管理課題》忽視是最大的危機

【經濟日報╱林婉翎】

危機的火苗總是迅雷不及掩耳的燒遍森林。究竟危機可否預期？領導者是否能在危機前嗅到蛛絲馬跡，預期突發事件的發生，提早因應，化危機為轉機呢？ 金融海嘯席捲全球，全球股市市值縮水超過25兆美元，房地產損失是股市的1.5倍，約40兆美元。早在三年前，諾貝爾經濟獎得主克魯曼已提出精闢見解指出，美國房市若非中國購入大量債券，早已垮台。 在追溯到更早的911恐怖攻擊，事件發生前，美國政府已有完整資料，顯示美國飛航安全具有高危險缺失，可能遭有心人利用。 哈佛商學院企管教授貝澤曼（Max H.Bazerman）曾指出，無法意料的意外在所難免，但多數的危機是可預期且預防的，但很少人有遠見，注意到可預期危機，且有勇氣採取因應的行動。 近年心理學家更提出「事後諸葛效應」（hindsight effect），指出人們在事後回顧時，會相信某事件，比事實上更容易預料。中國生產力中心總經理張寶誠說：「忽視，是最大的危機。」 正面迎戰 多數危機在事前已有足夠資料，可供判斷事故將發生。創世紀顧問公司創辦人華金斯（Michael D.Watkins）說，領導者常已知問題存在，組織成員也日益發現問題嚴重，但若馬上採取行動，解決所發現問題，得付出很多代價，且不能馬上看到成果， 而選擇維持現狀，不展開行動。 這也顯示：個人與組織進行危機管理的知易行難。 日前在中國生產力中心主辦、本報總編輯翁得元主持的「透視危機高峰論壇」中，悅智全球顧問董事長黃河明表示，面對危機，有些企業處變不驚、持續茁壯，主要因為領導人擁有開創、固本與強身的三面思維。 曾任資策會董事長的他舉電子業為例，電子業因景氣和技術周期，起伏不定，但仍有企業不受影響，在變遷中尋找新創意、新機會，這有賴領導者具開創思維，在危機未形成前，事先預防、因應。 組織平時應有強烈的危機感。黃河明建議，領導人要進行劇本管理與環境掃描，對影響重大、不確定性高的變化，準備多套劇本，進行腳本推估，讓公司在變化環境中快速應變，以免措手不及。 同時，結構化問題的解決方法，分析危機的基本模型。面對可預期危機，張寶誠指出，領導者應跳脫歸咎責任，平時就要蒐集資料，根據資訊分析、判斷，找出根本問題，進而根除因忽視所致的危機。 環球經濟社社長林建山說，更重要的是，領導者保持開放胸懷，擴大組織對話，鼓勵團隊成員，勇於發言所見所聞，甚至仔細聆聽消費者的抱怨與意見，從討論對話中，尋找問題，進而解決問題。 「危機處理的原則貴在神速。」黃河明說，若事先防範仍難阻擋危機發生，領導者須正面迎戰，用最快的速度，採取緊急應變，成立危機處理小組，並指派稱職領導者，最好是由平時擔任對外橋樑的「發言人」，擔任小組召集人，便於對外溝通。 保持溝通 組織面對危機，務必保持對外溝通流暢。「千萬不要拒絕外部力量的介入。」黃河明指出，許多企業遇到危機，閉門造車，排斥外部援助，延誤黃金處理時刻，讓問題更加惡化。 危機發生時，更需注意外界溝通和導入外部資源，問題才能快速迎刃而解。黃河明擔任外商公司高階主管時，曾歷經Y2K千禧年可預期危機，與無法預料的921大地震危機，他發揮最大行動力，解決問題。 Y2K時，他花了八個月建置因應措施；921大地震時，他馬上成立危機處理小組，按照早已撰寫完成的緊急應變手冊，展開行動，不但把團隊成員全部拉到旅館作業，確保營運不因停電而中斷，並發送電子郵件，請求全球夥伴援助，更不忘利用語音系統，確認全體員工安全。 開拓視野 「危機處理要一步步做對，只要一個環節出錯，是全面受影響。」黃河明指出，如今面臨景氣低谷，景氣何時才會回升，誰也沒有確切解答，在沒有更好危機解決方法前，領導者要有固本思維，採取縮減開支、業務外包、人力派遣等策略，節省營運開支，步步為營。 張寶誠說，面對當前的未知風險，難免令人感到恐懼，領導者應訓練自己，重要關頭戰勝恐懼，保持冷靜，透過知識管理，提升危機處理能量。 這呼應了黃河明提出的強身面思維。 他認為，景氣差，正是現金水位不錯、體質好的企業，擬訂長期發展策略，培養人才與保住顧客的最佳時機。透過對大環境的理解，放大檢視危機的視角，提出長期對策，才能化危機為轉機。 危機是站在長期觀點，從現階段尋找解決問題的方案，絕非短線操作。南開科技大學校長王國明說，預防危機就得隨時了解問題。因此，他是站在人口老化趨勢上，經營學校。 透視問題 他預期未來大學過剩，學校要有獨特優勢，才有競爭力，因此他把南開定位為老人照護服務人才養成的專門學校，集中能量，開設相關課程，也派人到國外取經。另外成立永續發展單位，設定資源應用順序，推動開源節流計畫。 學預防醫學的行政院衛生署署長葉金川認為，危機都有跡象可循，危機發生時，會造成群眾恐慌，是因為資訊不足與溝通不清，只要領導者真誠面對，清楚向相關人說明、請求配合，自然能形成動員力量，用集體能量解決困難。 不放過任何可能的危機因子，及早因應，企業可望從變化中尋找機會。就如貝澤曼與華金斯共同撰寫的《透視危機》一書指出，可預期危機是分析的結果，從各種證據中，激發組織正視議題，提出有效因應，透過更多明確的指導原則，協助組織早一步辨識危機，防患未然。 【2009/01/05 經濟日報】