，企業如何把這些創新行為融入適合執行的組織單位中，並藉由網際網路資訊交流、傳播媒體，或人際傳播等方式在其他組織間或產業間流傳，也屬創新擴散範圍。 總之，組織創新事物的範圍擴大、組織改變的手段、外部環境改變的回應，或影響環境的一切行動，皆可稱之為組織創新的擴散。 以這套理論架構，探討台灣電力公司、台灣自來水公司、高雄港務局及中華電信等國營事業，透過嚴謹的內容分析，可以發現國營事業組織創新決策過程，可由五個階段排列而成： （一）議題設定階段： 1.國營服務業組織創新提案者的創新動機，受外在環境影響程度，大於組織內存在的問題和需求。 2.國營服務業組織創新文化較完善。 （二）合理化階段： 1.組織領導者的特質會影響創新方案的成功。 2.國營服務業組織內溝通模式較為完善。 3.國營服務業組織創新，多半採用權威性創新決策。 （三）再定義／再調整階段： 1.組織創新事物多來自組織內部。 2.國營服務業組織創新事物，是以既有的組織結構進行。 3.國營服務業組織創新倡導者為領導者。 （四）確認階段：此時人際管道的傳播功效較佳。 （五）常規化階段：以大眾媒體或區域性的傳播管道功效較高。 （作者是成功大學EMBA執行長、長榮大學EMBA副執行長） 【2006/09/10 經濟日報】

台大EMBA教室評析》策略優勢 算得出來

■ 湯明哲(王家英整理) 從三星的個案中，企業可以學到什麼政府可以學到什麼？ 分析三星的核心競爭力，可以發現，它是少數可以同時兼有成本與差異化二大競爭優勢的國際級企業，相對於其他國際大企業，除了亞馬遜同時擁有商業模式的差異化及成本優勢，其他如沃爾瑪，也只有成本優勢。一般企業在這二者間，往往無法兼顧，必須有所取捨。 另一方面，從三星與同業的財務結構分析比較，也可以印證，企業的策略優勢是可以計算出來的，任何成功的策略，都不是說說就算了，還是要有數字做後盾，也正因如此，所以三星敢利用產業景氣循環，創造出自己的優勢。 韓國三大企業集團LG、三星、現代的產值，占韓國GNP的45%，這些企業規模之大，面對的競爭環境是屬於奧運級的，反觀台灣的大企業，多以內銷為主，仍屬「省運級選手」，其間落差很大。可見，除了企業，政府也要有策略，不能處處採取自由經濟政策，三星等之所以能成為奧運級企業，正是韓國政府扶植企業集團化策略的產物。 三星的例子也顯示，中國大陸固然有人工成本優勢，但是企業的核心競爭力有許多要素，工資成本只是其一，最重要的還是本身的核心價值能否確立、維持，這才是跨國投資的重要考量。 （作者是台大國企系教授，王家英整理） 【2006/09/10 經濟日報】